1、管理者的角色转换管理者的角色转换一、管理者一、管理者与与一般一般员员工的角色工的角色区别区别“角色”的来源京剧中扮演某种类型的人； 戏剧角色是有明确分工、个性要求、行为模式的； 角色扮演的好坏是由什么决定的？为什么看小品说某人（如： 赵本山演的好，就说他演的赵本山演的好，就说他演的“像像”，“像像”是什么意识？；是什么意识？；“角色”的发展在社会、生活与工作中被赋予的某种身份、 职位；职位；、什么是角色、什么是角色我们每个人每时每刻都在扮演某种或几种角色；角色具有社会属性； 社会对每一种角色都有一种期待、要求和行为规范； 如果你扮演的角色不符合社会期待、要求与行为规范，人们就会否定你;对角色理
2、解得越深，把握得越有分寸，扮演的越好；为什么领导的工作不能一竿子插到底？“我的兄弟叫顺溜”中的文书翰林，为什么士兵看不惯、又受司令员批评？、角色理解的重要性角色理解的重要性问：一个主管是决策者吗？执行者按他人要求去做事的人；决策者告诉与要求别人如何做事、或决定某件事做还是不做的人；问：如何才能做好决策，说出三点最重要的；思考：你碰到过以下常见问题吗：无决策意识、不知如何决策、随意决策、决策不果断、不知责任与权限范围；（权限、信息、调查、明确、直觉、风险）、从执行者转变成决策者从执行者转变成决策者 被领导者跟着别人走的人，或被别人指挥的人；领导者率领或指挥他人的人；问：作领导，首先需要的是什么？
3、思考：你碰到过以下常见问题吗：无领导意识、随大流、不镇定、指挥不力或放任自流、该管的不管、影响力不足；问：部门经理是领导吗？（领导欲）、从被领导者转变为领导者从被领导者转变为领导者 被支配者按照他人的意志、思路、思想去行动的人；支配者具有权利或权威让他人如何行动的人；问：支配者的标志是什么？思考你碰到过以下常见问题吗：不知如何使用权利、滥用权力或用权不当、有权不用、有权力而无权威、被群众左右；（权利)、从被支配者转变为支配者从被支配者转变为支配者 关注部局者只关心、思考某一方面或局部问题与利益的人；关注全局者从各个方面或全盘关心与思考问题与利益的人；问：关注大局的人，他们的行为有什么特点？你认
4、为你是一个有大局管的人吗？为什么这样说？思考：你碰到过以下常见问题吗：小团队主义、将部门利益与公司利益对立、常常忘记市场导向或客户导向、不能站在公司的地位与角度看问题、部门目标与公司目标不一致 ；、从关注部局者转变为关注全局者从关注部局者转变为关注全局者 承担小责任者只对自己的工作、任务和目标负责的人；承担大责任者对团队的工作、任务和目标负责的人；问1：有责任感的人最显著的特点是什么问2：怎样才能使人能承担责任？ 思考：你碰到过以下常见问题吗：不承担团队责任、不知道自己应承担什么责任、怕承担责任、推诿责任 ；（诚信、承诺必兑现）（游戏规则）、从承担小责任者转变为承担大责任者从承担小责任者转变为
5、承担大责任者 相对独立工作者以完成自己的任务为主要目的；发挥团队作用者以让团队完成任务、激励他人努力工作为目的的人；问：用什么发挥团队作用？思考：你碰到过以下常见问题吗：喜欢独立或单独工作、把完成自己个人工作放在首位、不知如何激励他人、很少作团队协调工作、想回避团队矛盾；缺乏激情与活力；（激励、激情）、从相对独立工作者转换为发挥团队作用者从相对独立工作者转换为发挥团队作用者 、从被激励者转换为激励者从被激励者转换为激励者 讨论：你才用过那些激励办法 二、管理者的角色定位二、管理者的角色定位什么是企业的游戏规则？问：你组织制定过哪些游戏规则？制定者、推行者和监控者的责任是什么？如何才能做好这三个
6、角色或扮演好者三个角色碰到过什么困难？请一位员工谈体会我的一个观点：不善制定游戏规则的人，不善管理，同意吗？、政策或游戏规则的制定者、推行者和监控者政策或游戏规则的制定者、推行者和监控者 昨天，在飞机上，一个人问我：NBA球队的领军人物常常在球场上打架，什么原因？公猴为什么喜欢打架？必须回答的两个问题；对团队与下属负责；对团队业绩、目标负责；对员工的利益负责；对团队间的关系负责；对各种问题、结果负责；如果你对团队不负责任，就不会有人拥护你，不会有人重用你；、责任主体责任主体 我的夫人说，我最崇拜的人是丈母娘我崇拜她什么？筹划决定行动方向、目标、路线、要求；筹划决定如何用人、什么时候开始工作与结
7、束；问：你能用一句话归纳出善于规划的人的行为特征吗？善于规划的人，使自己与团队少犯错误、效率更高、业绩更好、目标性更强；是一个好的管理者的重要特质；（把未来要做的事情，以及可能发生的事情，想得清清楚楚，安排的停停当当）、规划人规划人 问？皇帝与百姓的区别在哪里？权利者的象征；资源物资、人力、技术与信息；拥有权 、分配权与监控权的责任是什么？问: 你认为怎样才能使分配公平、合理、有激励性？分配者最难、最易出错、最易以权谋私；（资源拥有者、分配者和控制者）（四维度模型）、资源拥有者、分配者和控制者资源拥有者、分配者和控制者 我是一个什么角色？如何扮演这个角色？有培养下属的义务与责任；有培养下属的能
8、力；最易被忽视的角色；企业最需缺的角色 ；、导师或培训者导师或培训者 你如何解读“领导就是服务”？组织根据你的职位赋予你一定的权力；组织根据你的职位，要求你为组织、为上级和下属、为客户提供相应的服务；喜欢权力而不愿提供服务；服务是第一位的但现实中，很多人把使用权利放在首位；二者统一； 、权力和服务双重结合者权力和服务双重结合者 你同意这个角色吗？请你给大家解释一下；文化与思想导师；鼓动家；亚文化创造者；业绩优劣决定者；、决定一个团队的价值导向、士气、风格和业绩的人决定一个团队的价值导向、士气、风格和业绩的人 这可能是最易忽视的角色；信息汇集；信息识别；信息处理；信息出口；、信息中心信息中心 、
9、选育用留员工与团队建设者选育用留员工与团队建设者 讨论：贵公司是如何科学的进行选、育、用、留的？三、三、转换过转换过程中遇到的程中遇到的问题问题或困或困难难陈佩斯与朱时茂的小品；研究院公司张总的故事；习惯 根深蒂固 ；、过去的角色习惯过去的角色习惯难于改变难于改变 依然以自我为中心思考工作；依然个人目标高于一切；依然将自己的能力集中体现在技能技术上；依然喜欢作个人喜欢做的工作；以上的危害是什么？每个组推荐一个人回答；、 依然围绕个人思考问题依然围绕个人思考问题 我做团委书记时的一些行为：关着门工作；个人得失看的很重；收入上总是打自己的小算盘；关心对自己个人的评价；一次青年展，集中表现出我的不成
10、熟；、依然以个人为中心的行为模式依然以个人为中心的行为模式 、关注个人业绩重于关心团队业绩关注个人业绩重于关心团队业绩 (讨论：应不应该对部门经理进行考核？)每个人都对照以下五条：缺乏承担责任的意识；未完全意识到其他下属的工作就是自己的工作，他人的业绩就是自己的业绩；很少思考自己的责任与公司的责任的关系；事情没办好，责怪下属多，检讨自己少；出了问题找理由；、缺乏承担责任的胸怀与勇气，而推诿责任缺乏承担责任的胸怀与勇气，而推诿责任 我撤换过一个副总，原因是他忘记了自己的角色；随便对待制度；随便议论公司；随便承诺；随便议论同事;亲疏分明；义气用事；（讨论：与上面相反的行为）、把自己混为一般员工、或
11、高高在上脱离群众把自己混为一般员工、或高高在上脱离群众 如果默认长期如下，企业应该考虑他到底适不适合作管理工作；依然以业务或技术为中心；爱好与兴趣依然专注业务或技术；更多的时间与精力依然投入在业务与技术之上认为业务与技术更能体现其能力；、关心业务与技术重于关心管理关心业务与技术重于关心管理 、不知道那些话不该说，那些事不该做不知道那些话不该说，那些事不该做 三位到白板上陈述：哪些话不该说、哪些事不该做一个“被忙死”的“救火主管”的故事；更多处理的是例行工作还是例外或意外工作？在同样的环境中，为什么有的管理者清闲一些，有的繁忙一些？在同样的环境中，为什么有的管理者业绩好一些，有的差一些？为什么管
12、理者做多了，反而员工或下属怨声载道？ 、忙于救火而不是解决问题忙于救火而不是解决问题 四、管理者四、管理者应该应该具有的素具有的素质质高层管理者应该具有的基本素质高层管理者应该具有的基本素质什么是基本素质？基本素质决定了你未来发展的潜力;1 1、什么是基本素质：、什么是基本素质：你的影响力大概是几级？2 2、影响力影响力 自我判断：领导力怎么样？3 3、领导力（欲）领导力（欲） 你知道自己的逻辑思维能力强还是不强？ （根据我的言行举止，对我作评价）4 4、思维能力思维能力 如果你不善于建立关系，你的事业或发展可能进行得要艰难一些；故事：严小平怎么就把企业做大了，不就是有关系吗 ？5 5、建立关
13、系的能力建立关系的能力 任总的应变能力 IT业的冬天即将到来；（华为的冬天）6 6、应变能力应变能力 同上，同时表现出深刻、过人的洞察力 ；7 7、洞察力洞察力 有意思的调查证明：词汇丰富的人，更适合作管理者；如果你口笨笔拙的话，你必须从今天晚上8点开始自我训练；表达能力既表现为一种技能，也表现为一种基本素质；我培养过一个专科生（4-5年，成为较为出色的顾问）；8 8、表达能力表达能力 所有的高层都赏识、喜欢用执行力强的人；执行力是中层管理者必须具备的特质；什么样的人执行力强？布置任务时，他首先想的是有那些有利条件；个性坚定；不在领导面前叫苦；有事业心；主动思考问题与工作；逢山开路、遇水架桥；
14、1 1、执行力执行力 中层管理者应该具有的基本素质中层管理者应该具有的基本素质 ：在中层，更表现为理解力和把握事物本质的能力我的聪明人观；昨天，我对一个员工下了结论，难成大器 为什么？2 2、思维能力思维能力 在西方，合作性是选择管理者的第一素质，为什么？不善于合作的人，常常会成为一种破坏力；善于合作的人是什么样的？ (有求必应、有问必答、乐于助人、好沟通、好协商、不为难对方、不斤斤计较）3 3、合作性合作性 智商、情商与逆境商 逆境商是现代成功管理者的新发现；4 4、坚韧性坚韧性 在NBA,组织攻击后卫是最难寻找的，火箭队十年也未找到合适的人；优秀的组织攻击后卫是什么样的？他是如何干的？ 没
15、有团队意识的人，不可考虑其作管理者； 5 5、团队意识团队意识讨论：你对“主动性”是如何理解的？ （计划、预见、提前、准备、勤劳）6 6、主动性主动性 五、管理者五、管理者应该应该掌握的管理技能掌握的管理技能 金三峡万总经理为什么大抓“战略管理”？（吃过苦头、吃过甜头、有分公司、绩效管理模式）为什么管理者要具备管理能力？战略规划与战略管理有什么区别？你理解战略管理的基本意思吗？战略管理从哪里入手？企业战略管理方面常见的问题；1 1、战略管理能力战略管理能力 高层管理者应该具有的管理技能：高层管理者应该具有的管理技能：万总的困惑（如何加强组织控制、如何不影响组织效率）组织设计一般作那些工作？有那
16、些常见的组织结构？依据是什么？什么是职位、岗位、职务？设计职位的依据设什么？你会“三定”吗？责权利清晰、明确吗？谁与什么方式明确的？如何明确责权利？谁做组织设计？2 2、组织管理能力组织管理能力 为什么有些企业死到临头还不知不觉？ 一个不懂库存、回款、毛利、投资的、命运不长的老总；企业最终要干什么？为什么每一个管理者都或多或少要懂点财务管理？你知道（零库存、安全库存、库存临界点、毛利、资产回报率）？3 3、财务管理能力财务管理能力 研究院公司的事业部领导大换血的原因；为什么所有高层管理者都需要市场意识 首先要求的是竞争意识？生产、研发及职能部门的高层管理者需要市场管理能力吗？ 为什么管理者不能
17、仅仅站在管辖范围、角度考虑工作目的与目标？4 4、市场管理能力市场管理能力 任总的一次房地产不投资的思考研究院公司一次上海房地产的未投资的思考；许多企业是被投资失误害死的；史玉柱的巨人集团；高层管理者必须补的一课伊品全面补课；5 5、投资管理能力投资管理能力 毛泽东的故事(一生不带枪)说明什么？张光荣（他说不懂管理，为什么把企业办的不错）的故事说明什么？管理者到底管什么？其他能力可以没有，不能没有人力资源管理能力，为什么？为什么人力资源管理能力居首？人力资源管理管什么？说业务管理者不擅长或短缺的是什么？6 6、人力资源管理能力人力资源管理能力 中国力拓泄密，中国铁矿谈判一败再败；具有现代技术的
18、人就具备信息管理能力？建立信息渠道；收集信息；识别有用信息；分析信息；储存信息；传递与传播信息；信息保密；7 7、信息管理能力信息管理能力 回答以下三个问题：你在搞计划管理吗？你是如何进行计划管理的？你的计划管理与绩效管理相结合了吗？1 1、计划能力计划能力 中层管理者应该具有的管理技能：中层管理者应该具有的管理技能：以下六方面做得好，你的团队管理能力就强，否则，就弱；你在团队中作了那些“团队管理”的工作？你的团队的凝聚力如何？什么原因？你的员工服从你吗？你的话有权威性吗？你做过哪些团队激励工作？你帮助你的员工吗？怎么帮助？你做鼓动工作吗？怎么做的？2 2、团队管理能力团队管理能力 什么叫激励
19、？你知道人力资源管理与人事管理的根本区别吗？你用过那些方式激励员工？你知道有五种基本的激励组合吗？（下面专讲）3 3、激励能力激励能力 语言与文字表达；出色的政治家、管理者都是能言善辩的；词语丰富的人更适合作管理者，为什么？我的一些顾问的大叫委屈（你讲的内容我也讲了）故事；在华为，高级管理者都要求能写文章，为什么？本人相关的体会与实践我是如何提高表达能力的？4 4、表达能力表达能力 为什么管理者主要处理意外时间？处理意外时间就是解决问题，管理者就是不断处理团队里出现的问题；通过一个高级管理者解决核心人才长期激励的案例分析什么是解决问题的能力想留住人才，又怕分配股份带来麻烦；发现与提出问题 原因
20、分析 目标 调研 寻找与思考解决问题的方法 提出解决问题的设想或方案 研讨与征求意见 修改与完善；5 5、解决问题的能力解决问题的能力 6 6、人力资源管理能力人力资源管理能力 v 同高层管理者同高层管理者组织能力即组织管理能力、组织团队完成组织任务的能力，与组织设计能力不同；计划；动员安排；辅导；协调；监控；激励 7 7、组织能力组织能力 组织控制；计划控制；质量控制；成本控制；绩效控制；信息控制；资源控制；保密控制；8 8、监控能力监控能力 六、如何管好下六、如何管好下属属？人治法制文治文化治理1 1、管理的三种境界管理的三种境界理想、爱好、兴趣、需求、优点、弱点、家庭、婚姻、嗜好、专长、
21、个性、能力、知识;有针对性地管理；管好是为了用好；2 2、了解下属了解下属 给予明确的计划、目标、方向；有了计划，实现自我管理；明确了计划，才能实现管控；有计划，才能精细化管理、量化管理；通过计划管理，实现绩效管理；3 3、计划管理计划管理 什么是目标（指标、时限、程度）；如何进行目标层层分解？如何确定指标？如何确定目标值？如何保障部门的目标实现？4 4、目标管理目标管理 你的员工在完成计划与任务时你给予了什么帮助？你是如何把控员工的行为、工作、方向、进度、质量的？5 5、过程辅导与监控过程辅导与监控 你是如何教育下属的？你知道管理者如何才能有效的教育下属吗？给下属重点教育什么？6 6、教育教
22、育 不能仅仅只想马儿跑的好；蒋介石让人佩服的地方；好将军都爱兵；现在的员工最需要你关心他什么？7 7、关心下属关心下属 打扑克吵架的故事；如果没有交通规则会怎么样？你在本部门制定过哪些游戏规则？你的下属的责权都明确吗？8 8、明确职责权限与其它游戏规则明确职责权限与其它游戏规则 一个新员工到你部门，你首先要给他三样法宝；某公司的新员工流失的原因明确自己的角色要一年；9 9、明确流程角色明确流程角色 七、如何加强七、如何加强团队团队的的执执行力？行力？1 1、明确、权、利明确、权、利 影响执行力的四种情况：有文档不一定明确完善； 有职责员工不一定明白与知晓； 有职责员工不一定执行； 不履行职责无
23、人管；2 2、明确工作流程明确工作流程 影响执行力的几种情况： 伪流程； 无流程； 可操作性不强； 无流程要求或流程违规无人过问；3 3、建立科学的制度体系建立科学的制度体系 影响执行力的几种情况： 制度缺损； 制度过时； 制度不可操作； 有制度不执行，人治大于法制； 管理者特别是高级管理者不受制度约束；4 4、强化绩效管理强化绩效管理 影响执行力的几种情况： 企业暂时未进行管理； 搞绩效考核，但存在四方面问题 ： 人力资源部门作绩效管理 u理念有问题为分配而考核；u模式有问题三点式考核模式；u方法有问题德能勤绩廉什么都想考；u工具有问题手工操作；5 5、做到四个做到四个“必须必须” 有法必依
24、； 有计划必行； 有问题必纠； 有错必改；6 6、奖罚分明而严格、严谨奖罚分明而严格、严谨 华为禁烟故事； 华为薪酬保密故事； 向解放军学习如何管理、学习古人如何使“三军用命”；7 7、管理者管理者“以身作则以身作则” 曹操自我惩罚削发以代斩首； 一个企业计划管理失败的根源的调查 ； 问：如何才是“以身作则”？8 8、创造条件或协助与指导执行，培养执行力。创造条件或协助与指导执行，培养执行力。 “执行”是要有条件与环境的； “执行”仅仅靠责任心、道德约束是不够的； “执行力”不是天生的； 陈二雷（顺溜）的故事；八、如何激八、如何激励励下下属属？1 1、什么是激励什么是激励 “我的兄弟叫顺溜”中
25、，日本联队长松井发现阵地上是陈大雷， (以战友、儿子、耻辱、玉佩、父子情、愤怒激起仇恨)； 激励的本意与引申；潜力与业绩是激发出来的；激励将人的潜力逼出来绝大多数人的潜力只发挥了12%左右；正常情况，人的潜力大多数的潜藏的，而且会逐步退化；2 2、为什么要做激励为什么要做激励 内与外；正与负；物资与精神；个人与集体；长期与短期；案例；3 3、五种激励组合及其应用五种激励组合及其应用 精神激励是不可替代的；精神激励的威力无穷；4 4、切切不可忽视精神激励切切不可忽视精神激励 人们往往忽视了对“高层”的管理；年薪制及其管理思想；“虚拟股权”及其管理思想；5 5、中长期激励不仅仅是一个薪酬分配的问题
26、中长期激励不仅仅是一个薪酬分配的问题 激励的首要原则：针对性没有最好的激励办法；任何一种方式与方法都是双刃剑；正面激励永远应处于主要地位；记住：激励不是目的；6 6、要有针对性的进行激励要有针对性的进行激励 激励注意事项： 讨论：不擅长激励的管理者是不擅长管理者，你同意吗？为什么？讨论：不擅长激励的管理者是不擅长管理者，你同意吗？为什么？ 九、如何培九、如何培养养下下属属？不想、不会、不能培养下属的人不配做管理者；培养下属就是在帮企业创造价值；要把培养人才作为日常工作，纳入日常工作计划；认为培养人是人力资源部的工作的看法是及其错误的；1 1、把培养下属作为工作、任务与责任。把培养下属作为工作、
27、任务与责任。 华为人才培养机制值得学习；有机制才有保障；2 2、建立培养人才机制建立培养人才机制 为什么？素质培训的作用有限，为什么？关键的要学会识别“基本素质”；3 3、基本素质是不可培养的基本素质是不可培养的 现在部分员工成了金钱的奴仆、思想贫乏、价值观模糊、信仰丧失；国民党为什么输给共产党？（电视“潜伏”中的国民党的有识之士：共产党做思想工作有一套）理想与信仰的力量不可估量；管理者的重要任务之一：向员工灌输“企业文化”；学会“念经”；4 4、思想和价值观的培养是首要的思想和价值观的培养是首要的 信息时代技能以一当百有计划、快速、批量的进行培养；随时随地多种方式进行培养；建立任职资格管理体
28、系是培养人才的有效机制；5 5、强化能力培养强化能力培养 靠一个人来培养员工是满足不了用人需求的；要建立一个培养人才的团队；要让员工崇尚与喜欢当“导师”；6 6、让每一个有经验的人都成为导师让每一个有经验的人都成为导师 十、如何完成上十、如何完成上级级交付的任交付的任务务，达达成成预预期目期目标标？ 某研究所公司几个事业部始终难以完成公司的目标的原因分析 ；1 1、明确公司战略目标和领导的意图明确公司战略目标和领导的意图 某乳业公司的市场部总监始终不能融入企业的原因分析； 2 2、没有所谓的独立的部门目标没有所谓的独立的部门目标 某化工企业人力资源部副总工作出色、能力突出，却被罢免的原因分析；
29、3 3、部门的每一个行为都必须符合和支撑企业的目标和任务部门的每一个行为都必须符合和支撑企业的目标和任务 某电动门公司徐副总最终与企业分手的原因（每年难达成共识）分析 ；4 4、不要讨价还价，只能与上级进行工作、目标与任务分析不要讨价还价，只能与上级进行工作、目标与任务分析。 华为的执行力较强的原因分析；本公司对一个顾问（优秀员工事件）的处理； 5 5、在不违背原则的情况下，服从是天职，因为在现代社会，在硝烟弥漫的在不违背原则的情况下，服从是天职，因为在现代社会，在硝烟弥漫的竞争世界里，每个企业的团队都是一支军队竞争世界里，每个企业的团队都是一支军队。 一些企业认同此种绩效管理模式的原因分析；
30、6 6、强化绩效管理，建立真正能够支撑企业战略的强化绩效管理，建立真正能够支撑企业战略的“战略规划型绩效战略规划型绩效 改进考核模式改进考核模式 。一家美国公司董事长认同其中国公司绩效管理机制的原因分析；7 7、学会计划与任务分解和工作安排，做到人人头上有指标，个个肩上有担子学会计划与任务分解和工作安排，做到人人头上有指标，个个肩上有担子 一家公司从推崇“以结果为导向”的管理理念，到提倡“要关注成果，更要关注过程”的原因分析 ；8 8、既要关注成果，更要关注过程。既要关注成果，更要关注过程。 十一、有所十一、有所为为，有所不，有所不为为；无；无为为而治而治众多企业如何解读众多企业如何解读“有所为，有所不为与无为而治有所为，有所不为与无为而治”？ 1 1、管理者不应该去做英雄，而应让下属做英雄。管理者不应该去做英雄，而应让下属做英雄。2 2、管理者要让每一个员工充分发挥作用，创造业绩，而个人业绩管理者要让每一个员工充分发挥作用，创造业绩，而个人业绩 应该融合到团队之中应该融合到团队之中 。3 3、管理者应明了自己的角色，应该以管理为首要职责管理者应明了自己的角色，应该以管理为首要职责 。4 4、管理者不必管理者不必“事必躬亲事必躬亲” 5 5、管理员工的思想管理员工的思想 文化管理为最高境界文化管理为最高境界6 6、抓重点工作抓重点工作 7 7、抓例外与意外工作抓例外与意外工作
