1、2022-3-25流程管理(1)流程管理流程管理(1)流程管理(1)目录目录第二部分第二部分企业流程设计原则企业流程设计原则第三部分第三部分企业流程设计要素企业流程设计要素第一部分第一部分流程与流程管理概述流程与流程管理概述引引 子子关注流程关注流程第一篇关注流程第一篇关注流程流程管理(1)目录目录第三部分第三部分流程优化流程优化第四部分第四部分如何管理流程的持续优化如何管理流程的持续优化第五部分第五部分流程管理是价值链管理的核心流程管理是价值链管理的核心第六部分第六部分流程管理是实现绩效管理的重要手段流程管理是实现绩效管理的重要手段第二篇流程优化第二篇流程优化流程管理(1)目录目录第九部分第
2、九部分流程管理与流程管理与ITIT规划规划第十部分第十部分流程管理与流程管理与ITIT效益效益第八部分第八部分信息化建设是实现流程管理的重要手段信息化建设是实现流程管理的重要手段第七部分第七部分流程管理与信息化建设流程管理与信息化建设第三篇流程管理与信息化建设第三篇流程管理与信息化建设流程管理(1)流程管理(1)引 子关注流程关注流程摘 要企业的困惑企业的困惑案例分析案例分析流程管理(1) 部门壁垒部门壁垒 一放就乱一放就乱, ,一抓就死一抓就死 两低一高两低一高企业的困惑企业的困惑流程管理(1)没有对的采购过程进行没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务系统性记录，采购业务分散（如，物料、设
3、备分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不供应商资料，采购人员不够专业化；够专业化；在没有统一的采购订单的在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；购业务进行集中管理；案例分析：案例分析：贵州轮胎流程优化贵州轮胎流程优化供
4、应商档案1审批42采购流程应用初期采购流程应用初期生产计划中标供应商资料供应商供应商供销公司供销公司物资供应处物资供应处原材料定额汇总表装备动力部装备动力部生产部生产部计划调度处计划调度处原材料原材料燃料燃料生产部门兼具采购功能，生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞分工不合理，容易造成舞弊；弊；询价、报价报价答复函生产部生产部计划调度处计划调度处动力分厂动力分厂 查询库存和在途物资资料 采购-油料-橡胶-帘子布设备动力处设备动力处设备材料处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函流程管理(1)仓库仓库统一各类采购业务，集中由统一各类
5、采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；责分工，防止舞弊；生产部生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商12在系统内建立采购订单文件在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；告，便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由程、步骤和订单，并统
6、一由采购部负责采购，集中管理采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；，利于对采购业务的监督；1234供应商供应商采购流程优化后采购流程优化后已审批采购需求单各部门各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。具有一定的专业水平。4贵州轮胎流程优化贵州轮胎流程优化采购部ERP流程管理(1)思考思考流程管理(1)第一部分流程与流程管理概述流程与流程管理概述摘 要流程管理(1)什么是流程什么是流程 HammerHammer定义：定义：流程就是一组能够一起为客户创造价创造价值值的相互关联相互关联的活
7、动进程活动进程。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。 ISO9000ISO9000定义：定义：流程就是一组将输入转化为输出的活活动进程动进程。 流程管理(1)流程的组成要素和特点流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 结构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果若干活动我满意，因
8、为流程为我创造了价值流程管理(1)思考思考流程与程序的区别？流程与程序的区别？流程管理(1)什么是流程管理什么是流程管理通过对企业管理通过对企业管理构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合和内部环境相吻合管理技术市场变化企业管理改善流程管理(1)企业在不同阶段流程管理的特点企业在不同阶段流程管理的特点随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决
9、定着他们在管理上的体现出不同的特点。任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流程和内部控制机制。有成熟和规范流程和政策。有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。流程管理(1)企业必须面对平衡效率和控制的挑战企业必须面对平衡效率和控制的挑战从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各种内部控制的政从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各种内部控制的政策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些问题，如：策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些问题，如：n
10、管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现n在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企业的风险在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企业的风险缺乏有力的监控；缺乏有力的监控；n流程过于复杂，没有建立责任机制；流程过于复杂，没有建立责任机制；n管理层高度集权，造成企业运营缺乏效率；管理层高度集权，造成企业运营缺乏效率；n盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略。盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略。如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立
11、相应的信息支持系统是一个很大的挑战。的信息支持系统是一个很大的挑战。流程管理(1)现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定1 1、现有管理、现有管理模式和流程模式和流程的完整理解的完整理解2 2、国际先进实、国际先进实践的广泛借鉴践的广泛借鉴 n 了解和分析：是怎样的管理思想，主导了现行流程n 了解和勾勒：完整的现行流程 借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验3 3、差距和差距缩、差距和差距缩小途径的客观评价小途径的客观评价 对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因 分析：改进的机会和困难、改进的
12、成本效益 从3的分析和比较中发现：现时可操作的、 符合成本效益原则的改进方面 从中提出改进建议4 4、核心改进方面、核心改进方面和方向的准确界定和方向的准确界定核心管理流程改进的目的核心管理流程改进的目的流程管理(1)流程管理的价值体现流程管理的价值体现满足公司治理的要求；降低操作风险，减少潜在地损失；优化流程设计，提高工作效率；及时发现流程中的控制弱点；确保公司策略得以有效地执行；确保建立和完善职责分离的机制；改进信息系统的安全性和可靠性；管理层得以有效的监督和控制企业运作；及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。满足和超越客户的期望。建立顺畅的业务流程；提高运作效率。明确职责，建立高效
13、的团队。客户客户股东股东人员人员企业策略企业策略业务运作业务运作充分发挥IT技术的功能，有效利用现有的资源。IT技术技术创造股东价值。确保业务运作和企业策略的一致性。流程管理(1)流程管理的核心流程管理的核心 流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套统一标准的企业管理体系流程管理(1)强调思考与持续改善的哲理强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？思考自己为什么要做这项工作？/ /增值性增值性做任何工作都有一个流程？做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？当前工作流程存不存在问题？/ /效率性效率性我
14、们应该怎么做最有效率？我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目标是什么？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？工作方式应该怎样？让流程增值，彻底的思考很重要让流程增值，彻底的思考很重要流程管理(1)怎么理解怎么理解“增值增值” ” ？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是怎么知道哪
15、些环节是“增值增值”的的 ？流程管理(1)客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。会计部：对不起，我帮你转到仓管部。-仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。对不起 新时代的发展对新时代的发展对“科层制管理科层制管理”提出挑战提出挑战某客户查询货款余额某客户查询货款余额流程管理(1)第二部分企业流程设计原则企业流程设计原则摘 要流程管理(1)如何识别一个流程如何识别一个流程如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把 它作为一个流程它作为一个流程 哈默博士哈默博士流程管理(1)流程管理与其他管理体系的关系（流程管理与
16、其他管理体系的关系（1）“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木流程管理瓶颈管理质量管理其他管理如何理解？流程管理(1)流程管理与其他管理体系的关系（流程管理与其他管理体系的关系（2） 所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具果，有着自己的方法、技术和工具n瓶颈管理认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈瓶颈管理认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈n质量管理重视质量、分析质量、保证质量、改善质量质量管理重视质量、分析质量、保证质量、改善质量n流程管理认
17、识流程、建立流程、运作流程、优化流程流程管理认识流程、建立流程、运作流程、优化流程结果完善公司管理流程管理(1)流程管理的主要工作流程管理的主要工作评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈或效率受制点根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程流程管理(1)流程管理的涵盖范围流程管理的涵盖范围营营运运流流程程管管理理支支持持流流程程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造营销管理流程管理(1)如何评价现有流程如何评价现有流程现有梳理流程清单是否完整？流程描述体系是否完善？什么才是我们需要的流程？与现
18、有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？流程管理(1)如何设计未来流程如何设计未来流程什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？流程管理(1)流程管理关
19、键成功因素流程管理关键成功因素来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺注重运行结果的思维流程管理(1)流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责n工作目标是可衡量的n只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的n如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程剔除对内部客户和外部客户不增值的活动n使企业对内部和外部客户反应速度加快在工作的过程当
20、中设置质量检查机制n质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成n对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多n高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的流程管理(1)流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则使决策点尽可能靠近需进行决策的“点”做出n在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行n凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加n部门领导对具体问题的了解比基层人员少n部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层
21、人员做出决定n反复的上下沟通可能会带来信息的失真流程管理(1)流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）n完整的工作增加员工的工作积极性和成就感n完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据n由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数n工作过程中的交接对工作的结果不增加价值n大多数的工作过程中的问题是由交接引起的n大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟流程管理(1)流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则在工作过程中建立绩效考核机制n对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作建立工
22、作过程的内在激励机制n不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果n内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控流程管理(1)流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则尽可能将组织的目标分解到基层n将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念n对基层员工授权，以增强员工的责任感减少工作过程中的非工作时间n工作过程的等待时间是一种浪费流程管理(1)流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则识别不增值的工作过程n不增值的工作并非不重要的工作n对不增值的工作过程进行判断n设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来明确定义职责、相互关系和工作的协作关系流程管理(1)打破打破 流程
23、管理(1)建立建立 流程管理(1)建立建立 并且并且流程管理(1) 实用原则实用原则 简明原则简明原则n流程一定要看的懂流程一定要看的懂n流程一定要分的清流程一定要分的清n流程一定要学的会流程一定要学的会n流程一定要用的着流程一定要用的着n流程一定要走得通流程一定要走得通 无边境原则无边境原则n加强合作是流程设计的作用加强合作是流程设计的作用n加强互动是流程设计的功能加强互动是流程设计的功能n加强协商是流程设计的优势加强协商是流程设计的优势n加强参与是流程设计的特点加强参与是流程设计的特点流程设计原则总结流程设计原则总结流程管理(1)第三部分企业流程设计要素企业流程设计要素摘 要流程管理(1)
24、企业流程管理的要素企业流程管理的要素 战略导向战略导向 流程策略流程策略 持续优化持续优化 及时整改及时整改流程管理(1)搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面流程管理的总体思路流程管理的总体思路流程管理(1)流程管理的总体思路流程管理的总体思路识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程搭建流程管理体系搭建流程管理体系步骤步骤关键工具关键工具关键流程识别矩阵关键流程识别矩阵关键流程责任签证表关键流程责任签证表流程一般问题诊断表流程一般问题诊断表流程五因素对比分析表流程五因素对比
25、分析表关键流程改进建议表关键流程改进建议表流程关键控制点责任签证表流程关键控制点责任签证表流程管理体系表流程管理体系表流程管理(1)搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面流程管理的总体思路流程管理的总体思路流程管理(1)流程管理开始于整体地观察公司流程管理开始于整体地观察公司流程管理(1)采购采购ITIT人力资源人力资源客户关系管客户关系管理理集成供应集成供应链链市场管理市场管理客户服务客户服务集成产品开集成产品开发发财务财务公司框架公司框架业务模型业务模型业务流程业务流程模板模板/ /表格表格主流程：主流
26、程： 一级子流程：一级子流程： 二级子流程：二级子流程： 3概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布生命周期生命周期把握公司流程全貌，建立流程清单把握公司流程全貌，建立流程清单流程管理(1)识别流程、建立流程清单的工作路线识别流程、建立流程清单的工作路线合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号 各部门组织，识别本部门领导或参与的流程 对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训流程专管人员整合清理各部门主管确认，提交流程专管人员形成流程清单流程管理(1)流程设计的层级结构流程设计的层级结构企业的流程一般分为三级:一级流程-核心业务流程。二级流程-主营业务流程三级流程-日常工作流程企业流程也
27、可以从价值链的角度划分:核心流程-支持流程-管理流程-流程管理(1)示例示例某公司的核心业务流程某公司的核心业务流程:市场定位识别流程;新产品开发流程生产作业流程产品销售流程售后服务流程市场拓展流程绩效管理流程计划与预算管理流程品质控制流程流程管理(1)示例示例市场定位识别流程售后服务流程新产品开发流程产品销售流程生产作业流程市场拓展流程绩效管理流程质量控制流程计划与预算管理流程经营流程支持流程流程管理(1)流程设计的理念流程设计的理念 推式管理推式管理 VS 拉式管理拉式管理 组织决定流程组织决定流程 VS 流程决定组织流程决定组织 流程管理(1)流程设计的三对主要矛盾流程设计的三对主要矛盾
28、既自上而下又自下而上整体策略自上而下创造顾客价值自下而上既需不断沟通又要坚定不移即要很快付诸实施又要不断变革管理/业务人员是合作者，因为他们推动流程企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的管理/业务人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施流程管理(1)企业发展部营销规划部董事会/CEO /COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部制造厂销售公司1. 1. 策略规划管理策略规划管理1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程2. 2. 财务管理财务管理2.1预算规划流程2.2资
29、金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程3. 3. 人力资源管理人力资源管理3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部门间的紧密管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标协调，以达到管理功能的目标业务职能与业务流程之间的关系业务职能与业务流程之间的关系流程管理(1)业务职能与业务流程之间的关系业务职能与业务流程之间的关系流程管理(1) 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如
30、, , 增增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计） 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如高质量（如, , 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）缩短付款单据处理时间及服务和交付时间） 降低资源消耗，争取竞争机遇（如降低资源消耗，争取竞争机遇（如, , 降低每次付款和发票处理的成降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。质量质量成本成本
31、时间时间 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险风险风险、成本、速度和质量的优化和控制风险、成本、速度和质量的优化和控制业务职能与业务流程之间的关系业务职能与业务流程之间的关系流程管理(1)搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面流程管理的总体思路流程管理的总体思路流程管理(1)关键流程的筛选方法关键流程的筛选方法采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程核心流核心流程程辅助流辅助流程程战略性流战略性流程程经营性流经营性流程程支持性流支持性流
32、程程改进收改进收益大益大改进收改进收益中益中改进收改进收益小益小改进风改进风险大险大改进风改进风险中险中改进风改进风险小险小业务部业务部门的改门的改进建议进建议流程管理(1)重要性重要性关键流程的筛选方法关键流程的筛选方法12345绩绩效效表表现现2345绩效表现绩效表现重要行矩阵重要行矩阵流程管理(1)准备程度准备程度关键流程的筛选方法关键流程的筛选方法12345需需求求程程度度2345需求程度需求程度准备程度矩阵准备程度矩阵流程管理(1)搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面流程管理的总体思路流程管理的
33、总体思路流程管理(1)优化关键流程可分为三个层次优化关键流程可分为三个层次流程管理(1)优异流程应具备优异流程应具备 使价值最大化而使浪费最小化使价值最大化而使浪费最小化 有记录下来的设计有记录下来的设计 简单且灵活简单且灵活 注重压缩时间注重压缩时间 与其他流程有清晰的链接与其他流程有清晰的链接 提供实时反馈提供实时反馈 注重客户并对用户优惠注重客户并对用户优惠Process流程流程流程管理(1)流程优化的五条原则流程优化的五条原则 要创新,不要重复流程结果创造价值优秀流程需要优秀拥有者致力于高价值的流程考核什么就得到什么流程管理(1)搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程
34、优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面流程管理的总体思路流程管理的总体思路流程管理(1)第七部分流程管理与信息化建设流程管理与信息化建设摘 要流程管理(1)北美福特汽车公司北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组应付帐款部门业务流程重组2/32/3的汽车部件从外部供应商采购的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数部门员工总数500500多人多人计划裁员计划裁员20%20%，最后不超过，最后不超过400400人人ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（1/7）流程管理(1)ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（2/7）与日本马自达公司的比较与日本马自达
35、公司的比较（Benchmarking）福特占有马自达公司福特占有马自达公司22%22%股份股份应付帐款部门只有应付帐款部门只有5 5人人500500：55规模上的差异规模上的差异流程管理(1)ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（3/7）采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款流程管理(1)ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（4/7）采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库流程管理(1)ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（5/7）业务重组的成果业务重组的成果过去：过去：应付帐款部门需核查订单副本
36、、收货单、发票中的应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的1414项项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。供应商代码即可决定付款。流程管理(1)ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（6/7）业务重组的成果业务重组的成果过去：过去：应付帐款部门员工应付帐款部门员工500500多人，计划裁员多人，计划裁员20%20%。现在：现在：应付帐款部门员工应付帐款部门员工125125人，实际裁员
37、人，实际裁员75%75%。流程管理(1)ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（7/7）业务重组的成果业务重组的成果过去：过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。一致，物料管理工作规范与简化。流程管理(1)流程提升的新思路流程提升的新思路 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门流程流程A A
38、流程流程B B客客户户需需求求 流流 程程A A 流流 程程B B 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门客客户户需需求求流程管理(1)流程维护和优化体系流程维护和优化体系整理信息质量评审标杆对比明确范围明确责任制定目标制定措施正式发布效果跟踪纳入文件顾客评价信息流程失效和缺陷信息发现问题和原因识别需要优化流程标杆借鉴发现改进途径确定流程优化的优先级流程所有者流程管理部门明确的优化目标如响应时间、成本降低等采取针对性优化策略设计新流程经过流程审批、程序更改后，正式发布实施将更改后的流程纳入文件体系保持跟踪，审查实施效果如没有达到目标，要分析原因并重新优化流程管理(1)流程优化是一个持
39、续不断的过程流程优化是一个持续不断的过程设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的能够按照设计的要求运作要求运作，并能够实现持续改进持续改进。确定流程所有者及其职责确定流程所有者及其职责确定流程管理部门及其职责确定流程管理部门及其职责流流程程质质量量评评审审流流程程维维护护、优优化化循循环环流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。流程管理(1)确定流程所有者及其职责确定流程所有者及其职责部门内流程（多个岗位）部门内流程（多个岗
40、位）部门间流程（多个部门）部门间流程（多个部门）流程质量最大的隐患是流程质量最大的隐患是流程所有者不流程所有者不明确明确，特别是涉及多个部门的流程，特别是涉及多个部门的流程企业流程所有者、企业流程所有者、设计者和决策者设计者和决策者企业跨部门流程所有者、企业跨部门流程所有者、设计者和执行者设计者和执行者部门流程所有者、部门流程所有者、设计者和执行者设计者和执行者公司总裁公司总裁相关副总裁相关副总裁部门总经理部门总经理职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并 指定所有者；监
41、督流程的运行效果；持续改进流程。指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。流程管理(1)流程管理部门及其职责流程管理部门及其职责企业流程管理应纳入公司的日常管理，需要有部门专门担负起流程管理的职责。记录流程运行状态记录流程运行状态流程质量审核流程质量审核组织流程质量评审组织流程质量评审组织流程优化的实施组织流程优化的实施日常工作日常工作重要工作重要工作组织和协组织和协调工作调工作获取顾客对流程的评价信息分析流程的失效和缺陷信息（业务人员、部门需要向流程管理部门提交“流程失效和缺陷信息报告”）是一种流程运行的跟踪工作，是流程管理部门的流程控制工作审核内容包括：流程所有者执行流程的符合性，流程
42、运行的有效性流程质量评审是依据企业流程设计原则，审查流程设计是否符合各个原则企业对新的流程设计和每一次流程优化都要进行质量评审(跨部门流程)，部门内部流程报备企业要将流程优化纳入公司的日常工作范围，需要定期评估流程并实施优化（跨部门流程）或者提出整改意见（部门内流程）流程管理部门应作为流程优化工作的组织者、协调者流程体系规划流程体系规划流程管理(1)流程的改进突破点：流程的改进突破点：ESIAESIA w清除清除Eliminatew 简化简化Simplyw 整合整合Integratew 自动化自动化Automate流程管理(1)清除 删除无附加价值的步骤。删除无附加价值的步骤。w过过 度度 控
43、控 制制 w重重 叠叠 环环 节节 w等等 待待 时时 间间 简化所有过于复杂的环节。简化所有过于复杂的环节。w形形 式式 w程程 序序 w沟沟 通通 渠渠 道道 简化结合企业特色，设计目标流程结合企业特色，设计目标流程流程管理(1) 整合 集集 成成 功功 能能 ，理，理 顺顺 流流 程程 过过 程程 w职职 责责 w部部 门门 w客客 户户 w供供 应应 商商 运运 用用 先先 进进 的的 信信 息息 技技 术术 加速加速 流流 程运程运 转转 ， 提提 高高 流流 程程运运 行行 质质 量量 ： w数数 据据 收收 集集 w数数 据据 传传 输输 w数数 据据 分分 析析 自动化结合企业
44、特色，设计目标流程结合企业特色，设计目标流程流程管理(1)清除清除 简化简化整合整合自动化自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调系统优化的方法系统优化的方法流程管理(1)流程描述体系的优化流程描述体系的优化对于流程描述来说，第一步并不是要确定具体的流程描述方法，而是要设计流程的总体描述策略。职能域职能域业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程描述策略描述策略1这种描述方法通常会导致缺少高阶流程的优这种描述方法通常会导致缺少高阶流程的优化，且容易陷入细节之中。化，且容易陷入细节之中。描
45、述策略描述策略2基于价值链的高阶流程图基于价值链的高阶流程图每个高阶流程的描述每个高阶流程的描述每个高阶流程的描述每个高阶流程的描述业务流程业务流程/活动活动业务流程业务流程/活动活动业务流程业务流程/活动活动业务流程业务流程/活动活动这种描述方法采用全局思考、逐步细化的策这种描述方法采用全局思考、逐步细化的策略，有利于实现由整体到局部，由宏观到微略，有利于实现由整体到局部，由宏观到微观的流程优化观的流程优化流程管理(1)全局思考，局部演进全局思考，局部演进原则原则1：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念。：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念。我们应该知道
46、“盲人摸象”的故事对企业来说，仅有局部的细节信息，而缺乏全局的“地图”时，人们难以管理好企业，更不用说改进一个企业。由此可以将企业流程和行为划分为多个层次：企业系统企业系统域（域（DM）域过程（域过程（DP）业务流程（业务流程（BP）/企业活动（企业活动（EA）企业战略/目标企业高阶流程描述由多个域构成每一个高阶流程（域）的具体描述每个域由多个域过程构成域过程的细节描述每个域过程由多个业务流程或企业活动构成战略思考战略思考全局关注全局关注局部关注局部关注细节关注细节关注流程管理(1)不同层次，描述各有不同不同层次，描述各有不同原则原则2：画流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其
47、适合该层：画流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适合该层次特定的需要。次特定的需要。一般来讲，描述流程时，层次数可取为3，太多的层次划分常会造成复杂性，且并不十分必要。描述方法描述方法目标目标以域为核心的高阶流程以域为核心的高阶流程以域过程为核心的域描述以域过程为核心的域描述以业务流程以业务流程/企业活动企业活动为核心的域过程描述为核心的域过程描述借鉴价值链等方法对组织中最为关键的跨部门活动及其与外部顾客之间的界面有清晰、全面的整体了解辅助描述辅助描述高阶流程和部门（业务主体）矩阵可采用SIPOC流程图方法在一张简单的图中描述出一组跨越部门界限的活动。保持对一个域的全景视角。
48、域过程和责任人矩阵可采用流程图、EPC以及多视图维度等描述方法展示一个域过程的具体执行过程。必要时，还可以对其子业务流程进行进一步细化描述。业务流程/企业活动和责任人矩阵流程管理(1)以以“域过程域过程”为核心的为核心的“域域”描述示例描述示例本项目中采用SIPOC流程图方法描述二级流程图，SIPOC的名字来自于5个元素的首字母：供应商（供应商（Supplier)：可以是外部或内部。向域提供关键信息，材料或其他资源的人或群体；输入物（输入物（Input)：供应商提供的东西；流程（流程（Process)：在该域中，使输入物发生改变的一组步骤，每个步骤就是一个域过程；输出物（输出物（Output)
49、：该域的最终产品；顾客（顾客（Customer)：接受输出物的人、群体或其他域。部分供应商生产结构和规格产品生产线定制部件软件包接订单选择/采购部件按 订 单生产按 订 单送货产品的定制模型拷贝软件联络和调整使用说明书公司信息系统经理最终用户顾客外部制造商软件公司供应商投入流程产出顾客描述原则：每个域过程最终制成“块状图”，为防止细节过多，域过程应限制在4-10个。图中“域过程”包括：接订单、选择/采购部件，按订单生产以及按订单送货。产品供应的产品供应的SIPOC图例图例流程管理(1)以以“业务流程业务流程/企业活动企业活动”为核心的为核心的“域过程域过程”描述描述在业务流程描述层次，我们采用当前的流程描述方法。下图是一个跨功能流程图的示例。这里，也需要进一步确认业务流程/企业活动和责任人的矩阵，方法同域过程和责任矩阵类似，只是更加细化。流程管理(1)警惕警惕IT黑洞黑洞IT导致企业转变的五个层次导致企业转变的五个层次局部运用内部集成减少内部自动化孤岛内部业务流程重新设计重新设计不一定导致IT运用经营网络重新设计经营范围重新设计流程管理(1)“Change Challenges Brings the Chance”变革挑战、迎接机遇变革挑战、迎接机遇2022-3-25流程管理(1)
