1、1员工绩效与绩效考核一天课程员工绩效与绩效考核一天课程n丘丘 x 教授教授n广东金融学院 工商管理系n兼任：n广东省政协委员；(2008-2012)n清华大学卓越总裁班授课教授；n中山大学管理学院、岭南学院、继续教育学院EDP中心特聘教授；n华南理工大学工商管理学院EDP聘任教授；n广州市番禺区政府科技顾问。2绩效目标的设定 员工绩效与绩效考核员工绩效与绩效考核绩效考核的方法绩效考核的三种类型绩效提升相关问题3一、与员工绩效有关的五大问题一、与员工绩效有关的五大问题当代企业对人力资源开发与管理要重点关注五大问题啊！41、组织设计成为、组织设计成为提高员工绩效的重要工作提高员工绩效的重要工作n对
2、企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理；n新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析；n提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。根据企业业务流程改进，及时调配人力资源是企业最重要的人力资源开发工作！5当代企业盈利模式当代当代企业企业盈利盈利模式模式开源节流新产品利润空间产业链上游收益产业链下游收益采购生产基础设施固定成本可变成本人工成本流程成本62、组织学习与学习型组织和培养核心员工、组织学习与学习型组织和培养核心员工n学习成为企业生存的先决条件；n建立学习型组织，达到员工素质的均衡性；n员工要学习“有用的知识”；n企业的知识管理
3、与培养核心员工。这块看板上都是员工最需要的核心知识，大家赶快来看！73、管理核心员工成为提高绩效的趋势、管理核心员工成为提高绩效的趋势n谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁；n管理知识员工关键在与：n这些人的工作态度忠诚度；n管理这些人互相间工作关系；n开发新的工作流程符合理想的工作关系；n这些人组成企业团队。广东金融学院丘磐教授拥有版权84、构建员工的、构建员工的职业阶梯是提高绩效的重点任务职业阶梯是提高绩效的重点任务n改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向；n不必要所有的人都走管理岗位；n建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯” ，并在薪酬制度上给予体现；n按照目前的发展趋势，核心员
4、工才是老板，管理者处在一种支持者的角色；n人力资源管理者的角色是规划者和协调者。我当老板的就是“打碟”的，你们才是上台表演的主角啊！广东金融学院丘磐教授拥有版权95、不停顿的科学培训、不停顿的科学培训是组织整体绩效提升的永恒的主题是组织整体绩效提升的永恒的主题科学培训！科学培训！培训、培训、再培训培训、培训、再培训10设定绩效目标常用的三种思路n目标的自上而下的分解：WBS：企业工作结构分解；n以行业内标杆企业的岗位目标为本企业岗位目标；n以战略思维，着眼于长远定了企业内岗位目标：A：效益指标；B：管理指标。11绩效目标管理的方法和步骤1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把
5、企业近期目标逐级分解， 目标具体明确可测量进度期限成本预算中间检查次数行动方案测评方法和测评工具2、贯彻执行：上级放手不撒手非正式检查（敦促作用）鼓励提供咨询帮助内外环境变化，目标必须随时调整3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。12目标管理中指标的分解n工作包的概念nKPI：关键指标n独立指标n关联指标n定性指标13目标管理中目标的分解过程目标管理中目标的分解过程14绩效目标管理的特点和适应症n特点：企业目标管理个人目标管理小组目标管理团队目标管理。 n目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益；n目标因人而异容易鞭打快牛；上级
6、必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国内很多企业不适应此方法；n费工、费时、文字量巨大，容易流于形式n建议：这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓实行。15绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊，还要指望它加薪呢！绩效考核的基本做法绩效考核的基本做法16一、你必须知道的绩效考核的核心问题一、你必须知道的绩效考核的核心问题17n在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！n绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！公司优势S公司机会O公司威胁T公司劣势W公司战略选择员工绩效老总为什么要关注绩效管理老总为什么要关注绩
7、效管理18绩效考评与绩效管理系统绩效考评与绩效管理系统职务说明企业人力资源政策企业战略企业文化员工培训开发反馈绩效考评绩效定义绩效1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献；2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置职务说明；中置环境；后置人员培训与开发。绩效管理系统模型：19对我的考核应当全方位！一、品质基础型考评的考核要点：决策能力；对企业的忠诚度；主动性、创造性；交流技巧；是否愿意与他人合作？以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核；企业人员绩效考核的三种基本类型企业人员绩效考核的三种基本类型20我做好工作就可以了，你不能要求我和
8、他采用一样的方式！因为。因为他是男的 ！企业人员绩效考核的三种基本类型企业人员绩效考核的三种基本类型n二、行为基础型考评：n即工作是如何完成的。n实施：考核员工行为，选择关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等；n要看工作效果，有基本的行为规范，但不能有统一模式，如说话，如商场零售人员n因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。21考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。三、效果基础型考评：看出“ 干出了什么” 不关心过程，只注重结果；这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用；优点是：客观、具体、量化指标；适应行业岗位：制造业、蓝领工人和推销人
9、员；老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益。企业人员绩效考核的三种基本类型企业人员绩效考核的三种基本类型22对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的 ！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。绩效考核的三种基本类型必须混合应用绩效考核的三种基本类型必须混合应用23n员工绩效能力激励环境多因性我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧；还有就是教练的鼓励和观众的掌声；恩，比赛的场地和天气也不错，我比较适应！员工的绩效的特点是什么？员工的绩效的特点是什么？24n员工的绩效产量质量效率能耗材料消耗出勤纪律团结服从 多维性！干好这活，老板的要求可高了，砖
10、头、水泥用了多少都和我算帐呢！难怪老板赚钱，质量最好，用料最少，时间最短啊。我可不能拉下，不然全班组都要怨我，象联保制啊！员工的绩效的特点是什么？员工的绩效的特点是什么？25n员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，也有客观原因。他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确好多了。员工的绩效的特点是什么？员工的绩效的特点是什么？26二、你必须掌握的绩效考核基本方法二、你必须掌握的绩效考核基本方法27针对蓝领工人的绩效考核方法
11、针对蓝领工人的绩效考核方法客观考绩法：客观考绩 生产指标个人工作指标 生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率；个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率此法优点与缺陷：优点是量化，便于操作；缺点是：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化。28采用分级法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！2、主观考绩法：主观考绩相对比较法绝对比较法 （1）相对比较法：分级法：整体排列优劣 以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比
12、较多。分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法29我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法（2）强制分配法：优中差以分数强行划线；强制分配法特点：简单方便；缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔大个；有的单位还规定各档次名额，这样负作用更大！领导逃脱责任的“好方法”。30量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法绝对比较法：量表法：以工作质量
13、为维度的量表法 参见外附表2“量表形式举例”量表法步骤1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案2、确定考评量表尺度 3级到15级，推荐用 优 优 优或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。31针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法3、界定量表等级刻度，写锚定词或锚系词：说明词。说明词两种：副词式：一贯、总是、有时、偶然等，具体描述式。对素质高的人模糊好，反之清晰好。小结：量表法全面、量化，可比性强，缺点是维度指标再分解难，考评结果主观性仍然较大。32量表法 - 把定性的问题定量化的方法
14、876543219一个管理人员的工作质量工作质量一贯较好工作质量通常尚可工作质量经常欠佳锚定词锚系词33我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法混合标准量表法：美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？）以，0，三种符号统计；统计结果得到组合；000不太可能出现，如可能0，2分，0，0，3分，0004分，以此类推。参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理。34序号典型绩效表现评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。，0，2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不是能按期完成。
15、，0，3口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另作补充。，0，4工作中有些畏缩，往往不够果断，偶尔甚至对事情采取回避态度。，0，5有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需要返工补充。，0，6效度可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务。，0，7敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务。，0，8言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能作出迅速果断反应。，0，9汇报的内容多是有意义而且有用的，结构有条理，但往往需要补充报告。，0，混合标准量表法示例混合标准量表法示例35标准七种组合000得分1234567维度得分工作效率06工作自信04汇报质量7混合标准量表法示例混合标准量表法示
16、例标准评分表标准评分表36这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法行为锚定平分法量表评分法关键事件法 此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤：A.组成两个开发小组 人员组成该职务任职者该职务直属上级人事部门职员外聘人事咨询专家B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见表3。 3732.721.614.643.6一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛的，要求更换，对此始则不理，继则拒绝，指责老人粗心，
17、最后争吵，谩骂顾客55.7当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽明知按公司政策，该商品在退货有效期内却谎称已经过期，无法再退，为保持自己的销售业绩，避免对商品的二次处理。在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受退货，付还货款。在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。结果令顾客悻悻而去。对几位顾客持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在又来退货的情况，用理性的方式进行了处理。行为锚定评分法（BARS）表-百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例3866.7577.488.38.79一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌小，要求换一副
18、大的，能礼貌的予以更换一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换能友好的接待，并同意为其更换衬里，收取衬里更换成本费用，免加工费。一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意而去。一女顾客持在本公司另一分店所购得的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动当场又另购三件衬衣，一条裙子，所购商品金额为先前5倍。行为锚定评分法（BARS）表-百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例39行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受；指
19、出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能；缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法404321部门正职销售中心经理部门辅助管理销售辅助管理技术辅助管理销售员技术人员一般员工团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的影响领导能力善
20、于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，
21、但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图客户服务能力善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市场信息，有市场开拓能力能与客户
22、沟通，但不能准确把握客户的真实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户和新市场，但对方法研究和掌握不足与客户无法有效沟通，不能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在保持老客户的同时发展新客户适用员工类别评价标准能力指标能力：锚定词不同等级差别的撰写参考能力：锚定词不同等级差别的撰写参考414321部门正职销售中心经理部门辅助管理销售辅助管理技术辅助管理销售员技术人员一般员工协调能力能很好地协助部门第一负责人保证部门工作目标的实现，同时能有效协调部门内外的工作关系，并巧妙地解决不同的矛盾能较好地协助部门第一负责人完成部门工作任务，能较好地协调部门内外的工作关系，能
23、解决不同矛盾，使之不致于对工作产生大的负面影响基本能协助部门第一负责人完成部门工作任务，同时能协调部门内外的工作关系，但对工作产生了影响，解决矛盾的手法较生硬，并影响了工作的顺利进行不能协助部门第一负责人完成部门工作任务，不能协调部门内外的工作关系，无法解决矛盾创新能力善于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付诸实践在工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意解决问题的能力能迅速理解复杂的事务并把握其本质核心，能发现问题的关键所在并提出解决的办法在问题发生时能分清问题的主次，并对关键问题能
24、找到解决的办法，同时设法解决在问题发生时能主动寻求解决的办法，但有时抓不到问题的关键，分不清主次在问题发生时无法解决问题团队合作能力善于与他人合作，能相互支持并充分发挥自己的优势，能主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围能够与他人合作，能相互支持，在需要时表现出帮助同事的能力和意愿，保证团队任务的完成团队合作精神不够强，不能很好地适应同事不同的风格和方式，对工作产生了一定的影响不能和他人很好地合作，不维护和保持团队合作的氛围执行能力能严格执行工作计划，工作效率高，完成任务速度快，同时能高质量地完成工作目标能执行工作计划，工作效率较高，能按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作
25、，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生工作无计划，不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错适用员工类别能力指标得分计算方式（适用的能力指标单项得分的平均分）80 / 3能力指标得分评价标准能力指标能力：锚定词不同等级差别的撰写参考能力：锚定词不同等级差别的撰写参考42工作态度：锚定词不同等级差别的撰写参考工作态度：锚定词不同等级差别的撰写参考4321部门正职部门辅助管理人员一般员工责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进
26、取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失主动性总是主动承担本部门义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系
27、，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决服从性服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事服从上级安排，对上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促基本能服从上级安排，有时会找借口推脱，经常需要督促经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事纪律性严格遵守公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反公司规定，纪律性强能遵守公司的规章制度
28、和工作流程，没有违反公司规定，偶尔会犯一些小错误基本能遵守公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反公司规定的行为基本不能遵守公司的规章制度和工作流程，经常有违反公司规定的行为态度指标评价标准适用员工类别态度指标得分计算方式（适用的态度指标单项得分的平均分）80 / 3态度指标得分43KPI设计思路和程序设计思路和程序思路：先确定公司指标；然后分解成部门指标；最后分解到岗位指标；设计程序：描述被考核对象的增殖工作产出；从每项产出中提取指标；划分增殖产出等级，重要性，给予权重；追踪实际绩效与指标差距；44原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法具体的具体的Specific n 切中目标n 适度细化n
29、随情境变化n 抽象的n 未分解的n 复制其他情景中的指标可以度量的可以度量的Measurable n 数量化的n 行为化的n 数据或信息具有可得性n 主观判断n 非行为化的描述n 数据或信息无从获得可实现的可实现的Attainable n 在付出努力的情况下可以实现n 在适度的时限内可以实现 n 过高或过低的目标n 期限过长现实的现实的Realisticn 可证明的n 可观察的n 假设的n 不可以观察和证明的有时限的有时限的Timebound n 使用时间单位n 关注效率n 不考虑时效性n 模糊的时间概念设定关键绩效指标的设定关键绩效指标的Smart原则原则45指标类型举例数据来源数产量销售额
30、利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率 财务数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核KPI绩效指标的类型绩效指标的类型46怎样找到各部门的怎样找到各部门的KPI1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组2.2.制订平衡制订平衡计分卡实施计分卡实施计划计划3.3.收集相关收集相关信息信息4.4.形成关键形成关键绩效指标体绩效指标体系系5.5.收集各相收集各相关部门的意关部门的意见见6.6.确定关键绩确定关键绩效指标体系并效指标体系并下发给各部门下发给各部门7.7.培训和沟培训和沟通通完成各部门的完成各部门的KPIKPI关键绩效指标体
31、系关键绩效指标体系47部门绩效指标参考范例部门 财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对) 交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)48部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标 管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收
32、入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)49部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质
33、提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)50部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标 管理指标生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度51部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标 管理指标行政预算达成率重大采购成本控制公司全面管销费用成长率部门预算的达成率部门预算的成长率财务管
34、理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)52部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标 管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工流动率职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率53部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标 管理指标IT预算达成率(部门内)信息预算成长率外包/内部讯成本比率每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率提供计算机系统
35、咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每次系统维护人时54部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标 管理指标财务应收帐款数及收现期限库存现金存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)55部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标 管理指标采购预算控制制度闲置材料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购只金额
36、(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短56部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标 管理指标工程预算达成率品质成本/营销金额每批量品质成本/每批量总额工程测具的维修成本成长率产品不良率各单项产品测试的人时工程测具的损坏率提供技术支持的人时品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)57部门绩效指标KPI参考范例部门 财会指标 管理指标客服顾客满意度顾客抱怨次数问题解决程度58KPIKPI设计举例销售总助设计举例销
37、售总助关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注市场占有率年10%（公司销售额/行业总销售额）100该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占有率）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年市场占有率目标新客户销售额比例年10%（新客户的销售额/总销售额）100该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目标新客户销售额比例）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年新客户销售额比例目标客户满意度年10%客户满意度调查结果该项指标得分为：当年客户满意度得分/去年客户满
38、意度得分100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分行政部建议每年由行政部以 公 司 名义 选择100家左右有代表性的客户进行客户满意度调查新产品销售额比例年10%（新产品销售额/总销售额）100该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目标新产品销售额比例）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年新产品销售额比例目标销售目标达成率季20%（实际销售额/目标销售额）100销售目标达成率低于90，该项指标得分为0；销售目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为：销售目标达成率100；销售目标达成率超过100，该项指
39、标得分为：（1（销售目标达成率1）1.25）100；销售目标达成率超过110时，该项指标得分为：（1101.25（销售目标达成率1.1）1.5）100；该项指标最高得分为140分财务部应收账款平均周转天数季10%应收账款平均周转天数该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天数/实际应收账款平均周转天数）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部建议以行业标准或本企业去年最好的25客户的平均周转天数为目标59KPIKPI设计举例销售总助（续）设计举例销售总助（续）关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注回款达成率季10%（实际回款
40、/当期到期货款）100该项指标得分为：回款达成率100；回款达成率低于80，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部预算控制率季10%（实际支出/部门预算）100该项指标得分为：1/预算控制率100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目
41、未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（受训人数时间）达到计划的90要求，受训人反应良好60分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的80要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的70要求，受训人无投
42、诉现象0分：培训总时间（受训人数时间）低于计划的70要求或受训人有投诉现象5%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度总经理评价总经理评价KPI考核得分（指标得分指标权重）/ 100制度的建设与执行情况季5%制度体系建立的完整性、及时性和执行力度内部培训季60KPIKPI设计举例供运部经理设计举例供运部经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注采购外协合格率季20%（月采购外协合格品总数/月采购外协总数）100实际采购外协合格率等于目标合格率时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为12
43、0分；实际合格率低于目标合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际合格率低于目标合格率0.2%时，该项指标得分为0分厂年初制定采购外协合格率目标采购外协成本控制率季20%（实际采购外协成本/计划采购外协成本）100该项指标得分为：1/采购外协成本控制率100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部采购外协及时性季20%采购外协延误次数出现1次内部投诉扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0分厂库存帐卡物相符率季15%（库存总数/帐目总数）100实际库存相符率等于目标相符率时，该项指标得分为100分；实际相符率高于目标相符率时，每增加0.1%，该项指标
44、得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际相符率低于目标相符率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际相符率低于目标相符率0.2%时，该项指标得分为0财务部制定库存相符率目标预算控制率季10%（实际支出/部门预算）100该项指标得分为：1/预算控制率100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部61KPIKPI设计举例供运部经理（续）设计举例供运部经理（续）关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反
45、规章制度的行为80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好80分：能根据计划按时完成培训
46、，培训总时间（受训人数时间）达到计划的90要求，受训人反应良好60分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的80要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的70要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（受训人数时间）低于计划的70要求或受训人有投诉现象内部投诉次数季5%员工对公司车辆运营管理及非生产物资采购服务投诉的次数出现1次内部投诉扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0相关部门KPI考核得分（指标得分指标权重）/ 100直接上级评价制度的建设与执行情况季5%制度体系建立的完整性、及时性和执行力度内部培训季5%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度直接上级评价62K
47、PIKPI设计举例工长设计举例工长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注生产计划完成率月25%（实际产量/计划产量）100该项指标得分为：生产计划完成率100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为100分财务部生产多种产品时，该指标定义为各产品生产计划完成率的算术平均值生产成本控制率月25%（实际生产成本/计划生产成本）100该项指标得分为：1/生产成本控制率100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部责任工序产品合格率月25%（责任工序合格品产量/责任工序总产量）100实际产品合格率等于目标产品合格率时，
48、该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际产品合格率低于目标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0分厂年初制定各责任工序 目 标 产品 合格率；生产多种产品时，该指标定义为责任工序各种产品合格率得分的算术平均值安全事故发生次数月5%生产安全事故发生的次数当月发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣50分分厂由行政部确认安全事故程度标准现场管理质量月15%现场管理质量达到5S要求出现1次不符合5S要
49、求的现象扣20分分厂设备故障次数月5%设备故障发生次数发生1起及以上重大设备故障，造成长时间生产瘫痪，该项指标得分为0；发生1起设备故障，对生产造成一定影响，该项指标扣50分分厂KPI考核得分（指标得分指标权重）/ 10063KPIKPI设计举例总账会计设计举例总账会计关 键 绩 效 指 标 设 置 考 核 周 期 建 议 权 重指 标 定 义评 价 标 准数 据 来 源指 标 得 分备 注工 资 计 算 与 发 放 的及 时 性 、 准 确 性月20%工 资 计 算 与 发 放 的 及 时 性、 准 确 性出 现 1处 错 误 ， 扣 20分 ； 未 能 及 时 完 成 工 资 计算 和 发
50、 放 工 作 ， 逾 期 1天 扣 20分财 务 部凭 证 、 报 表 编 制 的准 确 性月20%凭 证 、 报 表 编 制 的 准 确 性出 现 1处 错 误 或 者 开 支 项 目 不 合 理 ， 扣 20分财 务 部财 务 核 算 的 质 量月20%财 务 核 算 的 及 时 性 、 准 确性出 现 1处 错 误 ， 扣 20分 ； 未 能 及 时 完 成 财 务 核算 工 作 ， 逾 期 1天 扣 20分财 务 部应 收 帐 款 周 转 天 数月30%应 收 账 款 平 均 周 转 天 数该 项 指 标 得 分 为 ： （ 目 标 应 收 账 款 平 均 周 转 天数 /实 际 应
