1、做一做说一说想一想一、什么是发展与管理？一、什么是发展与管理？二、当前学校发展与管理遇到了哪些问题？二、当前学校发展与管理遇到了哪些问题？三、如何解决这些问题？三、如何解决这些问题？一、解析一、解析“发展发展”与与“管理管理”发展：是指事物由小到大，由简到繁，由发展：是指事物由小到大，由简到繁，由低级到高级，由旧物质到新物质的运动变低级到高级，由旧物质到新物质的运动变化过程。化过程。 学校发展：是一个内涵十分丰富的概念，学校发展：是一个内涵十分丰富的概念，主要指学校在原有基础上的变化过程。主要指学校在原有基础上的变化过程。一、解析一、解析“发展发展”与与“管理管理” 1 1、泰勒：、泰勒： 管
2、理是一门怎样建管理是一门怎样建立目标，然后用最好立目标，然后用最好的方法经过他人的努的方法经过他人的努力来达到的艺术。力来达到的艺术。（一）经典定义（一）经典定义管理的含义管理的含义一、解析一、解析“发展发展”与与“管理管理” 2 2、法约尔：、法约尔： 管理就是计管理就是计划、组织、指划、组织、指挥、协调、控挥、协调、控制。制。一、解析一、解析“发展发展”与与“管理管理” 3 3、西蒙：、西蒙： 管理就是管理就是决策。决策。一、解析一、解析“发展发展”与与“管理管理”4 4、马克斯、马克斯韦伯：韦伯： 管理就是协调活管理就是协调活动。动。一、解析一、解析“发展发展”与与“管理管理” 5 5、
3、美国管理协会：、美国管理协会：管理是通过他人的管理是通过他人的努力来达到目标。努力来达到目标。一、解析一、解析“发展发展”与与“管理管理”（二）本义（二）本义是指一种类似于笛的管乐器，后泛指管是指一种类似于笛的管乐器，后泛指管 乐器。管，如箎，六孔，箎有七孔，十二乐器。管，如箎，六孔，箎有七孔，十二月之音，物开地牙，故谓之管。从竹官声。月之音，物开地牙，故谓之管。从竹官声。治玉也。顺玉之文而剖析之。玉之未理治玉也。顺玉之文而剖析之。玉之未理者为璞，是理为剖析也。从王里声。者为璞，是理为剖析也。从王里声。一、解析一、解析“发展发展”与与“管理管理”（三）含义（三）含义管理就是通过计划、组织、领导
4、和控制，管理就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。有效实现目标的社会活动。一、解析一、解析“发展发展”与与“管理管理”管理的目的管理的目的 ：有效实现目标，所有的管理行：有效实现目标，所有的管理行为，都是为实现目标服务的；为，都是为实现目标服务的；实现目的的手段：计划、组织、领导和控制；实现目的的手段：计划、组织、领导和控制；管理的本质：协调；管理的本质：协调；管理的对象：以人为中心的组织资源与职能活管理的对象：以人为中心的组织资源与职能活动。动。一、解析一、解析“发展发展”与与“管理管理” （四）学
5、校管理（四）学校管理 是学校领导和管理者根据教育政策和是学校领导和管理者根据教育政策和教育规律，通过一系列协调性活动，有效教育规律，通过一系列协调性活动，有效地整合、利用校内外各种教育资源，以提地整合、利用校内外各种教育资源，以提高学校办学水平和教育教学质量的创造性高学校办学水平和教育教学质量的创造性实践过程。实践过程。二、当前学校发展与管理遇到了哪些问题？ 周部长在一次讲话中说：周部长在一次讲话中说：“教育事业在短的时间里实现了如此巨大的历史性的跨越，一定会伴随许多问题，特别是一些深层次的矛盾会逐步暴露出来。” 教育事业发展了，而优质教育资源不足。学校规模发教育事业发展了，而优质教育资源不足
6、。学校规模发展了，而地区、学校之间的差别更扩大了，人民对教展了，而地区、学校之间的差别更扩大了，人民对教育的满意程度并不高。育的满意程度并不高。 这是这是“马太效应马太效应”在教育上的反映。社会上的强势群在教育上的反映。社会上的强势群体在资本、技术、经验、文化、关系、权利上占有强体在资本、技术、经验、文化、关系、权利上占有强势，在受教育上，特别是占有优质教育资源上也占优势，在受教育上，特别是占有优质教育资源上也占优势。势。二、当前学校发展与管理遇到了哪些问题？不重视（观念）不重视（观念） 不均衡（布局和资源配置）不均衡（布局和资源配置） 不协调（体系：结构和制度）不协调（体系：结构和制度） 可
7、持续性差可持续性差 评价标准偏评价标准偏 内在品质低内在品质低三、管理的起点：认识自己的学校三、管理的起点：认识自己的学校怎样认识自己的学校怎样认识自己的学校SWOT分析：分析：第一步：结合学校实际，列出影响学校组织发展第一步：结合学校实际，列出影响学校组织发展的关键因素（头脑风暴）的关键因素（头脑风暴）学校组织发展学校组织发展的优势（）的优势（）外部环境的发外部环境的发展机会（）展机会（）学校组织发展学校组织发展的劣势（）的劣势（）外部环境的威外部环境的威胁（）胁（）三、管理的起点：认识自己的学校三、管理的起点：认识自己的学校第二步：将优势、劣势、机会和威胁两两组合，分别寻第二步：将优势、劣
8、势、机会和威胁两两组合，分别寻求解决某一具体问题的组织发展战略。求解决某一具体问题的组织发展战略。优势（）优势（）、劣势（）劣势（）、机会（）机会（）、战略战略、战略战略、威胁（）威胁（）、战略战略、战略战略、三、管理的起点：认识自己的学校三、管理的起点：认识自己的学校第三步：整合、优化、第三步：整合、优化、战略，寻求学校组织发展的整体战战略，寻求学校组织发展的整体战略或过程战略，确立学校组织发展的基略或过程战略，确立学校组织发展的基本框架。本框架。四、学校发展学校发展“生命周期生命周期”、“第二第二曲线曲线”及其启示及其启示 （一）生命周期理论（一）生命周期理论 是经济与管理学理论中最普遍的
9、假设之一。是经济与管理学理论中最普遍的假设之一。 它主要描述了某个企业或某种产品、某种技术它主要描述了某个企业或某种产品、某种技术都有一个从产生到消亡的周期，期间一般要经过都有一个从产生到消亡的周期，期间一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，四个阶段，呈现出呈现出S S状的发展曲线。状的发展曲线。 四、学校发展学校发展“生命周期生命周期”、“第二第二曲线曲线”及其启示及其启示发发 展展 趋趋 势势培育期培育期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰败期衰败期 时间时间第一曲线第一曲线四、学校发展学校发展“生命周期生命周期”、“第二第二曲线曲线”及其启示及其启示
10、（二）扬（二）扬莫里森的第二曲线理论（莫里森的第二曲线理论（1996年）年）1、“每一行业都必须面临第二曲线，因为这是由每一行业都必须面临第二曲线，因为这是由外部变化引起的，并非由一个公司本身能控制外部变化引起的，并非由一个公司本身能控制的的”。2、两条曲线在事物的发展过程中总是相对应的，、两条曲线在事物的发展过程中总是相对应的，组织或个人发展的过程就是两条曲线不断交替组织或个人发展的过程就是两条曲线不断交替发展的过程。发展的过程。四、学校发展学校发展“生命周期生命周期”、“第二第二曲线曲线”及其启示及其启示（二）扬（二）扬莫里森的第二曲线理论莫里森的第二曲线理论3、两条曲线之间总是有矛盾冲突
11、的，但作为一、两条曲线之间总是有矛盾冲突的，但作为一个企业的个企业的“关键人物关键人物( 决策者决策者)”永远不要停永远不要停止寻求更好的策略。止寻求更好的策略。4、在第二曲线阶段企业取得成功的最主要原因、在第二曲线阶段企业取得成功的最主要原因就是就是“领会变化领会变化”。 5、两曲线之间是有较大跨度的，所以企业发展两曲线之间是有较大跨度的，所以企业发展目标的跨越往往是突变的，是一种质的变革。目标的跨越往往是突变的，是一种质的变革。四、学校发展学校发展“生命周期生命周期”、“第二第二曲线曲线”及其启示及其启示（三）（三）第一曲线和第二曲线的基本关系第一曲线和第二曲线的基本关系 死亡之谷死亡之谷
12、发发 展展 趋趋 势势培育期培育期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰败期衰败期 时间时间第一曲线第一曲线第二曲线第二曲线四、学校发展学校发展“生命周期生命周期”、“第二曲线第二曲线”及其启示及其启示思考：思考：对于学校这一教育组织而言，是否也存在这一类对于学校这一教育组织而言，是否也存在这一类似现象？如果存在，那么学校又该借助于怎样的似现象？如果存在，那么学校又该借助于怎样的动力机制来尽可能地缩短培育期、促进成长期、动力机制来尽可能地缩短培育期、促进成长期、延长成熟期甚至消除衰退期，保持持续向上的发延长成熟期甚至消除衰退期，保持持续向上的发展朝气，使之愈久弥新呢？展朝气，使之愈久弥新呢？ 四、学
13、校发展学校发展“生命周期生命周期”、“第二第二曲线曲线”及其启示及其启示这些这些现象在学校领域客观存在着：现象在学校领域客观存在着：一些学校在经过初创期的努力后步入了学校发展的成长期以一些学校在经过初创期的努力后步入了学校发展的成长期以至成熟期，保守思想逐渐成为学校管理者的主导意识，终使学至成熟期，保守思想逐渐成为学校管理者的主导意识，终使学校提前走向衰退期。校提前走向衰退期。一些历史较为悠久并且曾经培育出一部分一些历史较为悠久并且曾经培育出一部分“名人名人”的学校，的学校，由于学校教育改革的步伐滞后，实质上处于长年的衰退过程中。由于学校教育改革的步伐滞后，实质上处于长年的衰退过程中。一些处在
14、发展成熟期且办学质量与水平俱佳的学校，由于未一些处在发展成熟期且办学质量与水平俱佳的学校，由于未能对学校发展内外环境的变化如区域优势的渐失、增班扩容后能对学校发展内外环境的变化如区域优势的渐失、增班扩容后教育优质资源的稀释等及时作出战略调整，使学校处于被动的教育优质资源的稀释等及时作出战略调整，使学校处于被动的应对之中，这以形式上依然应对之中，这以形式上依然“优质优质”、实际上渐趋、实际上渐趋“薄弱薄弱”之之境的部分学校为代表。境的部分学校为代表。 四、学校发展学校发展“生命周期生命周期”、“第二第二曲线曲线”及其启示及其启示（四）给我们的启示（四）给我们的启示 1 1、学校发展的第二曲线理论
15、，是学校在现有发学校发展的第二曲线理论，是学校在现有发展基础上，为继续寻求发展新突破、达成发展展基础上，为继续寻求发展新突破、达成发展新目标而采取的一种面向未来的学校发展策略新目标而采取的一种面向未来的学校发展策略。 2 2、校长是实现曲线转换的校长是实现曲线转换的“关键人物关键人物” ” 。 3 3、增强学校的自我更新能力增强学校的自我更新能力。 4 4、发挥全体教职员工的智慧。发挥全体教职员工的智慧。学校组织与其它组织的区别与联系 学校发展的外部环境主要在于各级政府、教育行学校发展的外部环境主要在于各级政府、教育行政主管部门的政策与导向政主管部门的政策与导向 ； 内部环境关键在于校长素养和
16、教师专业发展水平内部环境关键在于校长素养和教师专业发展水平 ； 学校发展在达到第二曲线的方式学校发展在达到第二曲线的方式方面是渐变而非方面是渐变而非突变；突变； 两者内在的契合性（如成功学校发展策略与第二两者内在的契合性（如成功学校发展策略与第二曲线原理）是一致的曲线原理）是一致的。返回返回 当我们从教学、科研、德育、后勤等岗位进到管理层，往当我们从教学、科研、德育、后勤等岗位进到管理层，往往是充满信心的，相信我们有能力做好新的工作。往是充满信心的，相信我们有能力做好新的工作。 上岗之前也做了一些思想准备。如，我的愿景、目标是什上岗之前也做了一些思想准备。如，我的愿景、目标是什么？我怎么才能比
17、前一任领导干得更好？群众对上届领导么？我怎么才能比前一任领导干得更好？群众对上届领导最大的意见是什么？这个问题是他没有发现还是不敢闯这最大的意见是什么？这个问题是他没有发现还是不敢闯这个个“雷区雷区”？群众对我的期望是什么？群众对我的期望是什么？ 我在群体中有多大的影响力？我在群体中有多大的影响力？ 上任之后，我要不要选择新的突破口？上任之后，我要不要选择新的突破口？ 我可能遇到哪些棘手的问题？我可能遇到哪些棘手的问题？面对现实的挑战，我们做好准备了吗？是什么束缚了我们愿景的实现 管理工作能够给你带来乐趣吗？还仅仅是职务、责任、管理工作能够给你带来乐趣吗？还仅仅是职务、责任、奉献？奉献？ 进入
18、学校机关里以后，你就陷入了进入学校机关里以后，你就陷入了“行政旋涡行政旋涡”之中。之中。每天行政事务缠身，在平凡的、重复性的工作中还有每天行政事务缠身，在平凡的、重复性的工作中还有发挥你的想象力和创造力的空间吗？发挥你的想象力和创造力的空间吗？ 最大的苦恼是时间不属于自己，而属于别人。最大的苦恼是时间不属于自己，而属于别人。 最难理解和处理的是最难理解和处理的是 “ “办公室政治办公室政治”进入学术领域。进入学术领域。 学校机关正在僵化，它缺少的是抗形式主义、官僚主学校机关正在僵化，它缺少的是抗形式主义、官僚主义和弄虚作假的机制。义和弄虚作假的机制。晋升制度会不会使我们陷入彼得高地 人类发明了
19、人类发明了“组织组织”，设置了一个又一个台阶让人去攀登。，设置了一个又一个台阶让人去攀登。管理上就有了晋升制度。管理上就有了晋升制度。 晋升制度是把优秀人才提拔到更能发挥他的优势的岗位上。晋升制度是把优秀人才提拔到更能发挥他的优势的岗位上。 晋升也可能使有些人失去了自己的优势，这个岗位对他是晋升也可能使有些人失去了自己的优势，这个岗位对他是痛苦的，很难取得成就。这个岗位就是他的彼得高地。痛苦的，很难取得成就。这个岗位就是他的彼得高地。 在组织中只要有足够的时间和晋升机会，他的最后一个岗在组织中只要有足够的时间和晋升机会，他的最后一个岗位就是他不胜任的岗位。位就是他不胜任的岗位。 单位的成绩都是
20、那些没有进入彼得高地的人创造的。单位的成绩都是那些没有进入彼得高地的人创造的。解决学校发展问题的关键是什么 解决学校发展问题需要两方面的努力 ： 一是彻底的体制改革一是彻底的体制改革。理想和现实之间有很大的距离。 另一是激励自我、开发潜能另一是激励自我、开发潜能。 2003年，有一本鱼的书，引起了管理者的注意。任务和内容是任务和内容是无法选择，而完成任务的方式和工作态度是可无法选择，而完成任务的方式和工作态度是可以选择的。以选择的。重拾工作的乐趣 成就来自工作中体味乐趣。玩不仅仅是一种活动，它更成就来自工作中体味乐趣。玩不仅仅是一种活动，它更是一种带来新的活力、激发创造力的心境。是一种带来新的
21、活力、激发创造力的心境。 工作就是让别人快乐。人人甘为他人服务，世界将会更工作就是让别人快乐。人人甘为他人服务，世界将会更加美好。加美好。 做人做事都要全心投入。做人做事都要全心投入。 积极的、建设性的态度就会使你拥有丰富多彩、更有价积极的、建设性的态度就会使你拥有丰富多彩、更有价值的人生。值的人生。鱼的启示 态度是决定一切的。态度是决定一切的。 不能改变思维的人，永远也没有能力改变现实，不能改变思维的人，永远也没有能力改变现实，也就永远不会有什么进步。（萨达特）也就永远不会有什么进步。（萨达特） 只是担心问题而不去面对问题，是所有不幸的基只是担心问题而不去面对问题，是所有不幸的基础。础。 有
22、些事人们之所以不去做，只是他们认为不可能。有些事人们之所以不去做，只是他们认为不可能。而不可能，只存在于人的想象之中。而不可能，只存在于人的想象之中。（林肯）周哈利窗周哈利窗认识自我这个简单的周哈利窗可以帮助我们了解自己在团这个简单的周哈利窗可以帮助我们了解自己在团体或小组中的自我表现与自我认知。体或小组中的自我表现与自我认知。返回返回在增强学校自我更新能力的方法选择上，通常是采在增强学校自我更新能力的方法选择上，通常是采用组织发展（用组织发展（OD）这一策略，它主要包括这样）这一策略，它主要包括这样10个核心概念：个核心概念： OD的目标；的目标； 系统更新；系统更新； 系统方法；系统方法；
23、 重视成员；重视成员； 教育策略；教育策略； 通过经验学习；通过经验学习； 处理实际问题；处理实际问题； 计划策略；计划策略； 变革咨询指导人员；变革咨询指导人员； 高层管理人员的参与。高层管理人员的参与。如何增强学校的自我更新能力如何分析组织中的学习情景 库尔特库尔特勒温的勒温的“力力场场”分析论则分析论则 ：主要观点为：一个组织的平衡状态是由推动力主要观点为：一个组织的平衡状态是由推动力（促进变革的力）和抑制力（维持不变的力）这（促进变革的力）和抑制力（维持不变的力）这两种两种“力力场场”的均势所造成的，的均势所造成的，“平衡平衡”即意即意味着未能发生组织变革；当其中一个力产生变化，味着未
24、能发生组织变革；当其中一个力产生变化，平衡将被打破，变革就会发生。平衡将被打破，变革就会发生。库尔特库尔特勒温的勒温的“力力场场”分析论则示意分析论则示意图图平衡状态组织稳定期组织稳定期抑制力失去平衡推动力组织变革期组织变革期平衡状态组织稳定期组织稳定期组组 织织 状状 态态 时间时间图：图：“力力场场”：平衡：平衡失去平衡失去平衡达到新的达到新的平衡平衡勒温提出的三段论基本变革策略勒温提出的三段论基本变革策略 冻结解冻变化图图 组织不断发展的生命周期组织不断发展的生命周期“三圈理论” 美国哈佛大学教授达奇美国哈佛大学教授达奇李奥那多的李奥那多的“三圈理论三圈理论”，即，即“价值、价值、能力和
25、支持能力和支持分析框架分析框架”。这一理论认为，在制定一项公共政策时，。这一理论认为，在制定一项公共政策时，首先，必须考虑该政策方案的目标能否体现公共价值，是不是以公共首先，必须考虑该政策方案的目标能否体现公共价值，是不是以公共利益作为政策方案的最重要诉求，即价值问题；其次，必须考虑政策利益作为政策方案的最重要诉求，即价值问题；其次，必须考虑政策方案的实施与执行中的约束条件，即达到政策目标的人、财、物条件方案的实施与执行中的约束条件，即达到政策目标的人、财、物条件是否具备，即能力问题；再次，必须认真考虑政策方案所涉及的利益是否具备，即能力问题；再次，必须认真考虑政策方案所涉及的利益关系者的态度
26、与意见，他们的价值取向与政策目标的距离，即支持问关系者的态度与意见，他们的价值取向与政策目标的距离，即支持问题；最后，成功的决策和政策制定是决策者在这三方面寻求某种平衡题；最后，成功的决策和政策制定是决策者在这三方面寻求某种平衡的结果。的结果。 “三圈理论”返回返回画一画 请画出您的学校。请画出您的学校。（时间：五分钟）（时间：五分钟）识别员工的“冰山理论”每个人都是一座每个人都是一座“冰山冰山” 识别员工的“冰山理论” 所谓冰山理论是根据每个员工的个体素质的不所谓冰山理论是根据每个员工的个体素质的不同表现形式，将其分为可见的同表现形式，将其分为可见的“水上部分水上部分”和深藏和深藏的的“水下
27、部分水下部分”。 “ “水上部分水上部分”包括基本知识、基本技能，是人包括基本知识、基本技能，是人力资源管理中人们一般比较重视的方面，他们相对力资源管理中人们一般比较重视的方面，他们相对容易改变和发展，培训起来也比较容易见成效。而容易改变和发展，培训起来也比较容易见成效。而“水下部分水下部分”包括社会角色、自我概念、特质和动包括社会角色、自我概念、特质和动机，这方面是冰山的最下层，是比较难以评估和改机，这方面是冰山的最下层，是比较难以评估和改进的。进的。识别员工的“冰山理论”价值观是被许多企业视为识人、用人的第一要素，价值观是被许多企业视为识人、用人的第一要素，是冰山的下半部。价值观决定一个人看待问题的是冰山的下半部。价值观决定一个人看待问题的标准。如果一个人的价值观有偏颇，就很难要求标准。如果一个人的价值观有偏颇，就很难要求他具备忠诚、正直等品质；如果一个人的价值观他具备忠诚、正直等品质；如果一个人的价值观和与企业提倡的价值观有很大差别，就很难融入和与企业提倡的价值观有很大差别，就很难融入到企业的整体氛围中。到企业的整体氛围中。 返回
