1、OECOEC管理管理郭 鹏TTT国际职业培训师香港泛恩国际集团高级讲师海尔发展状况简介海尔战略发展的三个阶段海尔管理发展的三个阶段OEC管理概述OEC管理的目标体系OEC管理的日清体系OEC管理的激励机制如何用OEC管理解决具体问题OEC管理的推行保持OEC管理的有效手段OEC体系认证OEC管理的实施效果主要内容发 展 状 况1/18 2001年海尔实现全球营业额实现602亿元. 是84年创业时的17000多倍.17年来保持了平均78%的高速稳定增长。目前集团共有86大门类13000个品种的产品群。从1998年到2000年，海尔集团出口创汇以每年翻番的速度增长.2001年实现4.2亿美元,同比
2、增长50%，中国品牌家电出口，海尔位居第一。010020030040050060084879093969901连 续 1 7 年 保 持 高 速 稳 定 增 长406亿元348万元008602亿元(73亿美元)平均增长空调25.5%31.2%冰箱国内市场地位：据国家统计局中怡康公司2001年中国城乡多级市场家电商情咨讯统计。洗衣机30.5%冷柜41.8%全球市场地位：海尔冰箱 冷柜: 全球第二海尔洗衣机: 全球第三海尔空调: 全球第三(据2001年Euromonitor 欧洲透视统计)268162108624325.6海 尔 发 展 状 况海 尔 国 际 声 誉据美国福布斯杂志 2001年8月
3、号刊登的资料表明，海尔集团已经在全球十大白色家电制造商中排名第六。从创业时的濒临破产到今天的全球白色家电排名第六全球10大白色家电制造商 销售数量（千台） 市场分额 公司 1999 2000 1999 2000 惠尔浦 32,104 34,085 11.3% 11.3% 丽都 23,113 24,782 8.1% 8.2% GE 14,523 14,952 5.1% 4.9% 博世-西门子 12,344 13,506 4.3% 4.5% 三星电子 7,277 8,593 2.6% 2.8% 海尔 7,986 8,346 2.8% 2.8% Private Label 6,107 7,391 2
4、.2% 2.4% LG 5,556 7,243 2.0% 2.4% 松下电器 6,184 6,287 2.2% 2.1% 夏普电子 6,080 6,234 2.1% 2.1% 信息来源: Euromonitor(欧洲透视) 海尔战略发展的三个阶段1984.12-1991.12(7年）名 牌 战 略 阶 段1991.12-1998.12(7年）多元化战略阶段1998.12-国际化战略阶段很抓质量创名牌多元化增强竞争力市场全球化多干多赚数量第一单一发展独生子只局限于国内市场只做冰箱有了坚实的管理基础引进消化吸收三全的质量体系从冰箱延伸到其它家电东方亮了再亮西方吃休克鱼，以海尔文化低成本扩张先难后易
5、创名牌从海尔的国际化到国际化的海尔海尔管理发展的三个阶段TQM 名牌战略阶段OEC 多元化战略阶段SST 国际化战略阶段OEC管理的思想基础OEC管理的地位和作用OEC管理的定义OEC管理的含义OEC管理的核心OEC管理的三个构成体系OEC管理的三个基本原则OEC管理的九个控制要素OECOEC管理概述管理概述OEC管理的思想基础斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有止动力（基础管理），防止下滑；还需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展。止动力是基础管理上升力是创新海尔市场链流程图海尔市场链流程图海尔文化OEC管理定单信息流物流资金流采购配送设计制造营销服务全球采购配送网络全
6、球供应链资源物流本部JIT定单加速流创造定单产品本部全球商流产品事业部执行定单商流海外推全球用户资源全球营销网络OECOEC管理的地位和作用管理的地位和作用OECOEC管理的定义管理的定义?OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的管理方法，是海尔保持高速、稳定发展的基石。1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。?“千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清”-海尔集团CEO 张瑞敏OEC管理的含义?OEC管理的含义：OEC管理法-英文 Overall Every Control and Clear 的
7、缩写。?“OEC”内容：?O-Overall 全方位E-Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C-Control 控制Clear 清理OECOEC管理的含义管理的含义其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：总帐不漏项；事事有人管，人人都管事；管
8、事凭效果，管人凭考核。OECOEC管理的核心管理的核心“市场不变的法则是永远在变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作的目标。OECOEC管理的三个构成体系管理的三个构成体系?目标体系日清体系激励机制?首先确立目标；?日清是完成目标的基础；?日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OEC管理的三个基本原则?闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。?比较分析的原则： 纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。?不断优化的原则： 根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。OE
9、COEC管理的九个控制要素管理的九个控制要素干什么工作都要考虑5W3H1S?5W-Why 目的What 标准Where 地点Who 责任人When 进度?3H-How 方法How much 数量How much cost 成本?1S-Safety 安全OECOEC管理的目标体系管理的目标体系目标的制定目标的分解目标的执行与控制目标建立与分解的特征目标的制定制定程序：?自下而上：各事业部先制定下一年目标?自上而下：集团各职能部门进行审核，提出修改意见?反复沟通：事业部与集团职能部门反复沟通?充分论证：各事业部方针目标的论证会制定依据：?企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中遗留问题?企业的各种中
10、长期规划及事业部长任期目标?集团、产品本部方针目标?国内外市场信息、市场调查和预测目标的分解分解方式：集团本部事业部职能部处室个人分解手段：方针目标一览表、方针目标展开实施对策表年度方针目标展开及实施对策表年度方针目标展开及实施对策表一、工作方针：二、经营目标及工作目标：序号 项目目标先进水平去年同期现状及问题点实施对策实施进度责任人见证性资料123编制：审核：批准目标的执行与控制目标的执行与控制?月度工作计划?月度OEC控制台帐?日清?半年和全年诊断和总结部门月份工作计划表项目前期水平年度目标本月目标重点实施措施 责任人 期限编制：审核：批准：月份OEC控制台帐部门：岗位：责任人：类别 项目
11、 目标考核标准实施进度1234主项工作辅项工作临时工作领导复审签字：日期：目标建立与分解的特征目标建立与分解的特征?指标具体，可以度量?目标分解时坚持责任到人的原则?做到管理不漏项OECOEC管理的日清体系管理的日清体系日清的原则日清的操作形式日清的程序日清体系的两个方面日事日毕?当日工作必须当日完成?找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）?明确第二天工作重点日清日高?每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。日清的操作形式按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：自评（自我日清）?两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）?3E卡复审?职能部门：领
12、导复审?生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）岗位职责书岗位职责书岗位名称岗位代码一、岗位概述：二、主要岗位工作职责：工作项目 工作内容 达到标准频次依据备注四、转任或升迁编制：审核：批准：业务指导书序号工作项目工作流程工作内容达到标准依据文件频次见证性资料编制：审核：批准：日清表日清表姓名：部门：年月日计划工作项目月度目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项目目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限呈报问题明日重点自评? A ? B ? C复审意见：? A ? B ? C 签字：3E3E卡卡班组：工种：姓名：Haier月份3E卡表号：1
13、23456789 1011生产质量设备自计日薪审核现场日清管理的工作流程P?制定现场日清操作平台?明确各相关方职责C按照SST机制对现场日清管理情况进行检查、纠正A根据检查情况对现场日清管理绩效进行综合评价，找出不足，纠正提高D按照各自工作职能开展现场日清工作日事日毕日清日高?分厂技术科长负责每日对生产过程中出现的质量问题及时分析原因，制订解决措施，处理完毕后填写在质量日清栏中。?检验处现场管理员对问题的处理进行审核、确认，发现处理不当或其它问题及时反馈、处理。?频次为两小时一次。质量日清HaierHaier质量日清栏质量日清栏表号：版本：生效期：时间主要质量问题及缺陷数量原因分析责任人解决措
14、施及建议审核签字备注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00填表人：审核人：月日?生产计划日清栏由分厂生产科长每2小时一次进行填写，将每一阶段的生产计划及实际情况进行分析，对欠产原因进行分析，找出有效解决措施，确保在下一个时间段内不重复发生，对造成欠产的责任落实到位。?生产厂长进行审核、确认。?频次为两小时一次。生产计划日清生产计划日清填表人：审核人：月日HaierHaier生产计划日清栏生产计划日清栏表号：版本：生效期：时间工序计划实际欠产原因责任人解决措施及建议审核签字本期累计本期累计9:00-11:0011:00-13:0013:00-
15、15:00?由分厂工艺员每日对生产现场的工艺执行情况进行巡检，填写工艺纪律日清栏。?质管处区域工艺员进行审核、确认。?频次为两小时一次。工艺纪律日清工艺纪律日清HaierHaier工艺纪律日清栏工艺纪律日清栏表号：版本：生效期：时间问题点责任人纠偏措施及效果复审审核签字备注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00填表人：审核人：月日?由设备管理员每日对管辖内运行的设备进行巡检，填写设备日清栏。?设备科长进行审核。?频次为两小时一次。设备日清设备日清填表人：审核人：月日HaierHaier设备日清栏设备日清栏表号：版本：生效期：时间例行巡检及润
16、滑情况故障现象及时间原因及责任分析纠正预防措施审核签字备注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00?由分厂核算员每日上午 10点前，将昨日退库废品按质量、设备、模具、原材料等分类落实内、外责任，填写材料物耗日清栏。?财务处每日到现场巡检，对物耗情况进行监控，对超耗情况及时制订整改措施并监督责任人整改到位。?每月底由核算员将本月物耗情况进行汇总、统计分析，报财务处，作为下月重点监控项目。材料物耗日清HaierHaier材料物耗日清栏材料物耗日清栏表号：版本：版本：生效期：材料名称数量原因分析审核签字备注操作设备模具 外协件其它填表人：审核人：月
17、日?劳动纪律日清栏由分厂现场管理员负责填写，对生产过程中违反劳动纪律的所有现象和人员必须及时给予处理并记录。?人力办负责审核确认。劳动纪律日清劳动纪律日清HaierHaier劳动纪律日清栏劳动纪律日清栏表号：表号：版本：生效期：时间违纪人员违纪现象处理审核签字备注填表人：审核人：月日?文明生产日清栏由分厂现场管理员负责填写，对定置管理、物品放置、工位器具存放等情况进行检查，发现问题，对责任人给予处理并对效果进行复审。?技术科长审核确认。?频次为两小时一次。文明生产日清文明生产日清HaierHaier文明生产日清栏文明生产日清栏表号：版本：版本：生效期：时间问题点责任人纠偏措施及效果复审审核签字
18、备注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00填表人：审核人：月日HaierHaier日清栏考评意见表号：版本：生效期：栏目负责人是否按时填写是否符合实际是否落实到责任人措施是否彻底综合评价（ABC）考核人复审人质量日清工艺日清设备日清生产计划对职能部门的建议及意见填表人：审核人：月日日清的程序日清的程序?自下而上的报审?自上而下的复查激励机制原则：?公开、公平、公正?合理的计算依据方法：?每日激励?月度考评?红黄券激励?“三工并存、动态转换”?“6S” 大脚印?绿色工位认证?班组升级制度?合理化建议如何用如何用OEC管理解决具体问题管理解决具
19、体问题不同层次人员的工作重点OEC管理解决问题工作的思路解决系统中老大难问题解决问题的三步曲不同层次人员的工作重点类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验OEC管理法解决问题工作思路先有数：通过数据的比较分析，找出差异，差距最大的数就是有问题的事后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题再找人：一个人的问题，必然是一类人的问题。
20、要通过案例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问题。教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。解决系统中老大难问题解决系统中老大难问题老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析老大难问题的确定老大难问题的确定?主要目标差异较大的?多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决对老大难问题的具体分析对老大难问题的具体分析?用分析工具找出所有的具体问题?问题要分解到不可再分解的程度?找出最突出的问题?这一问题具体到人、数、地点?对数据来源的真实性进行核实对老大难问题中人的问题分析1）目标方面的问题?目标是什么?制定目标的依据?目标是否可考核?目标考核的计算办法?目标是否与直接
21、责任人沟通过对老大难问题中人的问题分析2）日清方面的问题?是否进行了日清?日清目标是否清楚?日清是否与目标挂钩?日清是否能清出问题来?日清是否能体现出每日提高1%对老大难问题中人的问题分析3）激励方面的问题?是否有激励标准?激励标准是否具有正确导向?责任人是否清楚激励的标准4）兑现方面的问题?激励是否兑现了?兑现的是否合理对老大难问题中人的问题分析5）资源配置方面的问题?配置的资源是否明确?实际配置资源是否存在差距?资源配置是否合理?需配置的资源是否与责任人沟通过对老大难问题中人的问题分析6）人员素质与工作标准方面的问题?岗位是否有岗位职责书和业务指导书?操作平台是否清楚?操作规程是否可行或能
22、避免有意出错?责任人是否清楚这些规程?责任人是否受到过相应的培训?责任人是否有资格上岗解决问题的三步曲解决问题的三步曲现场现场试点方案解决问题的三步曲现场：亲自到现场发现问题，查出问题发生的环节及责任人。方案：找出解决问题的思路（老办法、成功的案例、可借的力、可借的办法）。试点：再回到发生问题的现场研究方案是否可行。OEC管理的推行?现状调查：了解公司目前的目标设定与控制的办法，员工每日工作的评价和考核情况等。?OEC管理培训：通过对OEC管理的含义、基本内容和原则方法的培训，使全体员工对 OEC管理有一个系统、全面的认识，便于下一步的推行。?OEC体系的建立：方针目标管理程序、日清管理程序、
23、现场质量日清、工艺日清、设备日清、物耗日清、生产计划日清、文明生产日清、劳动纪律日清操作平台的建立及各种实施表格（年度方针目标展开实施对策表、月度 OEC控制台帐、岗位职责书、业务指导书、日清表、 3E卡等）的策划、设计。?体系试运行：选定试点部门，运行前培训，体系试运行。?模式推广：针对体系试运行出现的问题，分析改进，并全面推广。OECOEC管理实施可能出现的问题管理实施可能出现的问题?观念问题?不能持之以恒?日清成为日记保持OEC管理的有效手段OEC体系认证什么是OEC体系认证OEC体系认证的组织OEC体系认证的标准要求OEC体系认证的分级标准OEC体系认证的工作流程什么是什么是OECOE
24、C体系认证体系认证OEC体系认证是海尔集团内部对各单位OEC体系所达到的级别，按事先确定的认证标准进行审核、评定，并将评价结果与单位负责人的业绩考评挂钩，从而更好地保持和推进OEC管理的一种管理体系认证。OECOEC体系认证的组织体系认证的组织OEC体系认证委员会OEC体系认证执行部OEC体系认证办公室OEC体系认证的标准要求项目原则标准要求分数目标体系（40 ）1.不断优化2.事事有人管日清体系（30 ）1.日事日毕，日清日高2.人人都管事激励机制（30 ）1.三公原则2.市场工资OEC体系认证的分级标准级别标准待遇A级90100分1.总结提炼模式推广2.单位及负责人表扬候选名单B级7590
25、分1.必须有明确的提高目标2.连续三次B级即降为C级C级6075分1.限期整改2.单位及负责人批评候选名单否决?基础太差?三大体系中有一项得分小于50%1.停产整顿2.事业部内部进行培训3.单位及负责人批评候选名单OECOEC体系认证的工作流程体系认证的工作流程按OEC体系认证标准开展工作自查定级提交自查结果组织认证审核确认等级并排序红黄牌考评红黄牌评价结果公布OEC管理的实施效果（一）?实现基础管理的精细化和零缺陷：OEC管理将所有的物和事进行分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，形成大到机器设备，小到每页玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，有详细的工作内容和考核标准，实现精细化管理。同时，
26、各项工作均以零缺陷为追求目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低。?实现基础管理的科学化：OEC管理是把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，“积沙成塔、积水成渊”，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日例行工作中。通过日积月累的管理进步，实现基础管理的科学化，不增加投入就可以使生产力获得尽可能提高的效果。OEC管理的实施效果（二）?实现基础管理的目标化和效率化：OEC管理通过对总目标层层分解落实后的各级子目标或孙目标的执行进行有效控制，实现了基础管理的目标化，保证企业每前进一步，其素质和实力也同步提高和增强。OEC的基础管理将全公司的企业管理工作的循环周期缩到了一天，避免了工作缺陷的堆积，提高了基础管理的效率。?实现基础管理的效益化和经济化：基础管理的效益化是指在不增加管理成本的基础上，企业的经济效益有所增长。通过实行OEC管理，可以实现在不增加设备、人员情况下的经济效益的增长。OEC管理的实施效果（三）?提高了流程的控制能力： 自控能力、互控能力、专控能力得到提高。?培育了一支高素质的员工队伍： OEC管理通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，培养了一支高素质的员工队伍。如有任何管理上的问题，请随时与我们联系。感感 谢谢 各各 位！位！
