1、1内容提要内容提要2n绩效考评的定义n绩效考评的目的n绩效考评与其他环节的关系n绩效考评的程序与原则3绩效的定义n员工的工作绩效是指员工经过评估并被企业员工的工作绩效是指员工经过评估并被企业认可的工作行为表现与工作结果，它体现了认可的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小。员工对组织的贡献大小。n对组织来讲：绩效如何关系到组织的工作、对组织来讲：绩效如何关系到组织的工作、任务或目标能否顺利完成。任务或目标能否顺利完成。n对员工个人来讲：绩效是组织对自己工作状对员工个人来讲：绩效是组织对自己工作状况的评价。况的评价。4绩效的定义理解n绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存
2、在的，绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的而不是观念中的n绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效n绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。它是在工作过程中产生的。n绩效应当体现投入与产出的对比关系。绩效应当体现投入与产出的对比关系。如：每天生产如：每天生产100100件产品的工人和生产件产品的工人和生产9090件的工人，如果前者件的工人，如果前者废品率为废品率为1010，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者，
3、而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效却要低于后者。高于后者，其绩效却要低于后者。n绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。必须解决的问题。5绩效的特点n多因性多因性绩效主要受以下四个因素影响：技能（绩效主要受以下四个因素影响：技能（Skill)、机会（机会（Opportunity)、激励、激励(Motivation)、环境（环境（Environment)可以用公式表示：可以用公式表示：P=f(S
4、, O, M, E )这个公式表明，员工的绩效是技能、机会、这个公式表明，员工的绩效是技能、机会、激励、环境这四个变量的函数。激励、环境这四个变量的函数。6绩效的特点n多维性多维性对员工绩效的考评，可以从多个维度或对员工绩效的考评，可以从多个维度或方面去分析与考评。方面去分析与考评。如：对一个学生某门课学习成绩的评定，如：对一个学生某门课学习成绩的评定，不仅看期末考试成绩，还要看课堂出勤不仅看期末考试成绩，还要看课堂出勤情况、课堂参与情况、案例分析情况及情况、课堂参与情况、案例分析情况及作业完成情况。作业完成情况。7绩效的特点n动态性动态性 员工绩效是会变化的，随着时间的推移，员工绩效是会变化
5、的，随着时间的推移，绩效差的可能变好，绩效好的可能变差。绩效差的可能变好，绩效好的可能变差。 因此，不能用老眼光看人。因此，不能用老眼光看人。 对员工的考核，应该是全面的、发展的、对员工的考核，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，而不是主观的、片面的多角度的和权变的，而不是主观的、片面的或僵化的。或僵化的。8绩效考评的含义就是根据人力资源管理的需要，对员工的就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。行考量评估的活动过程。n绩效考评本身不是目的，而是一种手段。绩效考评本身不是目的，而是一种手段。n绩效
6、考评是一个评价的过程，更是一个学习绩效考评是一个评价的过程，更是一个学习的过程，沟通的过程，改进的过程。的过程，沟通的过程，改进的过程。9绩效考评的策略性决定n确定绩效考评的目的和作用（如纠正错误、确定绩效考评的目的和作用（如纠正错误、确定报酬等）确定报酬等）n采用正式或非正式的绩效考评程序采用正式或非正式的绩效考评程序n采用主观或客观的方法采用主观或客观的方法n绩效考评的密度绩效考评的密度n开展绩效考评的人选（上司、同事或其他）开展绩效考评的人选（上司、同事或其他）10“知人知人”进而进而“用人用人”1. 1. 订立绩效目标的依据：目标管理、制定新目标订立绩效目标的依据：目标管理、制定新目标
7、2. 2. 评估过往绩效评估过往绩效3. 3. 帮助改善现时绩效帮助改善现时绩效4. 4. 员工任用的依据员工任用的依据5. 5. 员工调配和升降的依据员工调配和升降的依据6. 6. 评估培训和发展的需要评估培训和发展的需要7. 7. 检验员工招聘和培训的效果检验员工招聘和培训的效果8. 8. 确定薪酬的依据确定薪酬的依据9. 9. 激励员工激励员工10. 10. 协助决定员工职业发展规划（绩效导向）协助决定员工职业发展规划（绩效导向）11. 11. 收集管理信息收集管理信息 绩效考评的目的绩效考评的目的11考评人员人员任用任用人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励人员人员调配调配人
8、员人员招聘招聘绩效考评与人力资源管理的其他环节绩效考评与人力资源管理的其他环节12 绩效考评本来是各级主管行使管理职责的重要绩效考评本来是各级主管行使管理职责的重要工具，但在很多企业，它本身却成了一个棘手的问工具，但在很多企业，它本身却成了一个棘手的问题，常常令主管为难、员工不安，人力资源部更是题，常常令主管为难、员工不安，人力资源部更是感到头疼。感到头疼。你对绩效考评怎么看？你对绩效考评怎么看？13绩效考评的程序n横向程序横向程序（按考绩工作的先后顺序进行）（）制定考评标准（）制定考评标准（以职务描述与任职说明为依据）（）实施考评（）实施考评（对绩效进行考核、测定与记录）（）考评结果的分析与
9、评定（）考评结果的分析与评定（与标准对照、分析评判、获得结论）（）结果反馈与纠偏（）结果反馈与纠偏（与被考评员工沟通，发扬优点、克服缺点）n纵向程序纵向程序（按组织层次逐级进行）（）以基层为起点（）以基层为起点（基层管理人员对下属、上级主管对基层（基层管理人员对下属、上级主管对基层管理人员进行考绩，包括工作行为、效果及个人特征、品质）管理人员进行考绩，包括工作行为、效果及个人特征、品质）（）中层考评（）中层考评（中层管理人员个人工作行为与特性及该部门（中层管理人员个人工作行为与特性及该部门总体工作绩效）总体工作绩效）（）高层考评（公司领导层考绩，主要是经营效果硬指标）（）高层考评（公司领导层考
10、绩，主要是经营效果硬指标）14绩效考评的原则绩效考评的原则公开公开：评价标准明确，考核过程公开：评价标准明确，考核过程公开依据依据：实例、数据取代抽象字眼：实例、数据取代抽象字眼双向与双赢双向与双赢反馈与修正反馈与修正记录记录：详尽记录考核过程和结果：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化定期化，制度化15n绩效考评的内容n绩效考评的标准16绩效考评的内容（指标体系）n因员工工作性质不同而异因员工工作性质不同而异对企业中的工人的技术评估，以对企业中的工人的技术评估，以工人技术等级标准工人技术等级标准为依为依据。据。对管理人员、工程技术人员和主要行政领导人员的评估，一对管理人员、工程技术人员和主要
11、行政领导人员的评估，一般包括德、能、勤、绩及个性的评估。般包括德、能、勤、绩及个性的评估。n德德：指员工的品德素质，反映员工的工作价值观和工作态度：指员工的品德素质，反映员工的工作价值观和工作态度n能能：指员工的各种能力：指员工的各种能力体能、学识、智能和技能等体能、学识、智能和技能等n勤勤：指员工的勤奋敬业精神：指员工的勤奋敬业精神n绩绩：指员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率：指员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益和经济效益17考评标准考评标准绝对标准绝对标准绝对评价绝对评价（绝对考核） 人与工作比较相对标准相对标准相对评价相对评价（相对考核） 人与人比较18
12、三、绩效考评的方法三、绩效考评的方法19考评方法的分类考评方法的分类按考评内容分：按考评内容分： 品质导向型、行为导向型、效果导向型、综合型品质导向型、行为导向型、效果导向型、综合型品质导向型品质导向型特点：特点：侧重个人特性而非工作能力侧重个人特性而非工作能力 回答回答“人怎么样人怎么样”而不是而不是“事做得如何事做得如何”优缺点：优缺点：简便易解简便易解 有效性差、缺乏稳定性有效性差、缺乏稳定性20考评方法的分类考评方法的分类行为导向型行为导向型特点：特点：多维、细微多维、细微 一定行为的描述语和某一刻度相联系一定行为的描述语和某一刻度相联系（优、良、中、差、劣）（优、良、中、差、劣）优缺
13、点：优缺点：可提供改进绩效的反馈信息可提供改进绩效的反馈信息 无法涵盖全部行为无法涵盖全部行为适用范围：适用范围：绩效难于量化的管理、工程技术等绩效难于量化的管理、工程技术等专业人员专业人员21考评方法的分类考评方法的分类效果导向型效果导向型特点：特点：重点在于重点在于“干出了什么干出了什么”而不是而不是“干什干什么么”优缺点：优缺点：可操作性好，适于量化的指标可操作性好，适于量化的指标 只问效果不问手段，导致结果常具表面性只问效果不问手段，导致结果常具表面性 加剧员工间的不良竞争，也不利整体绩效加剧员工间的不良竞争，也不利整体绩效 无法提供如何改进绩效信息无法提供如何改进绩效信息适用范围：适
14、用范围：一线员工，尤其是蓝领工人一线员工，尤其是蓝领工人22考评方法的分类考评方法的分类综合型综合型特点：特点：对员工行为整体评价与鉴定，包括品质、对员工行为整体评价与鉴定，包括品质、作风、能力、行为表现等。作风、能力、行为表现等。23考评方法的分类考评方法的分类按考评方法性质分：按考评方法性质分： 客观评估法和主观评估法客观评估法和主观评估法客观评估法客观评估法特点：特点：两类硬性指标：工作效益指标（如产量、销售额、废次两类硬性指标：工作效益指标（如产量、销售额、废次品率、原材料消耗率、能耗等）和个人工作效绩指标（如出勤品率、原材料消耗率、能耗等）和个人工作效绩指标（如出勤率、事故率等）率、
15、事故率等）优缺点：优缺点：过硬、客观、定向，因而可信过硬、客观、定向，因而可信 只重视结果忽略工作行为和环境因素只重视结果忽略工作行为和环境因素适用范围：适用范围：一线员工，尤其是蓝领工人一线员工，尤其是蓝领工人24考评方法的分类考评方法的分类主观评估法主观评估法特点：特点：依据一定标准和设计好的维度进行主观评价依据一定标准和设计好的维度进行主观评价优缺点：优缺点：现实可行现实可行 易受评者的心理偏差左右易受评者的心理偏差左右适用范围：适用范围：适用范围很广，包括管理、技术等适用范围很广，包括管理、技术等人员人员25常用的考评方法常用的考评方法排序法排序法考核清单法考核清单法量表法量表法强制选
16、择法强制选择法关键事件法关键事件法评语法评语法行为锚定评分法行为锚定评分法目标确定法（目标管理法目标确定法（目标管理法MBO和工作标准法）和工作标准法）直接指标法直接指标法关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI）平衡记分卡（平衡记分卡（BSC）26排序法（分级法）排序法（分级法）按被评估者各人的绩效的相对优劣程度，通过比较确定每人按被评估者各人的绩效的相对优劣程度，通过比较确定每人的相对等级或名次。的相对等级或名次。1、简单排序法、简单排序法按总体工作情况好坏从最出色的一直排到最差的，依次排列按总体工作情况好坏从最出色的一直排到最差的，依次排列2、交替排序法、交替排序法 先挑选最好的和最差的各
17、一名，分别列为第一名和最后一先挑选最好的和最差的各一名，分别列为第一名和最后一名，再从余者中挑选最好和最差的各一名分列整个序列第二名，再从余者中挑选最好和最差的各一名分列整个序列第二名和倒数第二名，依次类推，直到排列完毕。名和倒数第二名，依次类推，直到排列完毕。27排序法（分级法）排序法（分级法）3、范例对比法、范例对比法 对考评的每一个维度的每一个等级，先选出一名适当的员对考评的每一个维度的每一个等级，先选出一名适当的员工作为范例，然后将每位被考评的员工和范例逐一对照，按工作为范例，然后将每位被考评的员工和范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最后各他们与各相应范例的
18、近似程度来给他们评出等级分，最后各维度分数的总和，便作为被考评员工的绩效等级分类。维度分数的总和，便作为被考评员工的绩效等级分类。4、配对比较法、配对比较法 根据整体工作状况，将每一个员工与其他员工逐一比较，根据整体工作状况，将每一个员工与其他员工逐一比较，并将优胜者选出，再根据每一员工净胜次数的多少进行排序。并将优胜者选出，再根据每一员工净胜次数的多少进行排序。28配对比较法举例配对比较法举例 被比较者1被比较者2得分被比较者2张三 李四 王五 赵六 刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、
19、张三、李四、王五、刘七。 295、强制正态分布法、强制正态分布法 按事物按事物“两头小，中间大两头小，中间大”的正态分布规律，的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，按照每人先确定好各等级在总数中所占的比例，按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。排序法（分级法）排序法（分级法）等级等级比例比例人数人数优秀优秀5%5%2 2良好良好15%15%6 6合格合格60%60%2424不合格不合格15%15%6 6差差5%5%2 2注：总人数为注：总人数为40人人30考核清单法考核清单法1、简单清单法、简单清单法 通常只考核员工的总体状
20、况。先将与某一特定职务占有者工通常只考核员工的总体状况。先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考评者逐作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考评者逐条与被考评者实际状况进行对比，将两者一致的各类勾出，即条与被考评者实际状况进行对比，将两者一致的各类勾出，即成为现成的评语。成为现成的评语。2、加权总计评分清单法、加权总计评分清单法 按维度对绩效进行考评。先按各维度重要性赋予权重，然按维度对绩效进行考评。先按各维度重要性赋予权重，然后根据被考评者的状况对每一维度分别打分，并乘以权重，最后根据被考评者的状况对每一维度分别打分，并乘以权重，最后将各维度等分汇总
21、。后将各维度等分汇总。31简单清单法举例 工作中显现出厌倦懈怠神态与行为工作可靠，总能按时完成所布置的任务与同事合作协调，相处融洽掌握工作中一定方面的技能有困难要求多少就干多少，但从不做额外奉献脾气很好，从不与人争吵有时控制不了自己，容易发火工作中只需极少上级的监督指导对上级的批评指导能虚心接受32量表法量表法通常作维度分解，并沿各维度划分等级，通过设置量表来通常作维度分解，并沿各维度划分等级，通过设置量表来实现量化考评。实现量化考评。量表法在实际使用时要设计出一套可操作的考评表格。量表法在实际使用时要设计出一套可操作的考评表格。与清单法接近，但清单法必须使用行为描述句，量表法则与清单法接近，
22、但清单法必须使用行为描述句，量表法则不一定，可以只用数字不附文字说明不一定，可以只用数字不附文字说明33如：1.工作质量：低高123452.工作质量：1最差，5最好1 2 3 4 5 3.工作质量：差错很多差错中等偶有差错几乎从来不出差错4.工作质量：全组质量一贯最好的一个工作认真负责和一般人差不多达不到本应干到的水平全组质量最差的一个量表法34维度维度权重权重员工水平员工水平%很差很差一般一般较好较好很好很好责任心责任心201234计划性计划性51234分析能力分析能力51234沟通能力沟通能力101234创造能力创造能力301234协调能力协调能力101234判断能力判断能力51234工作
23、态度工作态度15123435强制选择法强制选择法n从成对的描述中找出与被考评员工行为从成对的描述中找出与被考评员工行为最接近的描述最接近的描述1a. 努力工作努力工作1b. 迅速工作迅速工作2a. 对顾客负责对顾客负责2b. 表现出首创精神表现出首创精神3a. 产出质量差产出质量差3b. 缺乏良好的工作习惯缺乏良好的工作习惯36关键事件法关键事件法n按照反映绩效的关键事件进行评分按照反映绩效的关键事件进行评分n在基本分的基础上进行加分和减分在基本分的基础上进行加分和减分负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划
24、系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效考评举例38n关键事件记录的注意事项关键事件记录的注意事项n考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。n所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。n事
25、件的记录本身不是评语，只是素材的积累。39评语法评语法n以一篇简短的书面评语来进行评估的方以一篇简短的书面评语来进行评估的方法。简便易行，但几乎全是定性化描述，法。简便易行，但几乎全是定性化描述，无量化数据，难以作为人事决策的依据。无量化数据，难以作为人事决策的依据。40行为锚定评分法行为锚定评分法(Behavior Anchor Rating Scales, BARS)n实质上是把量表法和关键事件法结合起来，使实质上是把量表法和关键事件法结合起来，使兼具两者之长。它为每个职务的各考评维度都兼具两者之长。它为每个职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描设计出一个评分量表，并有
26、一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），对被考评者实相对应和联系（即所谓锚定），对被考评者实际表现评分时，可作参考依据。际表现评分时，可作参考依据。41考评的职务：销售员考评的职务：销售员考评的尺度：订货单处理的及时性考评的尺度：订货单处理的及时性从不拖延积欠，无论从不拖延积欠，无论客观条件如何，都是客观条件如何，都是按时处理完毕按时处理完毕51拖延多日未完成，仍拖延多日未完成，仍旧满不在乎，未作任旧满不在乎，未作任何额外措施何额外措施当天在班上未干完，主动加班超时或带回家去连夜完成2343.24.71.542
27、考评的职务：销售经理考评的职务：销售经理考评的尺度：对下级的监控和培养考评的尺度：对下级的监控和培养91给下降委派适合的工作，给下降委派适合的工作，使其自信心和责任感提高使其自信心和责任感提高尊重下级，对待他们文明尊重下级，对待他们文明礼貌礼貌对下级百般批评，当众粗对下级百般批评，当众粗暴责备，使之沮丧消极。暴责备，使之沮丧消极。本答应下级离职调槽后，本答应下级离职调槽后，对新单位不满可再回来，对新单位不满可再回来，但后来食言。但后来食言。抓紧对下级的培训指导，迅速抓紧对下级的培训指导，迅速把新手带成业务能手。把新手带成业务能手。每周定期召开培训工作会议，检每周定期召开培训工作会议，检查落实培
28、训工作，从未中断查落实培训工作，从未中断提醒并监督下级在上班时，要专提醒并监督下级在上班时，要专心等待和接待顾客，不可闲谈。心等待和接待顾客，不可闲谈。下级生病，前来请病假，但却不下级生病，前来请病假，但却不准假，坚持要他照常上班准假，坚持要他照常上班虽明知公司对销售员的奖金政策是虽明知公司对销售员的奖金政策是按每人当月绩效付奖，却私下仍全按每人当月绩效付奖，却私下仍全部门集体销售额平均摊派。部门集体销售额平均摊派。8.47.56.35.24.83.953.42.61.54391一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满地给予退换，使该顾客大为感动，当场又另购三
29、件衬衫，一条裙子和一件上衣。8.7一顾客取来购自本店男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已磨损，要求更换。能友好接待，并同意为他更换衬里。7.4用理性的方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在节后又来要求退货的顾客。5.7要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客悻悻而去。一老年顾客要求更换刚购得的围巾。说原以为是天然羊毛的，回家后女儿指出这是混有大量人造毛的，保温不良。对此始则不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。1.63.6行为锚定评分法行为锚定评分法44目标确定法目标确定法针对工作结果而非工作行为的考评。针对工作结果而非工
30、作行为的考评。1、目标管理法（、目标管理法（MBO ：Management By Objectives ）适用于管理阶层的员工适用于管理阶层的员工n员工的绩效水平根据所达成的商定的特定目标的实现程度员工的绩效水平根据所达成的商定的特定目标的实现程度来评定来评定n六个实施步骤六个实施步骤 确定组织目标确定组织目标 确定部门目标确定部门目标 分解部门目标分解部门目标 确定个人目标确定个人目标 工作绩效评价工作绩效评价 提供反馈提供反馈452、工作标准法、工作标准法 根据时间、工序和经验，订立标准和目标，并根据时间、工序和经验，订立标准和目标，并指导员工完成工作。指导员工完成工作。 这种方法适用于简
31、单又重复的工作项目，适用这种方法适用于简单又重复的工作项目，适用于非管理阶层的员工。于非管理阶层的员工。目标确定法目标确定法46 以一些重要指标作为考评标准，判断员工一年的工作表现。以一些重要指标作为考评标准，判断员工一年的工作表现。 常用的指标包括：生产率、缺勤率、员工流失率、顾客投诉常用的指标包括：生产率、缺勤率、员工流失率、顾客投诉次数、产品合格率、销售量、成本下降率、盈利增长率等。次数、产品合格率、销售量、成本下降率、盈利增长率等。 这种方法所看重的是工作结果，而非以工作过程作为标准。这种方法所看重的是工作结果，而非以工作过程作为标准。直接指标法直接指标法47关键绩效指标法关键绩效指标
32、法（KPI：Key Performance Indicator)“二八原理二八原理”在一个企业的价值创造过程中，存在着在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”20/80”的规律，的规律，即即2020的骨干人员创造企业的骨干人员创造企业8080的价值；而且在每一位员的价值；而且在每一位员工身上工身上“二八原理二八原理”同样适用，即同样适用，即8080的工作任务是由的工作任务是由2020的关键行为完成的。因此，必须抓住业绩评价的重心。的关键行为完成的。因此，必须抓住业绩评价的重心。KPIKPI是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提
33、炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。标。KPIKPI与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，更具长远战略意义。个的成败联系起来，更具长远战略意义。48确定确定KPI的的SMART原则原则S S代表具体的（代表具体的（Specific),Specific),指绩效考核要切中特定的工作指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；指标，不能笼统；M M代表可测量的（代表可测量的（Measurable)Measurable)A A代表可实现的（代表可实现的（Attainab
34、le),Attainable),指绩效指标在付出努力的指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R R代表现实的（代表现实的（Realistic)Realistic)，指绩效指标是实实在在的，指绩效指标是实实在在的，可以观察的，不是假设的；可以观察的，不是假设的；T T代表有时限的（代表有时限的（Time-bounded) Time-bounded) 。49KPI与与MBO两者有着密不可分的联系，通过对公司战略的解读，将公两者有着密不可分的联系，通过对公司战略的解读，将公司使命与转换成一组目标，再由目标提炼出若干关键成功司使命与转
35、换成一组目标，再由目标提炼出若干关键成功要素，然后将要素转换成一系列可量化的要素，然后将要素转换成一系列可量化的KPIKPI。50平衡记分卡平衡记分卡（The Balanced Scorecard, BSC）（P221）n哈佛大学罗伯特哈佛大学罗伯特卡普兰、戴维卡普兰、戴维诺顿共诺顿共同开发平衡记分卡，指出：平衡记分卡同开发平衡记分卡，指出：平衡记分卡是是“一种革命性的评估和管理工具一种革命性的评估和管理工具”。n平衡记分卡必须从企业战略管理出发，平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定绩效评价体系：财务、从四方面来确定绩效评价体系：财务、顾客、内部流程和学习与成长。顾客、内部流程和学
36、习与成长。n构成内部与外部的平衡、数量与质量的构成内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。长期目标的平衡。51 BSCBSC绩效考评的基本框架绩效考评的基本框架Customers/CitizensMeasure TargetInitiativeObjective顾客角度顾客角度 （Customers）MeasureTargetInitiativeObjective内部流程角度内部流程角度（Internal Business Processes）Measure TargetInitiativeObjectiveLearni
37、ng & Growth学习与成长角度学习与成长角度（Learning & Growth）Objective Measure TargetInitiativeBudget财务角度财务角度（ Financial ）52战略和目标战略和目标股东角度股东角度投资者的看法投资者的看法学习创新角度学习创新角度我们能否提升并我们能否提升并创造价值创造价值客户角度客户角度顾客如何看待顾客如何看待我们我们内部角度内部角度我们要在哪些我们要在哪些方面做得好？方面做得好？目标测评收入增长成本降低利润率目标测评新产品客户成功伙伴关系目标测评员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评内部流程技术能力质量控制53四组指标
38、的关系学习与创新学习与创新内部管理内部管理客户满意度客户满意度财务收益财务收益54四、绩效考评的实施四、绩效考评的实施55绩效考评成功的关键考评方案考评人考评流程考评结果56（1）直接上级考评）直接上级考评（2）同事考评）同事考评（3）自我考评）自我考评（4）下属考评）下属考评（5）客户评价或外聘专家考评）客户评价或外聘专家考评考评的执行者考评的执行者57优点：优点：（1）评估可与加薪、奖惩等结合）评估可与加薪、奖惩等结合（2）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属潜力。现下属潜力。弊端：弊端：（1）由于上司掌握着切实的奖惩权，评估时下属往
39、往）由于上司掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感到受威胁，心理负担较重；感到受威胁，心理负担较重；（2）上司的评估常沦为说教）上司的评估常沦为说教单向沟通；单向沟通；（3）上司可能缺乏评估的训练和技能；）上司可能缺乏评估的训练和技能；（4）上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，）上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。会挫伤下属的积极性。上司评估上司评估58优点：优点：（1）熟悉考评的职务）熟悉考评的职务（2）熟悉被考评者情况）熟悉被考评者情况弊端：弊端：受同事间关系的影响。受同事间关系的影响。同事评估同事评估59优点：优点：（1）熟悉自身绩效情况）熟悉自身绩效情况（
40、2）能令被考评者满意，抵制少，且能有）能令被考评者满意，抵制少，且能有利于工作的改进。利于工作的改进。弊端：弊端： 本人对考评维度的及其权重的理解可本人对考评维度的及其权重的理解可能与上级不一致，常见的是自我考核的评能与上级不一致，常见的是自我考核的评语优于上级。语优于上级。自我评估自我评估60优点：优点：有利于工作的改进。有利于工作的改进。弊端：弊端：易出现阿谀奉承或报复现象。易出现阿谀奉承或报复现象。下属评估下属评估61优点：优点：客观公正客观公正弊端：弊端：成本较高成本较高专家评估专家评估62 所谓所谓360度绩效考评，即全方位度绩效考评，即全方位的绩效考评，就是扩大考绩者人数的绩效考评
41、，就是扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。结论公正而全面。360度绩效考评度绩效考评63直接上级直接上级同级同事同级同事顾客顾客被考评者本人被考评者本人直接下属直接下属专家考评组专家考评组员工绩效信息员工绩效信息64考评周期考评周期n周/月/季/半年/年n决定因素工作性质（管理工作性质（管理/ /技术技术/ /生产生产）管理层次（高管理层次（高/ /中中/ /低）低）考核目的（业绩考核目的（业绩/ /发展）发展） 一般说来，半年一次较为适宜，把两个半年考绩评分一般说来，半年一次较为适宜，把两个半年考绩评分的平均值作为全年得分，并据此实行奖惩
42、。当然最好是的平均值作为全年得分，并据此实行奖惩。当然最好是保持连续考察，注重记录关键事件，再结合定期考评。保持连续考察，注重记录关键事件，再结合定期考评。6566减少误差的措施减少误差的措施n全方位评价，非笼统评价全方位评价，非笼统评价n注重工作，非注重人注重工作，非注重人n考评表上忌用含混不清词语考评表上忌用含混不清词语n一个人不一次考评太多人一个人不一次考评太多人n对考评者和被考评者都做必要的培训对考评者和被考评者都做必要的培训67考评的生命线：双向沟通n考核初期：确认考核标准和考核方式；考核初期：确认考核标准和考核方式；n考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及考核期间：建立
43、并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；时交流意见；n考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。68考绩面谈考绩面谈准备阶段K心理准备K确定面谈时间K决定最佳场所K集中资料K计划开场白K计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动安排J 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任J 与雇员坦诚相见J 解释给雇员听J 评价只是暂时性的J 摘述要点面谈中69 ABCA：受审，权威化，心情紧张B：距离拉近，亲近感，心情轻松C：双方完全平等，友好，
44、亲密，面谈愉快应尽量避免A办公桌象征权力，一旦跨越这道有形屏障，要创造一种易于交换意见的气氛易如反掌。代表考核者代表被考核者考绩面谈：坐什么位置？考绩面谈：坐什么位置？70考绩面谈：坐多远？考绩面谈：坐多远？ 人的空间距离人的空间距离n近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）n远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）n女性间：84cmn男性间：106cmn女性在陌生男性面前：134cmn男性在女性面前：88cm71考绩面谈：怎么谈？考绩面谈：怎么谈？ 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核
45、结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发展的责任 过分严肃或对某些问题喋喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达成一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较该做的该做的不该做的不该做的72考绩面谈的原则考绩面谈的原则n对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上绩效结果上n谈具体，避一般：源引数据，列举实例谈具体，避一般：源引数据，列举实例n不仅找出缺陷，更要诊断出原因不仅找出缺陷，更要诊断出原因n保持双向沟通保持双向沟通n落实行动计划落实行动计划73几种典型面谈情况的处理几种典型面谈情况的处理n对优秀的下级对优秀的
46、下级 注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为其提供个人发展计划建议；二是注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为其提供个人发展计划建议；二是不本擅自承诺不本擅自承诺n与前几次相比没有进步的下级与前几次相比没有进步的下级 应开诚布公，讨论是不是现职不太适合，要不要更换岗位，让其意识到应开诚布公，讨论是不是现职不太适合，要不要更换岗位，让其意识到自己有哪些不足。自己有哪些不足。n绩效差的下级绩效差的下级 具体分析，找出真正原因并采取相应措施。切忌不问青红皂白批评下级。具体分析，找出真正原因并采取相应措施。切忌不问青红皂白批评下级。n年龄大的、工龄长的下级年龄大的、工龄长的下级 要尊重，肯定其过去，耐心而
47、关切，为他们出主意。要尊重，肯定其过去，耐心而关切，为他们出主意。n过分雄心勃勃的下级过分雄心勃勃的下级 不能只泼冷水，要讲明政策，告知要水到渠成，并讨论其未来发展的可不能只泼冷水，要讲明政策，告知要水到渠成，并讨论其未来发展的可能性与计划。能性与计划。n对沉默内向的下级对沉默内向的下级 耐心启发，用提出非训导性的问题或征询意见的方式促使其做出反应。耐心启发，用提出非训导性的问题或征询意见的方式促使其做出反应。n对发火的下级对发火的下级 耐心倾听，与其共同分析原因，冷静、建设性地找出解决问题的办法。耐心倾听，与其共同分析原因，冷静、建设性地找出解决问题的办法。74考评结果的应用职位职位变动变动
48、培训培训发展发展职业职业管理管理奖酬奖酬分配分配绩效绩效改善改善行为行为引导引导评价评价招聘招聘诊断诊断企业企业考评考评结果结果应用应用75 T T公司以开发和销售公司以开发和销售ERPERP软件为主要业务，在软件为主要业务，在19981998年底以前该公司没有系统的绩效评估制度。年底以前该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部要员工回顾一下本年度的到了年底，人力资源部要员工回顾一下本年度的工作，每一个人写一个书面的总结，然后由部门工作，每一个人写一个书面的总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见，尽管也有优、良、中、主管就绩效总评签个意见，尽管也有优、良、中、差、劣五个等级，但几乎所
49、有的主管都是给的差、劣五个等级，但几乎所有的主管都是给的“优优”或或“良良”，最后交给人力资源部主管完事。，最后交给人力资源部主管完事。红包的多少全凭主管考评给的等级，基本上是红包的多少全凭主管考评给的等级，基本上是“吃大锅饭吃大锅饭”。老板要求部门主管与员工进行。老板要求部门主管与员工进行“一对一一对一”的沟通，结果很多主管进行的是非正的沟通，结果很多主管进行的是非正式的沟通，将时间安排在饭桌上或打牌的时候进式的沟通，将时间安排在饭桌上或打牌的时候进行。行。案例：案例：T T公司的绩效评估公司的绩效评估76 结果呢？结果呢？ 这种方法实行了两年，员工完全不把它这种方法实行了两年，员工完全不把
50、它当回事了！于是公司老板给人事经理下了一当回事了！于是公司老板给人事经理下了一道命令：道命令：“产品要创新，管理也要创新。三产品要创新，管理也要创新。三天之内，你必须拿出一套有效的绩效评估体天之内，你必须拿出一套有效的绩效评估体系来见我！系来见我！”77（1 1）考评标准相当模糊）考评标准相当模糊 主管们缺少对过去业绩和行为事例的记主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同，考评成了走形式，不对评价结果的不认同，考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系
