1、n生产过程生产过程n生产及销售预测方法生产及销售预测方法n综合计划及其总进度计划综合计划及其总进度计划p物料需求计划/JITn车间作业计划车间作业计划经营规划经营规划销售与运作规划销售与运作规划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划车间作业控制车间作业控制宏宏观观计计划划微微观观计计划划软软件件工工作作范范围围n采购管理的重要性采购管理的重要性n外购物品的理由外购物品的理由n采购作业流程分析采购作业流程分析n分散采购与集中采购分散采购与集中采购n采购策略分析采购策略分析n可变成本采购策略可变成本采购策略n固定成本采购策略固定成本采购策略n相互采购策略相互采购策略n其他采购策略其他采购策略
2、n采购物料的成本占生产成本的比例很大采购物料的成本占生产成本的比例很大n影响产品的销售、利润、品质、市场竞争力影响产品的销售、利润、品质、市场竞争力n提高采购资金的周转率可以，提高企业提高采购资金的周转率可以，提高企业资金的利用率资金的利用率n采购部门可以通过市场变化，提供新旧采购部门可以通过市场变化，提供新旧物料替换的建议物料替换的建议n减低成本、提高性能n将市场信息及时反馈给公司决策层将市场信息及时反馈给公司决策层仓库社区仓库社区-最大的仓库管理人员交流平台最大的仓库管理人员交流平台 审批？其它采购单？常规采购补充？质量？定单/质量/价格质量/交货期/价格控制点计划阶段计划阶段执行阶段执行
3、阶段财务及评价财务及评价MRP建议计划建议计划手工追加计划手工追加计划始认证供应商认证供应商供应商文档供应商文档请购单请购单预算预算/权限审查权限审查采购单生成采购单生成合并处理合并处理打印采购合同打印采购合同跟踪采购单跟踪采购单接受采购单接受采购单检验检验/免检免检退货处理退货处理付款处理付款处理供应商业绩评价供应商业绩评价终n成本因素成本因素n需求的稳定性与需求的季节需求的稳定性与需求的季节n质量因素质量因素n生产提前期生产提前期n获得空闲的生产能力获得空闲的生产能力n专利权与专门的技术专利权与专门的技术n简化企业内部的管理与业务简化企业内部的管理与业务n集中采购：由一个部门专门负责集中采
4、购：由一个部门专门负责n取得数量折扣取得数量折扣n供应商更大关注、更好的服务和质量供应商更大关注、更好的服务和质量n技术专家、注意力集中、效率高技术专家、注意力集中、效率高n分散采购：各部门自行满足采购需求分散采购：各部门自行满足采购需求n速度快速度快n运输费用底运输费用底nn可变成本计价策略可变成本计价策略n对于任何一家公司当出现需求波动时对于任何一家公司当出现需求波动时n采购方在订购在制品时，可分析供应商采购方在订购在制品时，可分析供应商n是否需要添置新设备、新厂房？n其固定成本是否已经在以前考虑过？n这次采购是否能只考虑可变成本？仓库社区仓库社区-最大的仓库管理人员交流平台最大的仓库管理
5、人员交流平台 n可变成本计价策略可变成本计价策略案例分析案例分析 甲公司和乙公司都是有一定规模的制造厂商，均向A公司长期订购了一批零部件。 丙公司向B公司长期订购了一批零部件。 B公司因内部人事变动，近来生产极不稳定，但丙公司与B公司长期合作，所以完全终止订购合同难以启齿。目前决定将新增产所需采购的零部件转向新增产所需采购的零部件转向A公司公司！ A公司非常愿意与丙公司合作，有关质量、交货期以及技术方面的问题已经谈妥，目前只剩价格.n可变成本计价策略可变成本计价策略案例分析案例分析丙公司采购代表丙公司采购代表A公司营业科科长公司营业科科长我想请教您一个些问题：贵公司为我们提供这么多零部件，需新
6、建厂房吗？目前没有这种必要！n可变成本计价策略可变成本计价策略案例分析案例分析丙公司采购代表丙公司采购代表A公司营业科科长公司营业科科长是否需要另外添加设备？ 不需要，我们前年刚投资购置了一批设备。目前这些设备的利用率只有60%，加上您们的订货也不过80%左右.n可变成本计价策略可变成本计价策略案例分析案例分析丙公司采购代表丙公司采购代表A公司营业科科长公司营业科科长由于这次订货您们增加的只是现场操作人员了？ 可以这么说。我们公司的员工待遇不错，稳定性很好，招聘新人比较容易，培训的费用也不算高，请您放心！n可变成本计价策略可变成本计价策略案例分析案例分析丙公司采购代表丙公司采购代表他们很有诚意
7、可以要求以可变成本加应得利润作为成交价格n可变成本计价策略可变成本计价策略案例分析案例分析A公司亏损了吗？公司亏损了吗？ 没有工作的员工，会有工作机会，还可挣回他们的工资；同时也增加了公司的利润.A公司营业科科长公司营业科科长n可变成本计价策略可变成本计价策略n双方互利的短期行为双方互利的短期行为n下列情况可采用该策略：下列情况可采用该策略：n市场萧条市场萧条(不景气不景气)时，新增加的订货时，新增加的订货n供应商表现出较强的订货请求欲望供应商表现出较强的订货请求欲望n大量订购，而且其生命周期很短的物品大量订购，而且其生命周期很短的物品n固定成本计价策略固定成本计价策略n分析供应商近来一定时期
8、内销售总额与其成本之间的关系分析供应商近来一定时期内销售总额与其成本之间的关系n固定成本：不随销售额增减而增减n设备、厂房折旧、税、保险费、间接部门分摊n可变成本：随销售额增减而变动n水电费、材料费、薪资、工具费n计算损益平衡点，确定供应商当前的资源利用率n因利用率提高：因利用率提高：n销售额将如何变化？n能消耗多余的存货吗？n能够降低成本吗？n利润是多少？采购员的能耐！n固定成本计价策略固定成本计价策略利用率费用100%80%60%固定成本可变成本损益点销售额n固定成本计价策略固定成本计价策略实例分析实例分析l 甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订
9、货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第一步：调查分析供应商的产品成本结构1.月销售额：3,000,000元2.直接从业人数：70人3.每人每月工作：8*25=200小时4.设备利用率：70%5.每人每月实际有效工作：8*25*0.7=140小时6.零件100%外购7.单价中：材料费30元，加工费260元，利润30元8.加工费：260元/小时，1小时/个9.费率：设备折旧 80元/小时、设备可变费率 40元/小时，劳务费率90元/小时，管理费率50元/小时n固定成本计价策略固定成本计价策略实例分析实例分析l 甲公司每月向乙公司订购9,800
10、件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第二步：调查分析固定成本与可变成本1.固定成本=1,274,000元/月u设备固定费用 9,800*80=784,000元/月u管理费 50*9,800=490,000元/月2.可变成本=1,568,000元/月u劳务费 90*9,800=882,000元/月u设备可变费用=40*9,800=392,000元/月u材料费=30*9,800(个)=294,000元/月3.总费用=2,842,000元/月n 第三步：作图第三步：作图利用率费用100%90%70
11、%固定成本1,274,000元可变成本损益点2,528,000元销售额3,136,000元2,842,000元294,000元n固定成本计价策略固定成本计价策略实例分析实例分析l 甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第四步：计算损益平衡点及损益情况1.当销售额为9,800*320=3,136,00元时，平衡点：u1,274,000/(1-1,568,000/3,136,000)=2,548,000元2.损益平衡点状况u固定成本=1,274,000元(总费用的5
12、0%)u可变成本=1,274,000元(总费用的50%)u利润=03.当前损益情况：u当前销售总额=3,000,000元u损益额(利润)=3,000,000*(1-160/320)-1,274,000=226,000元n固定成本计价策略固定成本计价策略实例分析实例分析l 甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？1.利用率提高至90%后：u每人每月实际劳动时间200*0.9=180小时u每月实际有效作业时间180*7
13、0(人)=12,600小时u该月可订货量：12,600个(1个/小时)u固定成本=1,274,000元/月(不变)u可变成本=2,016,000元/月u总成本=3,290,000元/月n固定成本计价策略固定成本计价策略实例分析实例分析l 甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？1.利用率提高至90%后：总成本=3,290,000元/月2.价格构成分析u加工费率=102.2元/小时u变动费率40/小时u固定费率80*
14、(70/90)=62.2/小时u劳务费=90元/小时(不变)u一般管理费=50*(70/90)=38.8元/小时u单价=291元u材料费=30元；利润=30元u加工费=102.2+90+38.8=231元n固定成本计价策略固定成本计价策略实例分析实例分析l 甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？1.利用率提高至90%后：总成本=3,290,000元/月2.价格构成分析：单价=291元3.分析价格能降低多少？u利用
15、率改变时，采购总额差异分析u利用率70%：320*9,800=3,136,000元u利用率90%：291*12,600=3,666,600元u差异=530,600元(可变成本+利润)u利用率改变后，成本降低=365,400元u利用率70%：320*12,600=4,032,000元u利用率90%：291*12,600=3,666,600元n固定成本计价策略固定成本计价策略实例分析实例分析l 甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第六步：交涉与洽谈1.若单价仍为3
16、20元，造成双重固定费，买方吃暗亏2.单价=291元在这种情况下合乎情理的计算3.虽然利润率下降，但利润额增加，钱赚多了，哈哈n相互性采购策略相互性采购策略n如：钢铁厂与汽车制造厂、纸浆厂与化工厂如：钢铁厂与汽车制造厂、纸浆厂与化工厂.n相互性采购的优点：相互性采购的优点：n对销售量的预测比较准确n采购与销售可获得良好的经济平衡n减少运输成本n减轻负担的利息n减少销售与广告的费用n相互性采购的缺点相互性采购的缺点n限制了对供应商的自由选择n价格常常偏高n有可能失去新产品转换的时机n可能导致品质、服务、效率越来越差、价格却越来越高的循环n互相采购策略互相采购策略实例分析实例分析l 甲公司每月欲向
17、乙公司订购20,000斤原材料，单价61元/斤(原来的采购单价为60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的产品，由此可减少呆帐的比率为3%，甲公司按照如下步骤进行损益分析：l第一步：采购价格本身的损益分析每月亏损额：(61-60)*20,000=20,000元/月l第二步：分析呆帐损益额(减少)每月获益额：1,500,000*0.3%=4,500元/月l第三步：分析广告费减少情况(广告费的比率0.25%)每月获益额：1,500,000*0.25%=3,750元/月n互相采购策略互相采购策略实例分析实例分析l 甲公司每月欲向乙公司订购20,000斤原材料，单价61元/斤(原来的
18、采购单价为60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的产品，由此可减少呆帐的比率为3%，甲公司按照如下步骤进行损益分析：l第四步：计算利息采购货款付出到销售并回收货款期间，利息以每月2钱5厘计算0.00025*1,220,000*120=36,600元(因互相采购所承担的利息=0)l第五步：计算总损益额总损益额=4,500+3,750+36,600-20,000=24,850元/月(每月多得利润)10日30日20日30日60日原料验收原料入库开始制造付采购款产品完成买卖完成收入货款日n优化采购物品的流程优化采购物品的流程n由于中间商的介入，会使商品的价格增高由于中间商的介入，会
19、使商品的价格增高n对不必要的中间商应予以除去对不必要的中间商应予以除去n节省中间商的利润、销售费用、运输费用等.n直接向生产企业购买，有时：n采购品种增多、管理复杂、各种费用增加n优化采购流程优化采购流程n规格品及标准件由专业公司大量销售价格便宜n具有地区性的特殊零件，应该利用代理商去购买n特殊定制的产品应向制造商直接订购n金额少，批量小的采购，可直接现有的流通渠道采购，若长期使用可直接向生产企业购买n充分了解供应商的意图充分了解供应商的意图n需求不足，导致资源利用率低，希望得到提高需求不足，导致资源利用率低，希望得到提高n希望将目前的库存积压品处理掉，以求资金希望将目前的库存积压品处理掉，以
20、求资金n供应商有充足的资金，期望开拓市场供应商有充足的资金，期望开拓市场n供应商希望获得买方的技术资产，或通过配合买供应商希望获得买方的技术资产，或通过配合买方的技术，来革新自己的技术方的技术，来革新自己的技术n通过与买方交易得到银行或外部的信用通过与买方交易得到银行或外部的信用n只想多赚利润。利润率虽低，只要利润多只想多赚利润。利润率虽低，只要利润多n供应商的促销策略供应商的促销策略n利用供应商对产品的价格计算方法利用供应商对产品的价格计算方法n近似计算法近似计算法n无论形状如何，均以重量计算价格n详细计算法详细计算法n很少有企业能够完全通过详细计算得到产品的价格n总是有部分是通过估算得到的
21、n在供应商不景气的情况下采购在供应商不景气的情况下采购n当需求小于供给当需求小于供给n需求大于供给限制价格上涨到最小程度需求大于供给限制价格上涨到最小程度n 资源调查、供应商认证资源调查、供应商认证n 建立供应商主文件建立供应商主文件n 询价询价n 记录报价记录，选择供应商记录报价记录，选择供应商n 生成请购单生成请购单n 审核采购项目、确认采购员购买权限、批量合并审核采购项目、确认采购员购买权限、批量合并n 发放采购订单发放采购订单 n 采购过程控制采购过程控制n 查询供方进度查询供方进度n 验收入库验收入库n 验收报告验收报告n 结清结清 付款结算付款结算 评价供应商业绩评价供应商业绩n库
22、存的性质和必要性库存的性质和必要性n有效库存的必要条件有效库存的必要条件n经济订货批量模型经济订货批量模型n订货点与安全库存订货点与安全库存n固定间隔订货模型固定间隔订货模型n典型制造企业的持有库存类型典型制造企业的持有库存类型n原材料、购入零部件原材料、购入零部件n在制品在制品n产成品产成品n工具、模具、刀具、油漆等工具、模具、刀具、油漆等n在途商品在途商品n闲置设备等闲置设备等：需要事先储备的物料需要事先储备的物料n 通过需求预测实现：实际需求与计划偏离，实际需求与计划偏离，.保险储备保险储备n 在物料主文件中由用户设定安全库存n按物料的ABC分类区别对待n按生产类型区别对待：MTS放在成
23、品层，ATO放在通用件，MTO/ETO针对原材料、毛坯n对提前期的不确定性大的物料，可采用安全提前期n 当实际库存低于安全库存时，系统会自动生成定单建议用户不足.：不因设备临时故障而混乱，保持生产的连续性不因设备临时故障而混乱，保持生产的连续性：批量生产或采购批量生产或采购工序间在制品、运输途中工序间在制品、运输途中.常用物料涨价储备常用物料涨价储备.，防止脱销，防止脱销n归入“不可动用量”，不参与需求计算n库存控制的目标：库存控制的目标：n 根据产品的计划要求来控制库存根据产品的计划要求来控制库存n一个有效的库存计算系统一个有效的库存计算系统确定持有和订货库存n可靠的需求预测：可靠的需求预测
24、：包括的预测失误的说明n对生产对生产/采购提前期及其变化幅度的了解采购提前期及其变化幅度的了解n对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价n库存物料明细的分类系统库存物料明细的分类系统n库存成本：库存成本：n持有成本：占有库存现金持有成本：占有库存现金.n利息、保险、税、折旧、退化、变质、损坏、偷窃、损耗、与存储成本(供热、供电、租金、保安)n所占资金可能投资于别处的机会成本n订货成本：订货到收到库存的成本订货成本：订货到收到库存的成本n订货批量、运送、检验、临时存储.n缺货成本：当需求大于库存供应量时缺货成本：当需求大于库存供应量时n停工待料的损
25、失n紧急定货的额外开支n客户索赔n丧失市场的经济损失.：n把管理重点放在把管理重点放在20%的物料上的物料上品种数品种数库存价值库存价值10-20%15-30%60-80%10-20%15-30%60-80%n把管理重点放在把管理重点放在20%的物料上的物料上nA类物料：每月盘点一次，允许盘点误差 0.2%nB类物料：每季盘点一次，允许盘点误差 1%nC类物料：半年盘点一次，允许盘点误差 5%n订货成本与持有成本之间平衡订货成本与持有成本之间平衡n年总成本最小，估计出最优订货批量年总成本最小，估计出最优订货批量n基本经济批量模型n非即期交货的经济批量模型n数量折扣模型n订货成本与持有成本之间平
26、衡订货成本与持有成本之间平衡平均订货水平一年时间Q平均订货水平一年时间Q多次订货平均库存低(持有成本低)，订货成本高偶尔订货平均库存高(持有成本高)，订货成本低n基本经济批量模型基本经济批量模型年订货成本年持有成本TCSQDHQ2D：年需求单位数；S：订货成本； H：单位持有成本； Q：单位订货批量HDSQ20DQ0n基本经济批量模型基本经济批量模型HDSQ20SQDHQTC2SQDHQ2年成本订货量n非即期交货的经济订货批量模型非即期交货的经济订货批量模型n当公司既是生产者又是用户时，当送货延期最大存货时间生产与使用生产与使用生产与使用只使用只使用只使用运作规模maxI0Q供货速度循环时间作
27、业时间ptutn非即期交货的经济订货批量模型非即期交货的经济订货批量模型备货成本持有成本minTCSQDHI0max)2(pQtp/0uQtu/0循环时间作业时间)(0000maxuppQupQQutQIp2maxIIaverageuppHDSQ20n批量折扣批量折扣订货数量订货数量元元/每箱每箱1 442045 691770以上14购买成本订货成本持有成本TCPDSQDHQ)2(P：单价年成本订货量PDSQDHQTC)2(SQDHQ)2(PD经济订货批量n批量折扣批量折扣持有成本为常数持有成本为常数EOQSQDHQ2年成本订货量aTCbTCcTCn何时订货？何时订货？n在库存持有量能够满足等
28、待订货期间的需求时下订单在库存持有量能够满足等待订货期间的需求时下订单n订货点（再订货时的库存量订货点（再订货时的库存量ROP）n需求率n生产/采购提前期n需求与提前期的可变化量n可接受的缺货风险程度n若需求和提前期为常数时：若需求和提前期为常数时：LTdROPLT：生产/采购提前期； d：需求率n安全库存安全库存n能够减少提前期内的缺货风险能够减少提前期内的缺货风险安全库存提前期内的期望需求ROP订货点ROP安全库存LT发放订单验收入库提前期内最大可能需求提前期内期望需求n服务水平服务水平n提前期内需求不超过供给的可能性提前期内需求不超过供给的可能性dLTzROP提前期内的期望需求安全库存期
29、望需求无缺货的概率缺货风险0缺货风险）（服务水平 1：生产/采购提前期需求的标准差dLTZ：标准差数n为什么要使用固定间隔模型为什么要使用固定间隔模型n有时必须在固定的时间间隔下订单有时必须在固定的时间间隔下订单订货点ROP安全库存LT发放订单验收入库订货数量发放订单发放订单订货数量订货数量订货间隔订货间隔n为什么要使用固定间隔模型为什么要使用固定间隔模型n有时必须在固定的时间间隔下订单有时必须在固定的时间间隔下订单安全库存LT发放订单验收入库订货数量发放订单发放订单IOIO验收入库验收入库订货数量订货数量n固定数量模型只需要防止提前期缺货固定数量模型只需要防止提前期缺货n固定间隔模型固定间隔
30、模型n必须防止提前期与下一个订货周期的缺货必须防止提前期与下一个订货周期的缺货n固定间隔模型比固定数量模型需要更大的安全库存固定间隔模型比固定数量模型需要更大的安全库存n优点：通过定期观测，可严格控制优点：通过定期观测，可严格控制A类物料；不需要类物料；不需要连续监测库存变化；固定间隔可以进行更有效的批量连续监测库存变化；固定间隔可以进行更有效的批量（同供应商的不同产品也可并单）合并（同供应商的不同产品也可并单）合并n缺点：持有成本大缺点：持有成本大订货时持有数量安全库存保护间隔内的期望需求订货批量ALTOIzLTOIdd)(n 建立完整的库存信息建立完整的库存信息v 与计划安排有关的参数：如
31、提前期、安全库存量、批量规则、允与计划安排有关的参数：如提前期、安全库存量、批量规则、允许报废系数等许报废系数等v 与库存控制有关的参数：如与库存控制有关的参数：如ABC分类码、盘点周期、发放方式等分类码、盘点周期、发放方式等v 与采购有关的信息：如订货费用、单位成本、供应商、年订货数与采购有关的信息：如订货费用、单位成本、供应商、年订货数量等量等n 严格控制库存状态更新，保证库存准确性严格控制库存状态更新，保证库存准确性n建立健全库存管理的各项规章制度建立健全库存管理的各项规章制度n 建立适合于企业的库存控制机制建立适合于企业的库存控制机制v 确定合适的安全库存量确定合适的安全库存量v 确定
32、订货批量遵循的规则确定订货批量遵循的规则v 确定生产和采购的提前期确定生产和采购的提前期v 根据物料类别，确定盘点周期根据物料类别，确定盘点周期v 确定物料发放的方式确定物料发放的方式n独立需求与相关需求独立需求与相关需求nMRP概述概述nMRP的输入的输入nMRP方法方法n独立需求：产成品独立需求：产成品n相关需求：用于生产产成品的组件和部件相关需求：用于生产产成品的组件和部件n独立需求在一定时期内比较稳定；相关需求独立需求在一定时期内比较稳定；相关需求趋于偶发性或成块性趋于偶发性或成块性n独立需求必须经常持有独立需求必须经常持有n相关需求只要在生产过程中要使用的时候存相关需求只要在生产过程
33、中要使用的时候存在在n定货点法的局限性定货点法的局限性ttt时间数量安全库存量消耗安全库存消耗安全库存定货点不变定货点升高tn定货点法的局限性定货点法的局限性没有按照各种物料真正需用时间来确定定货日期库存积压库存积压配套困难配套困难仓库社区仓库社区-最大的仓库管理人员交流平台最大的仓库管理人员交流平台 定货点法定货点法MRP闭环闭环MRPMRP IIMRPII/JITERPERPIIMRPII计算机技术计算机技术第一代计算机第一代计算机（电子管）（电子管）第二代计算机第二代计算机（晶体管）（晶体管）第三代计算机第三代计算机（集成电路）（集成电路）第四代计算机第四代计算机（大规模集成电路）（大规
34、模集成电路）第五代计算机第五代计算机（超大规模集成电路）（超大规模集成电路）网络通讯技术网络通讯技术? 相关技术相关技术CPM（关键路线法）（关键路线法）PERT（计划评审技术）（计划评审技术）GT（成组技术）（成组技术）看板管理看板管理TQCJITCAD/CAPP/CAM/NCFMSDSSAS/RSCIMSOPT（优化生产技术）（优化生产技术）精益生产精益生产约束理论约束理论先进制造技术先进制造技术敏捷制造敏捷制造虚拟制造虚拟制造动态联盟动态联盟CRM/SCM网络化制造网络化制造数码工厂数码工厂1955年年1960年年1970年年1975年年1985年年1980年年1990年年1995年年2
35、000年年年份年份MRP原理的特点原理的特点原原 理理 基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求计划 反映生产管理的客观规律特点特点 需求优先级计划 分时段计划 可快速修订的计划均衡均衡历史资历史资料料不考不考虑虑有余有余定时定时不考不考虑虑不均不均衡衡考虑考虑减少减少需要需要时时考虑考虑主生产计划主生产计划( MPS )工作中心可行？可行？粗能力计划粗能力计划( RCCP )资源清单库存记录物料需求计划物料需求计划( MRP )能力需求计划能力需求计划( CRP )可行？可行？执行物料计划执行物料计划( 加工、采购 )执行能力计划执行能力计划( 投入/产出 )关键工作中心 （瓶颈工序）
36、库存记录产品配置物料清单工艺路线潜在客户预测合同自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变实时应变逻辑流程逻辑流程闭环闭环MRP不能告诉企业不能告诉企业：执行结果为企业带来什执行结果为企业带来什么么执行结果是否符合企业执行结果是否符合企业可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业逻辑流程图逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价 物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成(核心）可行？ 产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数
37、据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRPn 主生产计划主生产计划(总进度计划总进度计划)n 主生产计划主生产计划(总进度计划总进度计划)主主生生产产计计划划的的输输出出结结果果物 料 号: M1000现有库存量：8计划日期：98/01/31物料名称: TTI-3F安全库存量：5计 划 员：SS提 前 期：1批 量：1012345678时段当前02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/24预测量55555555合同量12827613毛需求128576513计划接受量10预计可用库存量86/6-2/8-2/8-7/13-14/6-20/10-25/5-38
38、/12净需求7*2*5*13*计划产出量10101020计划投入量10101020可供销售量62142销产供13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2n虚拟件虚拟件n作为一种过渡件作为一种过渡件n为了处理设计图纸与制造工艺间的差异n无需加工，提前期为零，没有库存XPABXABn虚拟件虚拟件n代表一种规格和数量完全相同的材料代表一种规格和数量完全相同的材
39、料n简化库存发料n无需加工，提前期为零，可以有库存XABCDEYABCGSPABCXDEPYGSPn模块化的模块化的BOM表表电子挂钟（100）机芯通用件(100)钟盘(100)基本组件钟框（100）塑料（20）红（10）白（10）金属（60）凸（30）平（30）木雕（20）鹰（10）屋（10）电池可选件(50)盘面（100）黑色（50）字型1（20）字型2（30）金色（50）字型1（20）字型2（30）秒针（100）黑（50）红（50）分针（100）花纹1（50）花纹2（50）时针（100）花纹1（50）花纹2（50）n物料主文件中的信息物料主文件中的信息n说明物料的各种参数属性及有关信息说
40、明物料的各种参数属性及有关信息n反映物料同各种管理功能之间的联系反映物料同各种管理功能之间的联系n同设计管理有关的信息n同物料管理有关的信息n同计划管理有关的信息n同销售管理有关的信息n同成本管理有关的信息n同质量管理有关的信息n物料主文件的维护物料主文件的维护n在物料管理或库存管理模块中维护n解决的问题解决的问题n处理逻辑处理逻辑处理的问题 需要信息 生产什么? 生产多少? 何时完成? 主生产计划 需要用到什么? BOM 表、设计更改通知 已有什么？ 库存信息 已定货量？到货时间？ 已下达定单的跟踪信息 已分配量？ 领料单 还缺什么？生产多少？ 批量规则、安全库存、成品率 何时开工 提前期
41、XA (1)C (2)O (2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有量=50时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010 51010101020202020102020202010
42、102020202030 30 51010103040504040303010 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划40某个时段物料的某个时段物料的可用量可用量=该时段的该时段的现有现有库存量库存量生产用生产用分配量分配量 ( 车间定单将使用的原材料或半成品车间定单将使用的原材料或半成品 ，尚未出库，尚未出库) 销售用销售用分配量分配量 ( 提货单将使用的成品或备件，尚未出库提货单将使用的成品或备件，尚未出库) +计划接收计划接收量量 (执行中的定单，预期到货，即将入库执行中的定单，预期到货，即将入库) 不可动用不可动用量量 ( 不参与净需求计算的库存量不参与净需求计算的库存量 )
43、 安全库存量安全库存量 （最小库存量（最小库存量 ) 必要时可动用，但系统会建议补充必要时可动用，但系统会建议补充n 计划对象：计划对象：BOM展开的全部相关件、全部工作中心、展开的全部相关件、全部工作中心、 全部工艺路线全部工艺路线n 不但考虑计划定单、确认定单，而且考虑正在执行和未完成的定单不但考虑计划定单、确认定单，而且考虑正在执行和未完成的定单n 工作中心日历工作中心日历n 确定超负荷时段：开始和结束时间确定超负荷时段：开始和结束时间物料需求计划：物料需求计划： 对象：物料1物料2物料3 能力需求计划能力需求计划：对象：工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工
44、艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20加工任务加工任务计划/确认/下达定单工艺路线工艺路线能力需求计划能力需求计划工作中心工作中心能力能力需用需用能力能力可用可用能力能力需用需用负荷负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1. 多少负荷？多少负荷？2. 需用能力？需用能力？3. 可用能力？可用能力？4. 平衡负荷平衡负荷/能力。能力。平衡负荷计划定单未结定单n 设置正确的时区与时界设置正确的时区与时界n 引起计划更改的因素引起计划更改的因素n 工程设计更工程设计更 、客户订单变化客户订单变化 n 物料拖期物料拖期 、能力变化能力变化n 零散计划的干扰零散计划的
45、干扰 n 计划更新计划更新n 全重排法：全重排法：n 主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编制物料需求计划n 优点：计划全部理顺，避免差错 n 缺点：计划影响面大，计算时间长 n 净改变法净改变法n 系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，运行时，只展开受变动影响的部分物料 n 优点：修改量小，运行速度快 n 缺点：大量频繁地局部修改会产生全局性的差错。起点需求时界计划时界总装提前期累计提前期计划期n计划模拟是计划模拟是必不可少的必不可少的功能功能 运行中的数据调整修改模拟用的原始数据方案 1修订后的数据方案 2方案 3 决 策 复 制 拷 贝n意义意义nMRPII的核心的核心nMR
46、P是是MPS需求的进一步展开，也是实现需求的进一步展开，也是实现 MPS 的保的保证和支持证和支持 n作用作用n根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量要生产的全部加工件和采购件的需求量 n根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量要生产的全部加工件和采购件的需求量 n转换成能力需求，进行能力验证转换成能力需求，进行能力验证 n提出建议性的加工和采购定单提出建议性的加工和采购定单MRP案例案例分析分析nJIT的理念的理
47、念nJIT的目标的目标nJIT系统的基本部分系统的基本部分n产品设计要素产品设计要素n生产过程设计生产过程设计n人员组织要素人员组织要素n制造计划与控制制造计划与控制n 生产运作系统生产运作系统n 使得在制品与产成品库存量很低使得在制品与产成品库存量很低n 包含生产全过程包含生产全过程n 存货水平最低、浪费最少、空间占用最小、事务处理流程最短最少n MRP依赖计算机，复杂细致n JIT依靠视/听信号，简单n 最适用于最适用于MTO的的生产模式的的生产模式n JIT理念中的浪费理念中的浪费n观看设备运行观看设备运行(Watching a machine run)n等待零部件等待零部件(Waiti
48、ng for parts)n点数部件点数部件(Counting parts)n超量生产超量生产(Overproduction)n长距离搬运物品长距离搬运物品(Moving parts over long distances)n库存库存(Storing inventory)n查找工具查找工具(Looking for tools)n机器故障机器故障(Machine breakdown)n返工返工(Rework)理想理想n 零残次零残次(zero defects)n 最短调整准备时间最短调整准备时间(zero set-up time)n 零库存零库存(zero inventory)n 最低搬运量最低
49、搬运量(zero handling)n 最低的故障率最低的故障率(zero breakdowns)n 最短生产提前期最短生产提前期(zero lead time)n 最小生产批量最小生产批量(lot size of one)实际实际n 消除中断消除中断n 使系统具备柔性使系统具备柔性n 减少换产时间和生产提前期减少换产时间和生产提前期n 存货量最小存货量最小n 消除浪费消除浪费n 标准化零部件标准化零部件n 成本底、管理过程程序化、标准化加工n 模块化设计模块化设计n 标准化的延续。减少部件种类数n 产品设计质量产品设计质量n 小批量小批量n 较少占用空间和资金投入n 使工序衔接更加紧密n 减
50、小提前期n 使得更容易发现质量问题n 使工序之间更加互相依赖n 减小搬运成本n 提高柔性和质量n使用标准容器进行控制，容易检查、点数和搬运n传送小批量可以增加物料顺利流动，缩短排队等待时间n 减少换产时间减少换产时间1. 区分内部调整准备和外部调整准备活动2. 将内部调整准备转为外部调整准备3. 使调整准备的各种活动或操作尽量流畅4. 以并行的形式去完成调整准备的各项工作或者尽量排除这些活动5. 对员工进行培训6. 对设备和工艺进行改造n 减少换产时间的技术减少换产时间的技术l 将整个调整作业录下来进行分析，检查不必要的作业，如果有工程师、管理人员和一线员工一起参与，将会很成功。l 预先调整所
