1、 要迅速掀起学习综合平衡计分卡理论的热潮，大力营造言必称综合平衡计分卡的氛围。 林左鸣2022-3-271一、什么是综合平衡计分卡？ 综合平衡计分卡是企业战略执行的综合平衡计分卡是企业战略执行的方法，是指导组织制定战略并将战略方法，是指导组织制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流转化为具体运营措施的一整套综合流程，所形成的一套程，所形成的一套“管理体系管理体系”，包，包括相应的管理思想和工具。括相应的管理思想和工具。 2022-3-272平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3
2、)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3化战略为行动的平衡计分卡框架目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？平衡计分卡是战略执行工具使命使命我们为什么存在战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略被转化为具有因果关系的四个层面目标指标目标值行动方案为了财务成功，我们对股东应如何表现？为了达成
3、愿景，我们对客户应如何表现？为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案综合平衡计分卡的实践应用 战略功能定位 价值链分析 客户辨识 关键成功因素分析 战略示意图描述 部门SWOT矩阵交叉配对（优势、劣势、机会、威胁）战略举措分析 战略目标定义与排序 战略地图描述 战略目标衡量指标定义 年度行动计划制定 演练和建立了综合平衡计分卡“描述、衡量与管理” 的基础架构。2022-3-278综合平衡计分卡的四个维度具有因果关系综合平衡计分卡的构成一、价值与目标（财务） 二、客户与评价（客户）三、
4、流程与标准（内部流程） 四、学习与成长（-）1、战略目标（目标） 2、 战略指标（指标）3、目标值 4、行动方案（5、关键流程与项目6、预算 7、负责部门及下属单位 8、配合部门与下属单位 ）2022-3-2710综合平衡计分卡的格式举例层面层面战略目标战略目标战略指标战略指标目标目标值值行动方案行动方案财务财务（价（价值与目标）值与目标）平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户（客（客户与评价）户与评价）客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程内部流程（流程与（流程与标准）
5、标准）新业务品种开发量新产品收入占比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和学习和成成长长（学习（学习与成长）与成长）员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库综合平衡计分卡的特点综合平衡计分卡的特点1、“描述、衡量与管理”的基础架构。原则：不能有效描述就无法有效衡量，无法有效衡量就无法有效管理。2022-3-2712综合平衡计分卡四个维度的展开由未来向现在看由现在向未来看由外向内看由内向外看价值与目标客户与评价流程与标准学习与成长WHATWHATHOWWHAT综合平衡综合平衡2、从上至下、上下互动的战略组合2022-3
6、-2714纵向综合和横向协同化战略为行动执行执行执行自上而下的规划自下而上的执行3、评估手段的应用 核心的财务评估手段、 核心的客户评估手段、 核心的内部经营程序评估手段、 核心的学习与成长评估手段、2022-3-2716财务层面业绩指标财务层面业绩指标 平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率 (效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资
7、产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比客户层面业绩指标客户层面业绩指标 战略服务 / 产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的
8、投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务 / 产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品 / 服务的取消率成功销售给客户的产品数量 / 范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度内部业务流程层面业绩指标内部业务流程层面业绩指标 资产利
9、用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部新服务 / 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率每个员工的销售额学习和成长层面业绩指标学习和成长层面业绩指标 功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员
10、工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率培训支出 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通综合平衡计分卡平衡
11、什么？综合平衡计分卡平衡什么？1、外部衡量和内部衡量的平衡2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡3、强调定量衡量和定性衡量之间的平衡4、短期目标和长期目标之间的平衡2022-3-2721指标体系之间的平衡关系指标体系之间的平衡关系v短期财务目标v财务目标v有形资产v关注客户需求v滞后指标v结果指标v长期战略目标v非财务目标v无形资产v关注内部流程及成长v领先指标v动因指标2022-3-2723领导者要通过推行综合平衡领导者要通过推行综合平衡计分卡，达到整合企业各种计分卡，达到整合企业各种资源、提升组织的凝聚力，资源、提升组织的凝聚力，最终实现组织的愿景的目的。最终实现组织的愿景的目的。
12、二、几个概念的说明1、价值和价值链 （起点） 信息合同进厂修理装配 试飞转场货款回款（终点） （每个部门单位及每个员工在价值链的位置上的作用-增添价值作用）2022-3-27242022-3-2725显性价值 隐性价值体现在：效能和效率方面2、价值定位和功能定位3、客户及客户评价4、描述2022-3-2726价值与目标客户与评价流程与标准学习与成长5、战略地图2022-3-2731财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资
13、本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值关 系 管 理战略是由一套基于价值创造流程的主题构成生产率增长关系产品/服务特征形象财务层面客户层面运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程内部层面学习与成长层面适时制弹性制造解决方案销售关 系 管 理内部产品开发技术伙伴关系关 系 管 理确定价值创造流程（战略主题）确定价值创造流程（战略主题）净利润增长降低成本增加客户增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化0.1%24小时服务差错率满足需求时间交叉销售比
14、率2.5渠道组合变化40%细分市场份额30%新产品收入比例50%1.0员工组合与社区多元化比例财务层面客户层面内部流程层面评价指标目标值降低单位客户服务成本增加高价值客户的数量提高单位客户收入价值创造流程6、SWOT矩阵交叉配对分析（优势、劣势、机会、威胁）7、KPI（关键绩效指标）2022-3-27352022-3-2736 部门：关键绩效指标主要包括外部顾部门：关键绩效指标主要包括外部顾客满意度、员工对企业的认知度和忠诚客满意度、员工对企业的认知度和忠诚度、工作计划完成率、重要工作完成时度、工作计划完成率、重要工作完成时间、精神文化产品提供的数量、工作成间、精神文化产品提供的数量、工作成效
15、评价指标、民主管理企事业单位所占效评价指标、民主管理企事业单位所占指标、集团公司指标、集团公司“六型六型”班组达标率、班组达标率、党委（党支部）按照党章要求按时换届党委（党支部）按照党章要求按时换届比例、政工成果课题立项数量等比例、政工成果课题立项数量等KPI（关键绩效指标）（关键绩效指标） 8、流程与标准流程树（流程的分解和细化）（航空产品部的主业流程树（流程的分解和细化）（航空产品部的主业务定位：第一层次：科研、批生产、服务、国内市务定位：第一层次：科研、批生产、服务、国内市场开发、节能降耗、机动设备、试飞管理、综合管场开发、节能降耗、机动设备、试飞管理、综合管理理8方面。第二层次：如试飞
16、管理细化为：整体管方面。第二层次：如试飞管理细化为：整体管理、范围管理、进度管理、经费管理、质量管理、理、范围管理、进度管理、经费管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理9大管理方面。第三层次：如项目经费管理细化为：大管理方面。第三层次：如项目经费管理细化为：项目研制总概算管理工作程序、项目研制预算管理项目研制总概算管理工作程序、项目研制预算管理工作程序、项目研制年度预算管理工作程序、项目工作程序、项目研制年度预算管理工作程序、项目研制经费控制工作程序、项目研制经费决算管理工研制经费控制工作程序、项目研制经费决算管理工作程序等）作程序
17、等） 2022-3-2737三、怎样推进综合平衡计分卡实践？推进步骤推进步骤：通过战略功能定位，逐步完成价值链：通过战略功能定位，逐步完成价值链分析、客户分析和关键成功因素分析，将分析分析、客户分析和关键成功因素分析，将分析结果抛转为战略示意图。梳理后，将这些工作结果抛转为战略示意图。梳理后，将这些工作重点一一分解到四个维度上来进行认识和阐述。重点一一分解到四个维度上来进行认识和阐述。经过经过SWOT矩阵交叉配对（优势、劣势、机会、矩阵交叉配对（优势、劣势、机会、威胁）分析，确定战略目标，对战略目标进行威胁）分析，确定战略目标，对战略目标进行定义，明确这些目标之间的因果关系，为战略定义，明确这
18、些目标之间的因果关系，为战略目标定义目标定义KPI（关键绩效指标）指标，并依此（关键绩效指标）指标，并依此制定制定2009年行动计划。年行动计划。2022-3-27382022-3-2739第一步：承接愿景第一步：承接愿景-集团公司战略集团公司战略-公司战略公司战略第二步：有效描述第二步：有效描述-功能定位和价值功能定位和价值定位定位-价值链分析价值链分析-客户分析客户分析-关键关键成功因素分析成功因素分析-关键流程分析关键流程分析第三步：确定目标第三步：确定目标-确定和定义战略确定和定义战略目标目标-梳理关键绩效指标梳理关键绩效指标-聚焦战略、聚焦战略、达成共识，形成战略地图达成共识，形成战
19、略地图-行动方案。行动方案。第四步：策划行动、落实执行，形成部第四步：策划行动、落实执行，形成部门计分卡。门计分卡。2022-3-2740承接愿景承接愿景 中国航空工业集团公司中国航空工业集团公司“两融、三两融、三新、五化、万亿新、五化、万亿”的发展战略，即认真贯彻落的发展战略，即认真贯彻落实科学发展观，秉承实科学发展观，秉承“航空报国，强军富民航空报国，强军富民”的宗旨，践行的宗旨，践行“敬业诚信，创新超越敬业诚信，创新超越”的理念，的理念，融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈，融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈，努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术努力实现集团核心竞争力从资本、管
20、理、技术的老的老“三位一体三位一体”，向品牌价值、商业模式、，向品牌价值、商业模式、集成网络新集成网络新“三位一体三位一体”的转型升级，大力推的转型升级，大力推进进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展国际化开拓、产业化发展”，到，到2017年挑战收年挑战收入万亿的奋斗目标！（世界入万亿的奋斗目标！（世界500强）强） 2009年集年集团公司要求年增长率是团公司要求年增长率是22.5%。2022-3-27412009年公司愿景（战略目标）：年公司愿景（战略目标）：1、军民结合、军工为本、修造一体、以质取胜，着、军民结合、军工为本、修造一
21、体、以质取胜，着力将工厂打造成为国内一流的航空装备保障基地。建设力将工厂打造成为国内一流的航空装备保障基地。建设军民结合型、学习型、创新型、节约型、和谐型企业，军民结合型、学习型、创新型、节约型、和谐型企业，实现又好又快发展。实现又好又快发展。2、实现利润、实现利润500万元、销售收入万元、销售收入1.6亿元、产值亿元、产值1.65亿元；亿元；3、完成飞机修理、完成飞机修理82架；架；4、坚持科技创新，完成新机试修、新产品开发；、坚持科技创新，完成新机试修、新产品开发；5、坚持质量兴企，推行质量品牌战略；、坚持质量兴企，推行质量品牌战略；6、持续坚持安全生产；、持续坚持安全生产；7、坚持学习改
22、善，突出重点，夯实基础；、坚持学习改善，突出重点，夯实基础；8、坚持以人为本、人才强企，推进人才队伍建设；、坚持以人为本、人才强企，推进人才队伍建设；9、加强企业思想政治工作和企业文化建设；、加强企业思想政治工作和企业文化建设；2022-3-27422009年公司年公司KPI关键绩效指标：关键绩效指标：1、利润、销售收入、工业总产值、工业增加值、利润、销售收入、工业总产值、工业增加值、EVA（经济增加值）、人均劳动生产率、成（经济增加值）、人均劳动生产率、成本和费用、公司总人数本和费用、公司总人数2、杜绝飞行事故和地面质量事故；杜绝因修理、杜绝飞行事故和地面质量事故；杜绝因修理责任造成的飞行事
23、故征候；责任造成的飞行事故征候； 3、杜绝重特大事故和重伤事故；、杜绝重特大事故和重伤事故；4、全年飞机按周期修理交付；、全年飞机按周期修理交付；5、用户满意；、用户满意；6、新机、新产品试修开发；修理工艺修订；、新机、新产品试修开发；修理工艺修订； 2022-3-27432009年公司战略指标评估办法和指标：年公司战略指标评估办法和指标：1、利润完成率、销售收入完成率、工业总产值完成率、工、利润完成率、销售收入完成率、工业总产值完成率、工业增加值完成率、人均劳动生产率业增加值完成率、人均劳动生产率2、飞机修理计划完成率（进厂、分解、总装、试飞、转场、飞机修理计划完成率（进厂、分解、总装、试飞
24、、转场）（月计划、季计划、年度计划）（均衡生产控制）（月计划、季计划、年度计划）（均衡生产控制）3、器材、水电、成本消耗计划、器材、水电、成本消耗计划/实际比；降低成本项目执行实际比；降低成本项目执行情况；情况；4、飞机一次试飞合格率；军品质量损失率；实际外排费用、飞机一次试飞合格率；军品质量损失率；实际外排费用下降率、部附件交检合格率、成批返工报废率；下降率、部附件交检合格率、成批返工报废率；5、用户满意率；、用户满意率；6、员工培训到课率；中层干部学习培训计划完成率；班组、员工培训到课率；中层干部学习培训计划完成率；班组升级达标情况；学习改善成果发布交流情况；升级达标情况；学习改善成果发布
25、交流情况；7、新机、新产品试修开发计划完成情况；新产品开发周期、新机、新产品试修开发计划完成情况；新产品开发周期控制、控制、2022-3-27442009年公司的行动方案：年公司的行动方案：（略）（略）2022-3-2745有效描述。有效描述。描述的目的是正确地确定部门或单描述的目的是正确地确定部门或单位的战略目标，或战略定位。原则是位的战略目标，或战略定位。原则是：不能有效描述就无法不能有效描述就无法有效衡量，无有效衡量，无法有效衡量就无法有效管理。法有效衡量就无法有效管理。描述什描述什么：么：使命使命、价值价值、战略目标战略目标、目标值目标值、指标指标、KPI（关键绩效指标关键绩效指标）、
26、）、行行动方案动方案，以及客户、流程。，以及客户、流程。价值与目标客户与评价流程与标准学习与成长2022-3-2750第三步：确定目标第三步：确定目标-确定和定义战略目确定和定义战略目标标-梳理关键绩效指标梳理关键绩效指标-聚焦战略、达成聚焦战略、达成共识，形成战略地图共识，形成战略地图-行动方案。行动方案。第四步：策划行动、落实执行，形成部门第四步：策划行动、落实执行，形成部门计分卡计分卡。（以上的步骤，有些是作为制定综合平衡（以上的步骤，有些是作为制定综合平衡计分卡的思考、思想或认识、实践的过程，所计分卡的思考、思想或认识、实践的过程，所使用、理解的过程方法，最终应形成综合平衡使用、理解的
27、过程方法，最终应形成综合平衡计分卡的框架这样一份计分卡的框架这样一份作业作业：四个层面，并对：四个层面，并对应四个系统应四个系统-战略目标、战略指标、目标值战略目标、战略指标、目标值、行动方案）、行动方案）2022-3-2751综合平衡计分卡对工作的推动综合平衡计分卡对工作的推动-从定位模糊到明确价值。找到从定位模糊到明确价值。找到“北北”，即对准战略，找不到，即对准战略，找不到“北北”，行动就落不，行动就落不了地，或者你的行动与组织的战略相反。二了地，或者你的行动与组织的战略相反。二是战略落地，即行动，围绕战略目标制定行是战略落地，即行动，围绕战略目标制定行动方案。三是战略回顾，实际上就是要
28、不断动方案。三是战略回顾，实际上就是要不断改进。帮助重新审视自身价值，找到了部门改进。帮助重新审视自身价值，找到了部门在公司价值链中的位置，使得部门工作定位在公司价值链中的位置，使得部门工作定位准、任务明、责任强。准、任务明、责任强。2022-3-2752-从事务罗列到综合平衡。使我们对能干的、从事务罗列到综合平衡。使我们对能干的、想干的和应该干的事有清醒的认识，从而突出战略想干的和应该干的事有清醒的认识，从而突出战略性任务，实现长期与近期、务实与务虚、重点与一性任务，实现长期与近期、务实与务虚、重点与一般的综合平衡。般的综合平衡。-从职能导向到顾客导向。要求我们通过不断从职能导向到顾客导向。
29、要求我们通过不断分析内部客户的需求，更加关注顾客、服务顾客。分析内部客户的需求，更加关注顾客、服务顾客。由部门过分强调责、权、利向服务、义务和关注客由部门过分强调责、权、利向服务、义务和关注客户转变。认清我们的客户是谁，树立强烈的服务意户转变。认清我们的客户是谁，树立强烈的服务意识。识。-从难以量化到过程控制。强调指标衡量和过从难以量化到过程控制。强调指标衡量和过程控制，彻底改变了偏重于定性描述和事后控制的程控制，彻底改变了偏重于定性描述和事后控制的管理习惯。管理习惯。-从按部就班到识别创新机会。从按部就班到识别创新机会。综合平衡计分卡的格式举例层面层面战略目标战略目标战略指标战略指标目标目标值值行动方案行动方案财务财务（价（价值与目标）值与目标）平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户（客（客户与评价）户与评价）客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程内部流程（流程与（流程与标准）标准）新业务品种开发量新产品收入占比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和学习和成成长长（学习（学习与成长）与成长）员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库
