1、如何成为一名管理者(适合储备干部、新晋主管 ) 一碗米的价值 课程目录 第一篇 ：管理者的角色认知 请讨论 : 员工与管理者在团队的角色有哪些不同？ 互动碰撞 员工的角色 管理者的角色 问题思考 一、 管理与员工的认知区分 管理者 员工 业务 专项事务 事 业务技能 被指挥 个人成绩 管理 团队 人+事 人际、管理 授权 团队业绩 工作内容 职责范围 工作对象 工作技能 管理方式 评价标准 二、管理人员角色转变中的问题 症状一、角色惯性： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导。 症状二、急于表现： 在管理工作中虽然敢于
2、管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 症状三、过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。 01 自我认知阶段 02 管理意识养成阶段 03 能力经验形成阶段 04 管理成熟阶段 三、员工到管理者的过渡流程三、员工到管理者的过渡流程 SWOT分析法 思维模式转变 技能刻意练习 反思与学习 01 自我认知阶段 SWOT分析法 1、罗列优势和劣势； 2、分析优势和劣势、找出机会和威胁； 3、构造SWOT矩阵，组合成策略； 4、制定行动计划。
3、S：优势 W：缺点 O：机会 T：威胁 02 管理意识养成阶段 思维模式转变 1、在日常的工作期间，作为管理者的你，工作中会有哪些改变？ 互动碰撞 2、你怎样看待客户的返货问题？ 3、遇到员工之间发生矛盾，你怎样处理？ 4、团队制定的目标该怎样去完成？ 第二篇 ：理 事 篇 1、理事计划能力 计划能力：有效管理个人工作时间，有效规划工作所需资源。 情景回顾：情景回顾：请给出一个你同时面临几项工作，但经过合理规划最终完成的事例。 重要性 紧迫程度 二：重要但不紧急 一：重要而且紧急 四：不重要且不紧急 三：不重要但紧急 理事计划能力 时间管理法则 立即去做 有计划的去做 尽量别做 交给别人去做
4、重要性 紧迫程度 二：重要但不紧急 一：重要而且紧急 四：不重要且不紧急 三：不重要但紧急 理事计划能力 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 计划思维训练 时间管理工具五大时空 理事计划能力 时空类别 工作事项 对应角色 第一时空 每天应做的4件大事 ?掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。 规划者 ?自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。 执行者/领导者 ?在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。 监督控制者/教练员 ?对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。 监听者 第二时空 每周应做的5件大事 ?掌握本周的工作成果并确
5、认下周的工作内容。 监督控制者/模范者 ?对业务管理的自我检查进行评分和反省。 监督控制者/模范者 ?对于引人注目的部下的行为写出评价记录。 绩效伙伴/教练员 ?整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。 危机/问题解决者 ?确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。 规划者 时空类别 工作事项 对应角色 第三时空 每月应做的6件大事 ?掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。 规划者 ?做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。 绩效伙伴/教练员 ?要与上级进行沟通并交流信息。 执行者/模范者 ?对业务上和管理上的自我检查表进行
6、月度评价。 控制者/模范者 ?对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。 创业者/控制者 ?与其他部门的管理者保持联系。 内部客户 第四时空 半年应做的4件大事 ?确认部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。 规划者/问题解决者 ?对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。 绩效伙伴/教练员 ?根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。 规划者 ?反省自己。 模范者 理事计划能力 时间管理工具五大时空 时空类别 工作事项 对应角色 第五时空 一年应做的6件大事 ?对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中
7、的问题和改善对策。 规划者/问题解决者 ?制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。 规划者 ?对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。 绩效伙伴/教练员 ?重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。 领导者/模范者 ?评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位，分析与同行业的业务及管理方面的存在差距。 创业者 ?做好来年的部门建设（组织结构、部门职责、企业文化等）目标、成本预算以及资源分配。 领导者/资源分配者 理事计划能力 时间管理工具五大时空 计划思维训练 理事计划能力 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日 一周工作计划表 2、目标管理
8、能力 目标管理前 目标管理后 公司实施目标管理前后比较 制订符合SMART原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 列出实现目标所需要的技能和授权 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 确定目标完成的日期 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 设立目标的七个步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2、目标管理能力 目标制定SMRAT原则 1 具体的、清晰的 2 可以衡量的 5 可衡量的 4 有一定的相关性 3 可以达到的 Specific Measurable Attainable Relevant Time-bound 目标管理精
9、妙 什么是科学目标管理？ ? 把复杂的事情简单化； ? 把简单的事情可操作化； ? 把可操作的事情度量化、数字化； ? 把可度量、可数字化的事情可考评化； ? 把可考评的事情流程化； 2、目标管理能力 公司/部门/个人目标 绩效计划 绩效辅导 绩效考评 绩效反馈及改进 1.确定、分解、下达目标； 2.确定考核的标准； 3.将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来； 4.确定完成目标的策略； 5.编制工作计划。 1.随时监控计划的进程，确保按计划推进； 2.辅导和培训下属； 3.改进和完善工作计划。 1.检查目标完成情况，对照评分标准进行评分； 2.分析总结遇到的问题。 1.绩效结果应用 2.反馈
10、面谈； 3.共同制定改进计划。 绩效 计划 绩效 辅导 绩效 考评 绩效反馈 及改进 目标 过程 结果 目标是想要达到的结果! 通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能，反馈的主要方式就是绩效面谈。 绩效面谈 BEST反馈法 Behavior description （描述行为） Express consequence （表达后果） Solicit input （征求意见） Talk about positive o
11、utcomes （着眼未来） 汉堡原理 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； 然后提出需要改进的“ 特定” 的行为表现； 最后以肯定和支持结束。 目标设定沟通 绩效改进沟通 绩效反馈沟通 绩效实施沟通 绩效沟通绩效沟通 沟通阶段 沟通要点 沟通形式 目标设定沟通 目标本身，绩效实施措施，目标需要支持 面谈形式 绩效实施沟通 关节点，员工问题和目标实施手段沟通 多种沟通形式 绩效反馈沟通 本次评估说明，员工完成 /未完成 三明治沟通 绩效改进沟通 员工的绩效改进情况 多种沟通形式 绩效沟通训练 角色演练 : 团队中员工在上月业绩下滑比较明显， 你作为店长，怎样与其沟通？ 目标管理训练 计划制定 :
12、 利用目标管理模型制定月度目标达成 计划？（包括计划、跟进、考评、面谈） 3、流程管理能力 连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持标准才能保证成功。 罗克洛克 服装生产流程 3、流程管理能力 时间/顺序 流程要素： 关键要点 操作内容/方法 责任人 监督人 参考文件 3、流程管理能力 流程制定训练 营业流程制定 : 根据流程要素制定店铺运营流程？ 第三篇：管 人 篇 己所不欲，勿施于人。 论语 卫灵公 其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。 论语 子路篇 管人篇 管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。 德鲁克 管人篇 坚持 反省 利他 素养品质 担当 创新 乐观 1、素养修炼 1
13、、素养修炼 项目 高阶表现 中高阶表现 中低阶表现 低阶表现 乐观 工作中力争上游，制订高目标，为之奋斗不断地追求完美；具有旺盛的 精神，对待任何事物都有良好的工作面貌，谦虚、主动、积极进取、主动 好学；勇于接受挑战，要求自己工作成绩出色；对新事物有强烈的求知欲，并学以致用。 能够虚心求教，主动从多种渠道吸收信息；能够迅速提高业务素质，并成为骨干；有好胜心，有必胜的信心，主动去学习各方面知识，加强自身素质的提高；对新事物有强烈的好奇心并能很快地吸收新知识，新技能。 有较强烈的好胜心，对事业有一定的追求，敢于向未知领域挑战；有比较强烈的求知欲与好奇心，会及时学习，更新自己的知识提高职业素养；有较
14、明确的个人目标，并为之奋斗。 没有强烈的好胜心，对事业没有追求；没有强烈的求知欲与好奇心，对于新事物的兴趣不高；没有明确的个人目标。 问题互动：用自身或者他人事例谈谈你对乐观的理解？ 1、素养修炼 项目 高阶表现 中高阶表现 中低阶表现 低阶表现 担当 危机管理能力非常强，对于任何可能出现的危机都了然于胸；处理问题当机立断，事先都征求过团队的意见；善于总结经验教训，不断地提升对变革的应对能力与问题解决能力；任何问题都难不倒他。 分析问题客观到位，能够迅速理清思路、抓住关键；在问题发生时，能够尽可能得征求大家的意见和解决方案；能够有所舍弃，迅速采取行动以解决问题，不会优柔寡断、患得患失；对工作中
15、的突发事件，有应急处理能力。 遇到问题时，能够在团队的帮助下认清事物的本质，并在自己的努力下获得解决方案；有一定的危机管理能力，能较快的解决突发危机。 遇到问题分不清本质，很少依靠团队的力量解决问题，喜欢孤军作战；危机管理意识淡薄，遇到突发性的问题，优柔寡断、患得患失。应急处理能力差。 问题互动：用自身或者他人事例谈谈你对担当的理解？ 1、素养修炼 项目 高阶表现 中高阶表现 中低阶表现 低阶表现 创新 公司内创新的先驱，热衷于创造性的解决问题；对新事物有强烈的偏好，对旧事物非常反感，积极倡导新思维，决策时比较大胆激进。 对新事物具有良好的接受性；能够作为公司创新精神的创导者；创造性地落实上级
16、布置的各项工作；鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，稳健而不保守，敢于创新但不冒失；提倡创新。 对新事物抱有无所谓的态度；解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置的各项工作，会以自己的角度出发，灵活变通的完成；不反对创新。 因循守旧，对任何新事物都抱着敌视的态度；对于上级布置的各项工作，教条、死板的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，反对创新。 问题互动：用自身或者他人事例谈谈你对创新的理解？ 1、素养修炼 项目 高阶表现 中高阶表现 中低阶表现 低阶表现 坚持 非常强烈的归属感与使命感，企业价值观与企业文化的倡导者；对于组织有着强烈的感情，团队间配合默契。 对企业的价值观和企业文
17、化有高度认同感，为自己身为企业的一员而感到骄傲；对待组织、工作有主人翁精神；对企业未来充满信心；迅速融入到团队中，能快速的展开工作；组织荣誉感强，积极地参加企业的活动，争得荣誉；有非常强烈的使命感。 较认同企业的价值观和企业文化，能获得共鸣；工作中有较好的自主性，有主人翁意识，对企业的未来有信心；能够较好地融入团队；有较强的使命感。 对于企业的价值观和企业文化认同度低，无法获得内心的共鸣；只关注自己的得失，并不在意企业未来的发展；使命感不强烈。 问题互动：用自身或者他人事例谈谈你对坚持的理解？ 1、素养修炼 项目 高阶表现 中高阶表现 中低阶表现 低阶表现 反省 有“复盘意识”，知道“可为”与
18、“不可为”的界线；在繁忙的工作中，仍然争取思考和自省的时间；常总结和提炼失败的经验，以借鉴、学习与发扬；以发展为目的，对自己的表现做出客观、理性的评价，积极改进与提升。 有一定的自省意识，能够较清楚的认识自己，知道自己的优势与劣势，平时定期会对自己的工作做一些总结，并且会根据自我经验的总结，尝试改进。 自省稍显过度，有点妄自菲薄，有点缺乏自信，虽然偶尔总结自己的失败经验，并加以改进，但是无法给自己强大的自信心。 没有自知之明，总是自以为是；在工作中，很少进行自我总结，对自己没有一个正确完成的评价。 问题互动：用自身或者他人事例谈谈你对反省的理解？ 1、素养修炼 项目 高阶表现 中高阶表现 中低
19、阶表现 低阶表现 利他 乐于分享有价值的知识和经验，正面传承公司文化。主动给予同事必要的帮助，积极配合团队完成工作目标。具有奉献精神，为工作能牺牲小我成全大局，能根据轻重缓急来正确安排工作优先级。 能以团队精神工作，基本能以客户的要求和需要为中心，提供服务和帮助。能够向他人提供准确的、建设性和及时的反馈。不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 大致上与同事相处愉快，偶尔会有出现摩擦。日常较少自愿参与非职责性的利他性助人行为、团队协作的活动。较少为团队付出自己的时间与行动。 工作散漫，经常会制造内部矛盾，传播负面信息的事例。工作表现出我行我素，不太乐意协助他人，也不希望与其他同事合作。 问题互动：用自
20、身或者他人事例谈谈你对利他的理解？ 2、沟通能力训练 情绪沟通训练 听到批评时，我们一般会申辩、退缩或者反击。然而一旦专注于彼此的观察、感受与需要、而不反驳他人，我们便能发现内心的柔情，对自己和他人产生全新的体会。这将最大限度的避免暴力。通过强调倾听自己与他人，非暴力沟通培育彼此的尊重、关注与爱，使人乐于互助。当我们真诚助人时，我们丰富他人生命的愿望得到了满足。我们的行为，是出于由衷的喜悦。 2、沟通能力训练 情绪沟通训练 信息沟通训练 2、沟通能力训练 情绪沟通训练 事例：下班回到家，你看到伴侣将袜子丢到咖啡桌下两只和电视机旁三只，你会怎么做？ （1）选择要解决的真正问题CPR思维法 1、关
21、注内容、模式、关系 C：content 内容：问题初次出现时，你要和对方讨论的是内容，即发生的事实。 P：pattern 模式：当问题第二次出现，你要和对方讨论的是模式，模式表明问题具有历史性，频繁持续的违反承诺会影响他人对你的行为预测，最终会破坏他们对你的尊重与信任。 R：relationship 关系：问题持续性的发生，你已经对对方失去信任，开始怀疑他们的能力，鄙视他们做出的承诺。 2、通过对分析结果和目的寻找所有可能的细节问题 询问自己内心真实需求，这种需求是必须顾及自我、他人和你们之间的关系，以此确定最重要的问题。 情绪沟通训练 2、沟通能力训练 （2）在冲突沟通之前保持理智 1、主观
22、臆断：我们在观察他人时，更容易看到的是他们外部的行为本身，而不是隐藏在行为背后的影响因素。在思考自己的行为方式时，总会察觉左右我们选择的因素。 2、还原事件真相 动机 能力 自我 痛苦与快乐 长处与短处 他人 表扬与压力 帮助与障碍 外部条件 奖励与惩罚 沟通与障碍 情绪沟通训练 2、沟通能力训练 2、沟通能力训练 情绪沟通训练 “亲爱的，我看到咖啡桌下的两只脏袜子和电视机旁的三只”； “我不太高兴”； “因为我看重整洁”； “你是否愿意将袜子拿到房间或者放进洗衣机”？ 非暴力沟通方式： （我的观察） （我的感受） （哪些需要/价值/愿望导致那样的感受） （为了改善生活，我的请求是什么？） 2
23、、沟通能力训练 1、哥哥昨天无缘无故对我发脾气。 判断观察OR评论 将观察和评论混为一谈，别人就会倾向于听到批评，并反驳我们。非暴力沟通是动态的语言，不主张绝对化的结论。 2、昨晚妹妹在看电视时啃指甲。 3、开会时经理没有问我的意见。 4、我父亲是个好人。 5、亨利很霸道。 6、本周彼得每天都排在最前面。 7、麦克的工作时间太长了。 8、我儿子经常不刷牙。 9、李琪告诉我，我穿黄色的衣服不好看。 10、姑姑在和我说话的时候爱发牢骚。 评论 观察 观察 评论 评论 评论 观察 评论 观察 评论 2、沟通能力训练 1、我觉得你不爱我。 判断感受OR想法 将观察和评论混为一谈，别人就会倾向于听到批评
24、，并反驳我们。非暴力沟通是动态的语言，不主张绝对化的结论。 2、你要离开，我很难过。 3、当你说那句话时，我很害怕。 4、你能来，我很高兴。 5、你真可恶。 6、我想打你。 7、我觉得我被人误解了。 8、你帮我的忙我很开心。 9、如果你不和我打招呼我会觉得你不在乎我。 10、我是一个没用的人。 想法 感受 感受 感受 想法 想法 想法 感受 想法 想法 2、沟通能力训练 情绪沟通训练 非暴力沟通法则： 温柔而坚定，理解与回应 1、接纳情绪、区分行为 例如：”宝宝，你现在是不是很生气啊，因为，乐乐把你的飞机抢走了，你想让他还回来，对吗？“、”生气可以，可是我们不能打人，我们可以拿这个小汽车去换“
25、、”妈妈爱你，妈妈不喜欢你打人“。 2、正面评价、不做横向比较 2、沟通能力训练 非暴力沟通练习 1、面对父母的催婚？ 2、每次你们公司聚会都回来这么晚？ 3、你们家的返货率为什么严？ 复述一遍任务内容 理解任务的目的以及要达成的目标？ 阐述任务可能遇到的问题，以及遇到问题哪些自己 处理？哪些需要向上级汇报？ 如果让你自己做，你可能会采取什么方案做的更好？ 布置一遍任务内容 1. 2. 3. 4. 5. 2、沟通能力训练 【信息传达沟通训练 2、沟通能力训练 【信息传达沟通训练 1、管理者与员工沟通明日带店的情景？（业绩目标为8万） 2、管理者与员工沟通下周组织团队活动的任务？ 一、什么是执行
26、力 执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。 二、执行力包含： 1、完成任务的意愿： 2、完成任务的能力： 3、完成任务的程度： 3、执行力训练 服从、务必完成任务的决心； 提升自我、学会借力； 关注结果，提升效率； 3、执行力训练 年轻人所需要的不只是学习书本上的知识，也不只是聆听他人种种的指导，而是更需要一种敬业精神，对上级的托付，立即采取行动，全心全意去完成任务。把信送给加西亚 一、行使权力的必备能力 1、自律能力。2、沟通能力。 3、影响能力。4、协调能力。 4、权利与威信 二、行使权力应注意的问题 1、滥用权力。2、命令失真。3、
27、自身障碍。 4、不会授权。5、立场不坚定。 三、影响威信的因素 1、道德品质 2、领导者的水平 3、情感因素 四、树立威信的方法 1、主动的态度。 2、简化复杂的问题。 3、具有前瞻性。 4、守信重效。 5、公平公正。 6、控制嫉妒。 4、权利与威信 5、带教能力训练 【新人带教训练 说给他听 做给她看 你们一起做 让学员尝试去做 带教前的准备与计划 1. 2. 3. 4. 5. 反馈与改进 6. 5、带教能力训练 【新人带教训练 1、演练管理者与怎样去带教新员工开发客户的工作内容？ 2、演练部门某项业务流程的带教内容？ 5、带教能力训练 【老员工带教训练 指员工在工作中动辄请求领导，让领导替
28、他解决问题，而领导没有对员工所请求问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈。 当风险、责任较大，下属能力远远足够时： 管理者要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。 当风险、责任较小而下属能力足够时： 管理者要将管理者要将“问题猴子问题猴子”还给下属，适当进行过程控制和进度监督，还给下属，适当进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。 老员工带教方式 当风险、责任较大，下属能力远远不够时： 管理者可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要管理者在必要时施以援手即可。 老员工带教方式 当风险、责任较小而下属能力不够时： 运用“甜蜜开始”技巧，首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求管理者做出明确批示时，管理者则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。 老员工带教方式 6、激励能力训练 6、激励能力训练 6、激励能力训练 6、激励能力训练 课程总结：如何做一名优秀的管理人员 谢谢倾听
