1、 系统性工作分析方法是指工作分析方法从实施、系统性工作分析方法是指工作分析方法从实施、问卷量表使用，结果表达运用等方面都体现高度结问卷量表使用，结果表达运用等方面都体现高度结构化的特征，量化的方式刻画工作性质、工作特征构化的特征，量化的方式刻画工作性质、工作特征的工作分析方法。的工作分析方法。 根据侧重点不同分为：根据侧重点不同分为： 1、人员倾向性的系统工作分析方法：、人员倾向性的系统工作分析方法：从任职者从任职者行为的角度描述工作，侧重于任职者在履行工作职行为的角度描述工作，侧重于任职者在履行工作职责时所需要的知识、技术、能力以及其他行为特征。责时所需要的知识、技术、能力以及其他行为特征。
2、重点介绍：职位分析问卷法（重点介绍：职位分析问卷法（PAQ）、管理职位）、管理职位描述问卷法（描述问卷法（MPDQ）、工作元素分析法（）、工作元素分析法（JEA)、临界特质分析法（临界特质分析法（TTAS）2、工作倾向性的系统工作分析方法：、工作倾向性的系统工作分析方法：从工作从工作角度出发，侧重描述完成其组成元素角度出发，侧重描述完成其组成元素工作任务工作任务所需的活动、绩效标准以及所需的活动、绩效标准以及相关任职条件等，该方法的关注点是准确相关任职条件等，该方法的关注点是准确详尽的描述履行工作任务的前期投入、中详尽的描述履行工作任务的前期投入、中期过程和后期产出。期过程和后期产出。 重点介
3、绍：职能工作分析方法（重点介绍：职能工作分析方法（FJA)、关、关键事件法键事件法(CIT)、任务清单分析法（、任务清单分析法（TIA） 职位分析问卷法（职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是一种基于计算机的，），是一种基于计算机的，以人为基础的，通过标准化、结构化的问卷形式来以人为基础的，通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化的工作分析方法。是一种通收集工作信息的定量化的工作分析方法。是一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以力模
4、型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。确定相对报酬。PAQ适用于公共部门和私营部门的适用于公共部门和私营部门的许多工作，尤其是对体力劳动性质的工作适用性好。许多工作，尤其是对体力劳动性质的工作适用性好。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、 培训等领域，以建立企业的职位信息库。培训等领域，以建立企业的职位信息库。 PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，因此它表现了一般工来收集工作信息的，因此它表现了一般工作行为、工作条件以及工作本身的特征。作行为、工作条件以及工作本身的特征。它包含它
5、包含194个标准化的问项，其中个标准化的问项，其中187项被项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。项涉及薪酬问题。 所有的项目被划分为信息输入、思考过程、体力所有的项目被划分为信息输入、思考过程、体力活动、人际关系、工作环境、其他特征活动、人际关系、工作环境、其他特征6个类别：个类别： 信息输入信息输入从何处以及如何获得工作所需信息从何处以及如何获得工作所需信息 思考过程思考过程工人执行工作时所涉及的推理、决工人执行工作时所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动；策、计划和信息处理活动； 体力活动体力活动
6、工作执行工作时所使用的身体活动、工作执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法；工具以及方法； 人际关系人际关系工作与其他人的关系；工作与其他人的关系； 工作环境工作环境完成工作的物理和社会环境；完成工作的物理和社会环境； 其他特征其他特征其他活动、条件和特征。其他活动、条件和特征。 2、6大类信息包含大类信息包含187项工作要素项工作要素3、187项工作要素被类聚为项工作要素被类聚为31个维度（见表个维度（见表3-7）4、每个维度包含若干工作要素。、每个维度包含若干工作要素。5、每项工作要素都有与之相对应的若干等级、每项工作要素都有与之相对应的若干等级量表。量表。 工作分析人员要依据工作分析人
7、员要依据6个维度对每一项个维度对每一项工作要素进行评价，给出主观评分。工作要素进行评价，给出主观评分。6个维度是：个维度是：使用程度（使用程度（U）对工作的重要程度（对工作的重要程度（I）工作所需要的时间（工作所需要的时间（T）适用性（适用性（A）发生的概率（发生的概率（P）专业代码（特殊计分）（专业代码（特殊计分）（S）每个等级量表都包括六个级别。例如每个等级量表都包括六个级别。例如“对对工作重要性工作重要性”的量表由下列评价点组成：的量表由下列评价点组成： N(0)=不使用不使用 (1)=很小很小 (2)=低低 (3)=平均平均 (4)=高高 (5)=非常高非常高明确明确目的目的获取获取支
8、持支持收集收集信息信息项目项目沟通沟通人员人员培训培训确定确定方法方法结果分析结果分析 1、明确工作分析目的、明确工作分析目的 服务支持人力资源管理的各项职能，进行服务支持人力资源管理的各项职能，进行工作评价，建立甄选和晋升标准，确定培工作评价，建立甄选和晋升标准，确定培训需求、绩效评价系统以及职业生涯设计训需求、绩效评价系统以及职业生涯设计系统。系统。 2、获取组织支持、获取组织支持 首先要明确组织的环境和文化，其次确首先要明确组织的环境和文化，其次确定分析的顺序、是否需要预测？是否存在定分析的顺序、是否需要预测？是否存在普遍认同的部门？普遍认同的部门？3、确定信息收集的范围、确定信息收集的
9、范围 首先挑选工作分析人员；其次选择工作信息的首先挑选工作分析人员；其次选择工作信息的提供者。提供者。 具体来说，有两种典型的方式：具体来说，有两种典型的方式：（1）工作分析专业人员填写问卷，任职者或直接）工作分析专业人员填写问卷，任职者或直接主管提供信息的方式主管提供信息的方式（2）任职人员直接填写职位分析问卷的方式）任职人员直接填写职位分析问卷的方式u工作分析专业人员填写工作分析专业人员填写PAQ、任职人员或、任职人员或/和直接主管提供工作信息的方式和直接主管提供工作信息的方式 如果由工作分析专业人员通过访谈任职人如果由工作分析专业人员通过访谈任职人员或员或/和直接主管收集数据，然后填写和
10、直接主管收集数据，然后填写PAQ，通常需要选择那些有一定工作分析知识与通常需要选择那些有一定工作分析知识与技能的人员组成临时性的项目小组。技能的人员组成临时性的项目小组。 一般来说，可先由临时的项目小组在集中一般来说，可先由临时的项目小组在集中的一段时期内进行数据收集，而当这个时的一段时期内进行数据收集，而当这个时期结束后，只需要由一位熟悉期结束后，只需要由一位熟悉PAQ的专业的专业人员根据情况的变化进行数据维护即可。人员根据情况的变化进行数据维护即可。 u任职人员直接填写任职人员直接填写PAQ的方式的方式 该方法需要注意如下几点：该方法需要注意如下几点： 第一，如果有多位任职人员从事同一工作
11、岗位，明智的做第一，如果有多位任职人员从事同一工作岗位，明智的做法是选择至少三位任职人员独立地完成法是选择至少三位任职人员独立地完成PAQ。虽然有的组。虽然有的组织要求更多的任职者填写问卷，但实践往往显示增加织要求更多的任职者填写问卷，但实践往往显示增加PAQ问卷的填写数量并无助于提高分析结果的准确性；问卷的填写数量并无助于提高分析结果的准确性； 第二，实践经验表明如果由该工作的直接主管也填写一份第二，实践经验表明如果由该工作的直接主管也填写一份问卷，将有助于提高管理层对分析结果准确性的信任程度；问卷，将有助于提高管理层对分析结果准确性的信任程度； 第三，需要提供给问卷填写人员较多的指导，帮助
12、他们理第三，需要提供给问卷填写人员较多的指导，帮助他们理解解PAQ各个因素的涵义及评价尺度，这样将助于提高分析各个因素的涵义及评价尺度，这样将助于提高分析结果的准确性。结果的准确性。 经验表明，最有效的数据收集方式是由工经验表明，最有效的数据收集方式是由工作分析专业人员对任职者和直接主管进行作分析专业人员对任职者和直接主管进行工作内容方面的访谈，然后由这些专业人工作内容方面的访谈，然后由这些专业人员填写员填写PAQ问卷。问卷。 上述方法优点：上述方法优点： 通过访谈的形式收集充足的信息；通过访谈的形式收集充足的信息； 在对在对PAQ各项目及评价尺度的理解和运用各项目及评价尺度的理解和运用上能保
13、持一致性。上能保持一致性。4、培训、培训PAQ分析人员分析人员 对对PAQ分析人员进行分析人员进行 2-3天的培训是必不可少的天的培训是必不可少的 培训内容：培训内容： 熟悉工作分析本身熟悉工作分析本身PAQ问卷的内容和操作步骤；问卷的内容和操作步骤； 培训收集数据的技巧尤其是如何倾听任职人员的培训收集数据的技巧尤其是如何倾听任职人员的描述；描述； 尝试利用尝试利用PAQ分析一份工作，就操作中的问题进分析一份工作，就操作中的问题进行讨论；行讨论； 召开工作分析小组会议，由专业的人员带头讨论召开工作分析小组会议，由专业的人员带头讨论PAQ题目解释等；题目解释等；5、与员工进行项目沟通、与员工进行
14、项目沟通 沟通内容：沟通内容： 工作分析的目的工作分析的目的 时间规划以及数据收集过程的主意事项时间规划以及数据收集过程的主意事项 首先向员工说明工作分析的是工作内容而非工作绩效首先向员工说明工作分析的是工作内容而非工作绩效 PAQ问卷并不是关于工作知识的试卷，而是理顺工作内容问卷并不是关于工作知识的试卷，而是理顺工作内容的工作，以便消除员工的顾虑。的工作，以便消除员工的顾虑。 要向直接参与工作分析，即提供工作信息的任职者说明需要向直接参与工作分析，即提供工作信息的任职者说明需要他们考虑的是为了完成工作任务和职责，他们需要要他们考虑的是为了完成工作任务和职责，他们需要“做做什么什么”以及需要运
15、用到什么工具和信息。以及需要运用到什么工具和信息。 6、收集信息并编码、收集信息并编码 步骤三中确定的信息收集范围和方法，步骤三中确定的信息收集范围和方法，特别是工作人员的类型，将在很大程度上特别是工作人员的类型，将在很大程度上直接决定获取信息的具体方法。直接决定获取信息的具体方法。7、分析工作分析结果、分析工作分析结果 可以用到各种目的中改善实现人力资源可以用到各种目的中改善实现人力资源管理的职能。管理的职能。实施过程中的关键控制点：实施过程中的关键控制点：1、对工作人员进行培训时候让所有人意识到必须、对工作人员进行培训时候让所有人意识到必须从一项工作所需要的行为角度出发去收集信息，从一项工
16、作所需要的行为角度出发去收集信息，而不是某一个任职者的能力或者工作绩效角度进而不是某一个任职者的能力或者工作绩效角度进行行2、在访谈之前应该准备一份与、在访谈之前应该准备一份与PAQ问卷的结构和问卷的结构和要求相适应的访谈大纲，以方便对问卷中的各个要求相适应的访谈大纲，以方便对问卷中的各个要素进行评定。要素进行评定。3、访谈之外辅助用观察法，对任职者工作场所的、访谈之外辅助用观察法，对任职者工作场所的观察，对任职这活动的观察观察，对任职这活动的观察4、在某个工作的访谈和观察结束之后尽可能完成、在某个工作的访谈和观察结束之后尽可能完成PAQ问卷，不要等多个工作的信息结束之后再集问卷，不要等多个工
17、作的信息结束之后再集中进行工作分析。中进行工作分析。 1、确定所需问项、确定所需问项 2、对有效问项进行评估、对有效问项进行评估 3、形成报告、形成报告 优点：优点： （1）同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位）同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标淮制定等从而为人事调查、薪酬标淮制定等 提供了依据；提供了依据；（2）大多数职位可以通过）大多数职位可以通过6个基本维度加以评价，根据得分个基本维度加以评价，根据得分提供一个量化的等级，可以对不同工作进行比较。
18、提供一个量化的等级，可以对不同工作进行比较。（3）由于）由于PAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；（4）PAQ法不需修改就可用于不同法不需修改就可用于不同 组织中的不同职位，使组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。准确与合理。 缺点：缺点： （1）由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，）由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较因
19、此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。任务活动。 （2）可读性不强，只有具备大学文化水平的人才）可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。能理解其中的项目，使用范围产生限制。 （3）花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。）花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。 PAQ最适合的用途最适合的用途 工作评价工作评价，进而决定该工作，进而决定该工作的工资等级和奖金。的工资等级和奖金。 工作要素法（工作要素法（Job Element Method，JEM）是一种典型的开放式人员
20、导向性工）是一种典型的开放式人员导向性工作分析系统。发明者是美国人事管理事务作分析系统。发明者是美国人事管理事务处的普里默夫（处的普里默夫（Primoff）。该系统遵循德）。该系统遵循德国心理学家冯特（国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）所提）所提出的基本原则，即出的基本原则，即“在我们没有对最简单在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解复杂的现象的东西熟悉之前不可能了解复杂的现象”。对于工作来说，简单的方面就是组成工作对于工作来说，简单的方面就是组成工作的要素或影响工作者成功完成工作所需的的要素或影响工作者成功完成工作所需的人员特征。人员特征。 确定对成功完成特定领域的工作有显著作
21、用的行确定对成功完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为的依据。为及此行为的依据。 由一组专家级的任职者或其上级来对这些显著要由一组专家级的任职者或其上级来对这些显著要素（或者称为维度）进行确定、描述、评估，通素（或者称为维度）进行确定、描述、评估，通常将这种由专家级任职或者任职者的上级组成的常将这种由专家级任职或者任职者的上级组成的小组称为主题专家组（小组称为主题专家组（Subject-Matter ExpertsSubject-Matter Experts，SMEsSMEs）。）。 通常情况下，的分析对象不是某一具体的通常情况下，的分析对象不是某一具体的工作岗位，而是某一类具有相似特征的
22、工作，如工作岗位，而是某一类具有相似特征的工作，如专业技术人员的工作就是一类具有相似特征的工专业技术人员的工作就是一类具有相似特征的工作。作。 是任职者必须具备的？是任职者必须具备的？-任职资格任职资格 能够区分出优秀员工？能够区分出优秀员工？-人员选拔人员选拔 是差员工缺乏的和优秀员工具备的？是差员工缺乏的和优秀员工具备的？-培培训开发训开发 所关注的工作要素非常广泛，包括知识、技所关注的工作要素非常广泛，包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和个性特征等等。术、能力、愿望、兴趣和个性特征等等。 知识知识-如：专业知识的掌握程度、外语水平、知识面如：专业知识的掌握程度、外语水平、知识面的宽窄等；的
23、宽窄等； 技能技能-如：计算机运用、驾驶技术、叉车操作技术等；如：计算机运用、驾驶技术、叉车操作技术等； 能力能力-如：口头表达能力、判断能力、管理能力等；如：口头表达能力、判断能力、管理能力等； 工作习惯工作习惯-如：对工作的热爱程度、承担超负荷工作如：对工作的热爱程度、承担超负荷工作的意愿、工作时间不规律等；的意愿、工作时间不规律等； 个性特点个性特点-自信、主动性、独立性、外向、内向等。自信、主动性、独立性、外向、内向等。 注：只对工作完成有重要影响的要素才纳入考虑注：只对工作完成有重要影响的要素才纳入考虑收集工作要素收集工作要素整理工作要素整理工作要素划分工作分析维度划分工作分析维度确
24、定各类要求要素确定各类要求要素1、收集影响目标工作实现的工作要素、收集影响目标工作实现的工作要素 常由主题专家小组成员采用头脑风暴法列举对目常由主题专家小组成员采用头脑风暴法列举对目标工作的实现有显著影响作用的要素，并对这些标工作的实现有显著影响作用的要素，并对这些工作要素进行反复的推敲。工作要素进行反复的推敲。 工作要素的提出应该根据完成目标工作所需的知工作要素的提出应该根据完成目标工作所需的知识、技能、能力和个人特征，每个被提到的要素识、技能、能力和个人特征，每个被提到的要素都是和这个工作相联系的。同时，成员们在提出都是和这个工作相联系的。同时，成员们在提出工作要素时应该从工作的各个方面反
25、复地进行考工作要素时应该从工作的各个方面反复地进行考虑，以确保这些工作要素可以完全覆盖目标工作虑，以确保这些工作要素可以完全覆盖目标工作的要求。的要求。 在实际应用中，可以借鉴职务分析问卷法（在实际应用中，可以借鉴职务分析问卷法（）中的维度进行思考，以求达到对工作要素的）中的维度进行思考，以求达到对工作要素的全面和准确的收集。全面和准确的收集。 2、对收集来的工作要素进行整理、对收集来的工作要素进行整理 对主题专家通过头脑风暴法收集来的工作要素资对主题专家通过头脑风暴法收集来的工作要素资料进行归类和筛选。料进行归类和筛选。 归类，就是将相同或者相近的工作要素整合在一归类，就是将相同或者相近的工
26、作要素整合在一起的过程。将具有相同或者相近涵义的工作要素起的过程。将具有相同或者相近涵义的工作要素归入同一类别，为每一个类别赋予相应的名称并归入同一类别，为每一个类别赋予相应的名称并根据该类别所包含的工作要素的内容和特点对该根据该类别所包含的工作要素的内容和特点对该类别进行明确的界定和解释。类别进行明确的界定和解释。 通过对资料进行归类的筛选，形成初步的工作分通过对资料进行归类的筛选，形成初步的工作分析维度与子维度，在下一个步骤中将对资料做更析维度与子维度，在下一个步骤中将对资料做更进一步的归类。在本阶段结束时，工作分析人员进一步的归类。在本阶段结束时，工作分析人员将得到一个工作要素类属清单。
27、将得到一个工作要素类属清单。 专业知识、专业技术、应对困难和挫折的能力、记忆能专业知识、专业技术、应对困难和挫折的能力、记忆能力、变化适应能力、孤独派遣能力、平抑不满能力、主力、变化适应能力、孤独派遣能力、平抑不满能力、主动性、勇气、激励、组织能力、理论转化能力、抽象能动性、勇气、激励、组织能力、理论转化能力、抽象能力、判断能力、体力、判断能力、逻辑思维能力、成就力、判断能力、体力、判断能力、逻辑思维能力、成就动机、职业道德、工作不规律、心理控制能力动机、职业道德、工作不规律、心理控制能力n工作要素清单工作要素清单 工作要素类属清单工作要素类属清单维度维度心理调节能心理调节能力力突出的突出的智
28、力能智力能力力鲜明的鲜明的个性特个性特征征特定的特定的工作习工作习惯惯熟练熟练的知的知识和识和技能技能身体素质身体素质定义有效完成工作所需的心理素质和能力子维度应付高压工作能力、平抑不满能力判断能力、记忆能力创新精神、外向职业道德、注重工作细节专业知识、外语运用手工操作能力、体力健康的体魄3、工作分析维度与子维度以及最低要求要素、选、工作分析维度与子维度以及最低要求要素、选拔性最低要求要素和培训要素的最终划分拔性最低要求要素和培训要素的最终划分 。 这一过程的具体操作步骤如下：这一过程的具体操作步骤如下： 第一步：组成焦点小组。焦点小组成员的数量一第一步：组成焦点小组。焦点小组成员的数量一般为
29、六人。般为六人。 第二步：首先是焦点小组的全体成员明确任务的第二步：首先是焦点小组的全体成员明确任务的目的和相关要求，解答他们的疑问并发放相关的目的和相关要求，解答他们的疑问并发放相关的材料和工具（主要是工作要素表）。然后对小组材料和工具（主要是工作要素表）。然后对小组成员进行培训，以某一工作（如司机）为例讲解成员进行培训，以某一工作（如司机）为例讲解工作维度表的使用方法，确认每一位成员都能科工作维度表的使用方法，确认每一位成员都能科学地使用工作要素表来对工作要素进行评估，这学地使用工作要素表来对工作要素进行评估，这样就形成了主题专家组（）。样就形成了主题专家组（）。 第三步：对每个工作要素进
30、行评估。第三步：对每个工作要素进行评估。 要求主题专家组的成员进行独立思考，除要求主题专家组的成员进行独立思考，除了允许对要素的含义进行讨论之外，应当了允许对要素的含义进行讨论之外，应当把互相间的谈论降低到最低程度，同时还把互相间的谈论降低到最低程度，同时还应该强调每个成员以自己的判断为基础来应该强调每个成员以自己的判断为基础来形成评估结果。形成评估结果。 第四步：将各位主题专家组成员的评估结第四步：将各位主题专家组成员的评估结果汇总，对汇总的结果进行数据处理，得果汇总，对汇总的结果进行数据处理，得到相应的维度和子维度。到相应的维度和子维度。第五步：评估结果的反馈。第五步：评估结果的反馈。 仍
31、邀请主题专家组的成员担任焦点小组的成员，仍邀请主题专家组的成员担任焦点小组的成员，向他们介绍评估的结果。向他们介绍评估的结果。第六步：通过焦点小组成员之间的相互讨论，将子第六步：通过焦点小组成员之间的相互讨论，将子维度划归到相应的维度中。维度划归到相应的维度中。 首先需要完成的工作是检查维度清单。首先需要完成的工作是检查维度清单。 根据焦点小组的一致性意见，对不恰当的维度名根据焦点小组的一致性意见，对不恰当的维度名称进行修正，删除或修改明显不科学的维度以保称进行修正，删除或修改明显不科学的维度以保证各维度称谓的科学性和可理解性。证各维度称谓的科学性和可理解性。优点：优点：（1） JEM开放性程
32、度高，可以根据特定工作提取开放性程度高，可以根据特定工作提取个性化的工作要素个性化的工作要素,可以比较准确、全面的提取影可以比较准确、全面的提取影响某类工作的绩效水平的因素。响某类工作的绩效水平的因素。 （2） 与其它系统相比，与其它系统相比，JEM的操作方法和数值的的操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性。标准转化过程具有一定的客观性。（3） JEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求具有重要的应用价值。定培训需求具有重要的应用价值。JEM分析结果分析结果中的选拔性最低要求要素为人员甄选提供了可靠中的选拔性最低要求要素为人员甄选提供了可靠的依据
33、；而培训要素为企业确定员工培训需求找的依据；而培训要素为企业确定员工培训需求找到了重要的来源。到了重要的来源。 缺点：缺点： （1）初步确定目标工作的工作要素时，过于依赖）初步确定目标工作的工作要素时，过于依赖工作分析人员来总结要素。工作分析人员对工作工作分析人员来总结要素。工作分析人员对工作的看法不同，导致大量要素的出现，而有些要素的看法不同，导致大量要素的出现，而有些要素并不是对目标工作而言很重要的因素，导致许多并不是对目标工作而言很重要的因素，导致许多无用工作。无用工作。 （2） 评分过程比较复杂，需要强有力的指导与评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制。控制。 （3）焦点小组成员在工
34、作要素评价时，容易偏）焦点小组成员在工作要素评价时，容易偏向于肯定回答，认为这些要素很重要，另一些要向于肯定回答，认为这些要素很重要，另一些要素也很重要，难以取舍。这主要是由于他们进行素也很重要，难以取舍。这主要是由于他们进行的是主观判断，没有一定的客观标准。这样做的的是主观判断，没有一定的客观标准。这样做的后果是得出的分析结果，比如最低要求要素、培后果是得出的分析结果，比如最低要求要素、培训要素等，数量太多，难以突出重点，大大降低训要素等，数量太多，难以突出重点，大大降低了工作分析结果应用在其它人力资源管理职能中了工作分析结果应用在其它人力资源管理职能中的操作性和最终效果。的操作性和最终效果
35、。 管理职位描述问卷法（管理职位描述问卷法（management position description question）指利用）指利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。它是一种管理职位描一种工作分析方法。它是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。这作分析方法，是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试试 的方法，它涉及管理者所关心的问题、的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以
36、及管理者的所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。工作所具备的各种特征。（一）（一）MPDQ问卷的因素构成问卷的因素构成 MPDQ问卷中题目的分类是通过因素问卷中题目的分类是通过因素分析进行的，通过因素分析，所有题目被分析进行的，通过因素分析，所有题目被划分为划分为15个部分，即个部分，即15个因素。每个因素个因素。每个因素都包含一定量的相关题目，都包含一定量的相关题目，MPDQ包括的包括的15个因素包括一般信息、决策、计划与组个因素包括一般信息、决策、计划与组织、行政、控制、监督、咨询与创新、联织、行政、控制、监督、咨询与创新、联系、协作、表现力、监控业务指标、综合系、协作
37、、表现力、监控业务指标、综合评价、知识技能与能力、组织结构图、评评价、知识技能与能力、组织结构图、评论与反应。论与反应。（二）（二）MPDQ的评价尺度的评价尺度 在在MPDQ问卷中，项目的评价尺度主要有问卷中，项目的评价尺度主要有三种：重要性、决策权限和综合评定。三种：重要性、决策权限和综合评定。 其中重要性、决策权限的评价都是五级评其中重要性、决策权限的评价都是五级评定。定。 综合评定所用的尺度为六级评定。综合评定所用的尺度为六级评定。（三）（三）MPDQ问卷的管理工作维度问卷的管理工作维度 1、管理工作因子：、管理工作因子：是一组描述工作内容的是一组描述工作内容的因素，根据不同职位工作内容
38、的相同点和因素，根据不同职位工作内容的相同点和不同点，区分管理工作因子可以使工作描不同点，区分管理工作因子可以使工作描述更容易。通常被薪酬管理人员和招聘人述更容易。通常被薪酬管理人员和招聘人员所使用，使他们能很快地从总体上把握员所使用，使他们能很快地从总体上把握工作内容，同时也为管理者从整体上理解工作内容，同时也为管理者从整体上理解自己职位与其他职位的不同点提供方便。自己职位与其他职位的不同点提供方便。2、管理绩效因子：、管理绩效因子：是指为了评价管理工作的是指为了评价管理工作的绩效而选取的工作要素，能够用来作为管绩效而选取的工作要素，能够用来作为管理绩效因子的要素必须可以区分管理绩效理绩效因
39、子的要素必须可以区分管理绩效优秀者和绩效平平者。绩效因子主要有两优秀者和绩效平平者。绩效因子主要有两种用途：种用途：（1）帮助上级主观评价和指导管）帮助上级主观评价和指导管理者的绩效；（理者的绩效；（2）帮助上级主管和培训专）帮助上级主管和培训专家明确对管理者的培训需求。家明确对管理者的培训需求。3、工作评价因子：、工作评价因子：是用来评价管理类工作相是用来评价管理类工作相对价值的维度，即用来衡量某一管理工作对价值的维度，即用来衡量某一管理工作相对其他工作而言对组织的贡献度有多大。相对其他工作而言对组织的贡献度有多大。通常薪酬专家们应用他们来确定职位或工通常薪酬专家们应用他们来确定职位或工作的
40、薪酬等级，并最终确定他们的薪酬水作的薪酬等级，并最终确定他们的薪酬水平。平。（四）（四）MPDQ问卷分析报告问卷分析报告 利用利用MPDQ问卷对工作进行分析，最终可以形成问卷对工作进行分析，最终可以形成八份工作分析报告，这八份报告都有着规定的格八份工作分析报告，这八份报告都有着规定的格式，可以用来支持人力资源决策的制定。式，可以用来支持人力资源决策的制定。 这八份报告包括：管理职位描述、个体职位价值这八份报告包括：管理职位描述、个体职位价值报告、团体工作价值报告、个体职位任职资格报报告、团体工作价值报告、个体职位任职资格报告、团体工作任职资格报告、团体比较报告以及告、团体工作任职资格报告、团体
41、比较报告以及与职位对应的绩效评价表。与职位对应的绩效评价表。（五）管理职位描述法（五）管理职位描述法（MPDQ）的优缺点）的优缺点 MPDQ的优点：的优点：（1）适用于不同组织内管理层次以上的职位）适用于不同组织内管理层次以上的职位的分析；的分析；（2）为员工从事管理工作所需的培训提供了）为员工从事管理工作所需的培训提供了依据，为正确评估管理工作提供了依据；依据，为正确评估管理工作提供了依据；（3）为管理工作在工作簇中归类提供了依据，）为管理工作在工作簇中归类提供了依据，也为工作簇的建立奠定了基础。也为工作簇的建立奠定了基础。（4）为薪酬管理，员工的选拔程序与绩效评）为薪酬管理，员工的选拔程序
42、与绩效评估表的制定设立了基础。估表的制定设立了基础。MPDQ的缺点：的缺点：（1）由于管理工作的复杂性，难以深入分析）由于管理工作的复杂性，难以深入分析所有类型的管理工作所有类型的管理工作（2）耗时长，工作效率低，成本较高，投入）耗时长，工作效率低，成本较高，投入较大。较大。 临界特质分析系统（临界特质分析系统（threshold traits analysis system）它的设计目的是为了提）它的设计目的是为了提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要具备哪些高效完成某类工作分别至少需要具备哪些品质和特征，品质和特征，TTAS称
43、这些品质和特征为临称这些品质和特征为临界特质（界特质（Threshold Traits)。发展性能力发展性能力Aptitude ，员工通过培训能掌握或者达到的一定级别的能力，员工通过培训能掌握或者达到的一定级别的能力熟练能力熟练能力proficiency员工已经掌握的知识或者技能，它又分为一般性知识或者技员工已经掌握的知识或者技能，它又分为一般性知识或者技能能general和特殊性知识和技能和特殊性知识和技能craft 评价特质的三维度：评价特质的三维度： 等级等级level:描述特定特质的复杂程度要求或描述特定特质的复杂程度要求或者强度要求者强度要求 实用性实用性practicality:对
44、某项工作而言，求职对某项工作而言，求职者达到该工作需要的等级是否具备可行性者达到该工作需要的等级是否具备可行性 权重权重weight:表示的是与目标工作相关的特表示的是与目标工作相关的特征对工作绩效的影响程度征对工作绩效的影响程度 临界特质分析系统（临界特质分析系统（threshold traits analysis system）包括三种分析技术：临）包括三种分析技术：临界特质分析界特质分析(TTA)、工作要求与任务分析、工作要求与任务分析(Demand and Task Analysis, DATA )、技、技术能力分析术能力分析(Technical Competence Analysis
45、, TCA)，TTA是其中的主要部分。是其中的主要部分。1、临界特质分析（、临界特质分析（TTA）步骤：选择和培训分析团队成员 完成TTA卡 整理总结TTA卡 小结（1）选择和培训分析团队成员）选择和培训分析团队成员一名主持，应该熟悉一名主持，应该熟悉TTA，熟悉组织的职业矩阵，熟悉组织的职业矩阵以及劳动力市场状况以及劳动力市场状况五名分析人员，如果分析人员少于五位，分析的五名分析人员，如果分析人员少于五位，分析的结果将大打折扣结果将大打折扣分析人员有多种来源，但是一线主管通常在内，分析人员有多种来源，但是一线主管通常在内，他们直接观察任职者的行为和特质他们直接观察任职者的行为和特质组成团队之
46、后，需要对他们进行培训，包括提供组成团队之后，需要对他们进行培训，包括提供有关操作的书面材料，另外组织他们实际分析一有关操作的书面材料，另外组织他们实际分析一份他们熟悉的与正式分析无关的工作。份他们熟悉的与正式分析无关的工作。（2）完成）完成TTA卡卡 首先，通过评定每个特质的重要性即特定特质对工作绩效首先，通过评定每个特质的重要性即特定特质对工作绩效的影响程度和独特性即该工作的可雇佣群体中包括任职和的影响程度和独特性即该工作的可雇佣群体中包括任职和求职者有多大比重的人具有这种特质，评定它们与工作的求职者有多大比重的人具有这种特质，评定它们与工作的相关性相关性 其次，明确为了达到可以接受的绩效
47、水平需要达到各个相其次，明确为了达到可以接受的绩效水平需要达到各个相关特质的哪一等级关特质的哪一等级 可以接受的绩效水平就是能够使得任职者取得绩效工资的可以接受的绩效水平就是能够使得任职者取得绩效工资的绩效水平绩效水平 最后，确定任职者如果试图取得优秀绩效，他需要达到哪最后，确定任职者如果试图取得优秀绩效，他需要达到哪一等级的特质水平，也就是任职者达到的绩效水平使得他一等级的特质水平，也就是任职者达到的绩效水平使得他有晋升的可能或者工资水平的提升。有晋升的可能或者工资水平的提升。 主持人首先检查TTA卡是否存在错误，然后填写表中H.I.和J三列，这三列实际是TTA卡的一部分。 主持人将处理结果
48、通过电脑进行汇总，得到最终的特质分析结果。（4）小结）小结 培训之后每个分析人员独立对各个特质与培训之后每个分析人员独立对各个特质与该工作的相关性做出判断，如果相关就需该工作的相关性做出判断，如果相关就需要判断为了取得可以接受的绩效水平，任要判断为了取得可以接受的绩效水平，任职者至少需要达到这一特质的哪一个等级职者至少需要达到这一特质的哪一个等级 分析人员独立完成之后，主持人按照标准分析人员独立完成之后，主持人按照标准化的统计方法对所有数据进行汇总，得出化的统计方法对所有数据进行汇总，得出最后的结果最后的结果2、工作要求与任务分析（、工作要求与任务分析（Data技术）技术） 利用工作描述问卷对
49、目标工作包含的任务利用工作描述问卷对目标工作包含的任务和要求进行分析和描述，任职者运用和要求进行分析和描述，任职者运用8分法分法填写填写 工作描述的初步结果工作描述的初步结果 比较比较TTA与与DATA的结果，前者是一线主管的结果，前者是一线主管完成的，后者是一线任职者完成的完成的，后者是一线任职者完成的 二者的一致性很重要二者的一致性很重要Data技术分析步骤技术分析步骤（1）收集资料）收集资料 培训过的工作分析专业人员通过访谈该工作的专业人士，培训过的工作分析专业人员通过访谈该工作的专业人士，或者通过阅读现有的工作描述资料以及其他书面材料收集或者通过阅读现有的工作描述资料以及其他书面材料收
50、集所有关于工作职责的信息。所有关于工作职责的信息。 （2）建立工作描述问卷）建立工作描述问卷 问卷要包括对工作任务的描述，并且在每条工作任务描述问卷要包括对工作任务的描述，并且在每条工作任务描述的末尾处标明对应的的末尾处标明对应的TTA中的特质名称。在发放问卷进行中的特质名称。在发放问卷进行调查之前，应将初步的描述问卷交与主题专家小组讨论。调查之前，应将初步的描述问卷交与主题专家小组讨论。讨论的项目包括：添加一些被忽略的工作任务和要求；进讨论的项目包括：添加一些被忽略的工作任务和要求；进一步删减一些明显不对的项目；一步删减一些明显不对的项目； 针对目标使用者的特点，理顺问卷中项目的表述和用词，
