1、.1.2主主 要要 内内 容容绩效管理概述绩效管理概述绩效辅导绩效辅导 工具与方法工具与方法绩效面谈的流程绩效面谈的流程绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧.3 绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其最终目的是确保整个组织的员工活动围绕组织的战略目最终目的是确保整个组织的员工活动围绕组织的战略目标展开，以达成组织战略目标的实现。标展开，以达成组织战略目标的实现。绩效管理的意义绩效管理的意义.4投投 入入个人素质个人素质（知识技能及心态）团队素质团队素质（团队知识、技能及心态）组织核心素质组织核心素质（人力资源/技术/组织结构资源等）潜在绩效潜在绩效转转 换
2、换个人行为个人行为（有效的行为模式）人际间行为人际间行为（有效的团队合作）组织文化组织文化（共享的价值观、理念、态度和行为等）行为绩效行为绩效产产 出出个人绩效个人绩效（数量/质量等）团队绩效团队绩效（生产率/收益率等）组织绩效组织绩效（利润率/客户满意度/市场份额等）结果绩效结果绩效绩绩 效效 ？.5团队的绩效管理就是管理者和员工双方： 就目标及如何到达目标而达成共识，并增强员工成功地到达目标的能力的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工素质的提高 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程团队的绩效管理团队的绩效管理 团队绩效管理的最终目的，是确保每个员工的行
3、为都团队绩效管理的最终目的，是确保每个员工的行为都围绕组织的战略目标展开，以达成组织目标的实现。围绕组织的战略目标展开，以达成组织目标的实现。 .6个人素质 职位 要求管理风格企业文化绩效管理影响绩效管理的四个因素影响绩效管理的四个因素.7绩效管理的循环绩效管理的循环提高改进提高改进观察辅导观察辅导考核评估考核评估制定计划制定计划沟通沟通.8绩效管理与传统考核的不同绩效管理与传统考核的不同传统考核传统考核绩效管理绩效管理出发点出发点O为下属的过去做一个总结P基于过去和现在，关注未来的绩效表现目的目的O发奖金，人事调整P绩效改进，人事决策次数次数O定期考核，“秋后算账”P随时评估，强调日常性和绩
4、效循环主导者主导者O公司高层，人事部P直线经理与下属中层经理的作用中层经理的作用O评分与等级评定P绩效循环，等级评定只是定期评估的一部分评估的意义评估的意义O通过评分分级奖优惩劣P绩效诊断 绩效评估 绩效改进上下级关系上下级关系O上级是法官和裁判P绩效伙伴，上级是教练和顾问绩效标准绩效标准O公司统一制定P直线经理制定，上下级讨论达成共识评估依据评估依据O缺乏数据，主观印象P注重绩效观察的科学性和完整性针对性针对性O通常对人做全面评价P对事不对人，评价结果与目标的差距沟通沟通O单向沟通，告知考核结果P双向沟通，事先、事中、事后全程沟通改进计划改进计划O没有P共同制定切实、有效的绩效改进计划.9三
5、个三个“当事人对绩效评估的期望当事人对绩效评估的期望公司的期望中层经理的期望员工的期望对全体员工的工作绩效对全体员工的工作绩效做出评估，了解员工绩做出评估，了解员工绩效状况效状况为人事决策提供依据为人事决策提供依据改善和提升员工个人绩改善和提升员工个人绩效效为整个组织的绩效及发为整个组织的绩效及发展提供依据展提供依据阐述组织的绩效目标和阐述组织的绩效目标和期望期望了解员工在组织绩效发了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议展方面的想法和建议希望直线经理公平公正希望直线经理公平公正借机表达对下属工作绩效借机表达对下属工作绩效的评估和工作的期望的评估和工作的期望了解下属对自身的评价及了解下属对自身的
6、评价及对工作目标的看法对工作目标的看法给下属一个解释和说明其给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机工作成果和工作表现的机会会了解下属对自己和公司的了解下属对自己和公司的看法和建议看法和建议与下属共同探讨绩效改进与下属共同探讨绩效改进的方法和途径的方法和途径向下属提供有效的建议向下属提供有效的建议关注部门利益关注部门利益了解上司对自己的看法和对了解上司对自己的看法和对工作的评价工作的评价获得说明困难或解释误会的获得说明困难或解释误会的机会机会了解自己在公司的发展前景了解自己在公司的发展前景获得上司的帮助获得上司的帮助加深了解自己的职责和工作加深了解自己的职责和工作目标目标了解对自己评估的事
7、实和依了解对自己评估的事实和依据据成就和能力获得赏识成就和能力获得赏识在对自己有影响的工作评估在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感过程中获得参与感.10主主 要要 内内 容容绩效管理概述绩效管理概述绩效辅导绩效辅导 工具与方法工具与方法绩效面谈的流程绩效面谈的流程绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧.11绩效辅导三部曲绩效辅导三部曲绩效观察绩效观察绩效诊断绩效诊断绩效改进绩效改进.12绩效观察的障碍绩效观察的障碍.13缺乏绩效观察的后果缺乏绩效观察的后果同样的事实，上司了解的有偏差。同样的事实，上司了解的有偏差。后果三：绩效改进无法进行后果三：绩效改进无法进行通过观察下属的工作过程，可以发现下属什
8、么地点、什么时候、通过观察下属的工作过程，可以发现下属什么地点、什么时候、什么工作上发生了什么样的绩效问题，从而发现差距在哪里，原因什么工作上发生了什么样的绩效问题，从而发现差距在哪里，原因是什么，从而为绩效改进提供依据。是什么，从而为绩效改进提供依据。.14如何进行绩效观察：第一步如何进行绩效观察：第一步绩效突出的原因：收集下属最好的工作方法实现绩效突出的原因：收集下属最好的工作方法实现团队分享团队分享.15如何进行绩效观察：第二步如何进行绩效观察：第二步 例：“你们部门的小李表现不错呀！上一次我们的一个客户需要10套样品，我们部门的样品刚好全用完了，偶尔碰见你们的小李，他二话不说就把培训时
9、留在你们部门的样品全找了出来，帮了我们的大忙。 对于此类的信息，可以采纳的是小李帮助找样品的事实，不能采纳的是“小李表现不错的评价。 .16如何进行绩效观察：第三步如何进行绩效观察：第三步关键的事件和数据关键的事件和数据.17绩效观察：信息收集案例绩效观察：信息收集案例.18绩效观察的方法绩效观察的方法.19案例：秘书的关键事件案例：秘书的关键事件秘书岗位的关键事件秘书岗位的关键事件排序好好不好不好1客户多次回电表扬客户有时说：“你们的秘书小姐。”2文档管理多次出现文件找不到的现象3多次及时完成重要文件的打印工作4对于交办的工作进展情况及时、主动反馈经常需要问“那件事办的结果如何？”5经常不掌
10、握上司工作计划和日程.20工具：绩效诊断箱工具：绩效诊断箱要点：要点：主管需要找出可能妨碍下属实现各方面绩效目标的问题所在，以此为基础设定改进目标 要领：要领：有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩绩效效诊诊断断箱箱知识K态度A技能S外部障碍.21如何设立绩效改进点如何设立绩效改进点你不可能在一时间把所有的情况都改进的比较完美，你不可能在一时间把所有的情况都改进的比较完美，这时候你需要考虑：这时候你需要考虑：问题不严重改进不容易问题严重改进不易问题不严重 改进容易问题严重改进容易问题严重程度改进容易程度.22你认为在下列情
11、况下，如何改进：你认为在下列情况下，如何改进： 1、你期望员工做出额外努力时，员工推说有事，婉言谢绝2、你召集部门人员开会，很少有人发言3、平日乐观开朗的小张，突然变得沉默寡言4、你布置给小李的任务，他总是推迟一两天交差案例分析：设立绩效改进点案例分析：设立绩效改进点.23辅导下属的四种管理风格辅导下属的四种管理风格支持型支持型教练型教练型授权型授权型指令型指令型低低 任务导向任务导向 高高高 员工导向 低附件1及2.24绩效表现绩效表现Source: Hay/McBer员员工工人人数数改进绩效，提升业绩改进绩效，提升业绩.25主主 要要 内内 容容绩效管理概述绩效管理概述绩效辅导绩效辅导 工
12、具与方法工具与方法绩效面谈的流程绩效面谈的流程绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧.26绩效面谈是什么绩效面谈是什么绩效面谈是一种绩效面谈是一种正式的沟通正式的沟通 每次绩效评估后都会进行，与每一位下属面谈 双方事先精心准备 围绕工作和事实的理性交流 常规化、制度化管理活动绩效面谈是一种绩效面谈是一种双向的沟通双向的沟通主管：将绩效评估的依据、结果以及期望反馈给下属下属：表达自己的看法和期望双方：就下一步工作目标和改进计划达成共识.27绩效面谈不是绩效面谈不是“谈心谈心O 谈心属于非正式沟通O 谈心是情感交流，以情动人O 温情的气氛掩盖了一切O 谁有问题找谁谈绩效面谈不是什么绩效面谈不是什么E不必进行
13、绩效面谈E有问题才进行面谈E面谈流于形式经理的误区：.28面谈前员工做什么？面谈前员工做什么？对照绩效标准和目标进行自评对照绩效标准和目标进行自评分析得失原因分析得失原因提出具体可行的改进点，并制定具体的措施和方法提出具体可行的改进点，并制定具体的措施和方法面谈前的准备面谈前的准备面谈前主管做什么？面谈前主管做什么？I、回忆绩效标准和期望、回忆绩效标准和期望II、收集相关资料、收集相关资料III、考核评分、考核评分IV、准备面谈提纲、准备面谈提纲V、 确定面谈策略确定面谈策略VI、安排时间、地点、安排时间、地点.29案例：面谈提纲案例：面谈提纲以一位营销代表为例，模拟如下：以一位营销代表为例，
14、模拟如下：考核项目考核项目重要性重要性绩效结果绩效结果1、季度计划1 2 3 51 2 4 52、开辟新业务1 2 4 51 2 3 4 3、扩大老业务1 2 3 4 1 2 4 54、帐目管理1 2 3 4 1 2 3 55、时间管理1 2 3 51 3 4 56、客户关系1 2 3 4 1 2 3 4 7、内部关系1 2 3 51 3 4 58、协作2 3 4 5 2 3 4 5.30四种类型下属及应对的策略四种类型下属及应对的策略冲锋型冲锋型 - 良好沟通 - 辅导贡献型贡献型 - 奖励 - 更高的期望堕落型堕落型 - 惩戒安分型安分型 - 培训 - 制定改进计划高高工工作作业业绩绩低低
15、低低 工作态度工作态度 高高.31陈述面谈的目的下属自我评估向下属告知评估结果商讨下属不同意的地方共同制订改进的具体措施和方法绩效面谈的五大步骤绩效面谈的五大步骤.32步骤步骤1 1、陈述面谈的目的、陈述面谈的目的本卷须知：本卷须知：一、严肃地一、严肃地二、陈述公司政策二、陈述公司政策三、准确说明面谈目的三、准确说明面谈目的.33步骤步骤2 2、下属自我评估、下属自我评估 下属的立场和观点是什么下属的立场和观点是什么 相同与不同点是什么相同与不同点是什么.34步骤步骤3 3、向下属告知评估结果、向下属告知评估结果1、简明扼要、简明扼要2、准确、清晰，不摸棱两可、准确、清晰，不摸棱两可3、定性和
16、定量并重、定性和定量并重4、不要过多解释和说明、不要过多解释和说明5、利用事先设定的目标和绩效标准评价、利用事先设定的目标和绩效标准评价.35绩效目标与标准：沟通到位绩效目标与标准：沟通到位.36关键绩效目标关键绩效目标绩效衡量标准绩效衡量标准目标目标1：按时完成年度招聘计划，及时满足各部门的临时用人需求。毕业生招聘应完成计划的毕业生招聘应完成计划的95%以上，以上，5月月15日全部完成日全部完成中层、中高级技术人员的招聘完成计划的中层、中高级技术人员的招聘完成计划的90%以上，其中以上，其中新建网络公司关键职位应完成计划新建网络公司关键职位应完成计划100%，7月月31日前完成日前完成高层管
17、理人员猎头计划必须在高层管理人员猎头计划必须在7月月31日前全部到职日前全部到职招聘费用不得超过预算招聘费用不得超过预算目标目标2：明年3月31日前，重新修订公司的招聘制度、面试量表和测评工具，并付诸实施。好使用，即直线经理在好使用，即直线经理在10分钟内即可学会使用面试量表和分钟内即可学会使用面试量表和测评工具，无需另行培训测评工具，无需另行培训克服旧招聘制定中的程序问题，采用年度招聘计划和季度克服旧招聘制定中的程序问题，采用年度招聘计划和季度性人力需求计划相结合模式性人力需求计划相结合模式面试量表配备有提问提纲和面试要点面试量表配备有提问提纲和面试要点目标目标3： 明年6月1日前，建立起公
18、司储备人才库。储备人才库中个人简历不少于储备人才库中个人简历不少于5000人，全部采用储备人才人，全部采用储备人才信息系统管理信息系统管理案例：人力资源部招聘经理案例：人力资源部招聘经理的年度绩效目标的年度绩效目标.案例：对于案例：对于“责任心的责任心的理解差异理解差异上级下属理解 份内份外的事情都有极强的责任感，没有一点逃避责任的情况，完全像自己期望的那样，积极完成交办的所有事情。 按照职位说明书的要求尽职尽责，克尽职守。不对上级交办的职责外的工作反感和抵制。评估 应该打3分。今年公司不断探索新的业务，出现了许多新的工作需要有人去做，但他却说职位说明书上的份内的事，他一定做好，圆满完成；而对
19、于其他新工作不应该做，做也是尽义务，不能由此责备他责任心不强。 应该给我5分。因为我十分尽职尽责，凡是职责内的工作我都圆满完成了，还做了些上司布置的、本来不是我自己的工作，尽了许多义务。这个5分，不是我要的，而是应该得的。.38绝对标准与相对标准绝对标准与相对标准 .39案例：以案例：以“呈报情况为例呈报情况为例绝对标准绝对标准相对标准相对标准A所有呈报均及时、准确所有呈报均及时、准确呈报很准确，给经理留下深刻印象，大多呈报很准确，给经理留下深刻印象，大多数及时，比其他人好多了（如下属小李）数及时，比其他人好多了（如下属小李）B呈报准确，偶尔不及时呈报准确，偶尔不及时呈报偶有错误，但还算及时，
20、经常比别人呈报偶有错误，但还算及时，经常比别人呈报的早呈报的早C少数不及时、不准确，少数不及时、不准确，但没有影响工作但没有影响工作比别人不早不晚，大错没有小错不少（如比别人不早不晚，大错没有小错不少（如下属小张、小王）下属小张、小王）D呈报经常延误、不准确，呈报经常延误、不准确，已经影响到工作已经影响到工作非要你提醒他才想起呈报（如小孙）非要你提醒他才想起呈报（如小孙）E经常需要催促和修改，经常需要催促和修改，严重影响工作严重影响工作丢三落四，催了半天还交不上来，比大家丢三落四，催了半天还交不上来，比大家都差（说的就是小白）都差（说的就是小白）.40步骤步骤4 4、商讨下属不同意的方面、商讨
21、下属不同意的方面v要点一：首先从看法相同或相近之处开始要点一：首先从看法相同或相近之处开始v- 虽然相同，但可能依据不尽相同虽然相同，但可能依据不尽相同v- 虽然相同，仍有需要改进的地方虽然相同，仍有需要改进的地方要点二：不要辩论要点二：不要辩论辩论辩论争执争执争吵争吵面谈失败面谈失败要点三：关注绩效标准以及与此相关的事实要点三：关注绩效标准以及与此相关的事实 - 绩效评估是与标准比、与事实比、与未来比.41步骤步骤5 5、共同制订改进措施、共同制订改进措施v绩效改进是绩效面谈的出发点绩效改进是绩效面谈的出发点v也是绩效面谈的落脚点也是绩效面谈的落脚点.42范例：绩效改进方案范例：绩效改进方案
22、需要改进的绩效领域需要改进的绩效领域行动计划行动计划衡量方式衡量方式负责人负责人/时间时间.43主主 要要 内内 容容绩效管理概述绩效管理概述绩效辅导绩效辅导 工具与方法工具与方法绩效面谈的流程绩效面谈的流程绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧.44技巧一：建立信赖，创造良好气氛技巧一：建立信赖，创造良好气氛技巧二：对评价结果进行描述而非判断技巧二：对评价结果进行描述而非判断技巧三：评价结果应具体而不笼统技巧三：评价结果应具体而不笼统技巧四：评价时既要指出进步又要指出缺乏技巧四：评价时既要指出进步又要指出缺乏技巧五：防止使用极端字眼技巧五：防止使用极端字眼技巧六：面向未来，通过问题解决方式建立未来绩效
23、目标技巧六：面向未来，通过问题解决方式建立未来绩效目标技巧七：注意非语言沟通技巧七：注意非语言沟通绩效面谈实用技巧绩效面谈实用技巧.45下属常见的三种表现下属常见的三种表现 摆功型摆功型 - 期望过高期望过高 - 无视绩效改进无视绩效改进 辩白型辩白型 - 自知没有到达绩效目标但做过努力，自知没有到达绩效目标但做过努力，认为是客观原因造成认为是客观原因造成 - 与其他人比与其他人比 - 希望多评价希望多评价“苦劳，忽略他的实苦劳，忽略他的实际成果际成果 观望型观望型 工作绩效不好或平平，抱着观望的态工作绩效不好或平平，抱着观望的态度自我评估度自我评估 - 无所谓。反正大权在上司手上，愿无所谓。
24、反正大权在上司手上，愿杀愿打随便杀愿打随便 - 看给别人怎么评。假设发现不公平看给别人怎么评。假设发现不公平或自认不合理之处，就会或自认不合理之处，就会 抓住时机表示抓住时机表示不满不满 - 心存侥幸。心存侥幸。.46如何向下属反响负面评价如何向下属反响负面评价 对绩效平平或绩效不彰的下属，指出起缺点和缺乏，甚至予以对绩效平平或绩效不彰的下属，指出起缺点和缺乏，甚至予以批评的反响。面对负向反响，下属的反响通常具有防卫性。批评的反响。面对负向反响，下属的反响通常具有防卫性。1、抗拒：“老大，你这样说我不能接受2、攻击：“头儿，你这样处理不公平。；“小李比我还差，你怎么不管3、找借口：“业绩差，主
25、要是市场环境不好；“你不是和我们一起开过会，最后也没方法嘛4、委屈：“我完全是按你的要求做的，现在又说不好。哼！你们都是对人不对己5、检讨：“都是我的错，我没做好，对不起你的栽培6、不作声：不作声是可怕的！7、攀比：“我的责任心总比小王强吧？8、回避问题强调与上司的关系：“经理我也不是外人，你说C就C我没有意见，我支持你的工作9、避重就轻：上司指出缺乏时，唯唯诺诺照单全收；一旦涉及打分，不满意就跳起来.47如何消除下属的防卫反响如何消除下属的防卫反响一、注意平时的绩效辅导一、注意平时的绩效辅导 1、发现问题，及时诊断和辅导；、发现问题，及时诊断和辅导； 2、把问题消灭在萌芽状态、把问题消灭在萌
26、芽状态二、多给正面指导二、多给正面指导 明确绩效目标和标准。就面谈而言，负面反明确绩效目标和标准。就面谈而言，负面反响之所以困难，很响之所以困难，很 大程度上与绩效期望模糊不清有关。大程度上与绩效期望模糊不清有关。 三、三、“三明治的沟通方法三明治的沟通方法 1、认可与表扬：表扬要对事不对人、要具体，、认可与表扬：表扬要对事不对人、要具体，不要无原那么表扬不要无原那么表扬2、指出缺乏之处：有事实依据，直截了当说、指出缺乏之处：有事实依据，直截了当说明看法，不要争论明看法，不要争论3、表达期望和信任：期望要具体，、表达期望和信任：期望要具体，.48 陈述性的、描述性的陈述性的、描述性的“今年，你
27、的新客户增加15%，大大低于你年初计划中30%的预期”。 理性的理性的“这些你认为原因何在”？ 关注于改进和提高关注于改进和提高“关于这一点，你认可改进之处有哪些？” 关注下属的绩效改进计划关注下属的绩效改进计划“你有什么好的绩效改进计划” 既往不咎既往不咎“我希望你将来在这方面会做得更好”评价性的、结论性的评价性的、结论性的“关于拓展新客户，我当时就给你说了好几次，你就听不进去，一意孤行”多带有感情色彩多带有感情色彩“你怎么搞的？真是的。”关注已经造成的结果关注已经造成的结果“这是你主观不努力造成的，你承认不承认？”关注于不属认错不认错关注于不属认错不认错“错了就是错了，没错就是没错，别摸棱
28、两可”追究责任追究责任“由于你的业绩不好，几乎影响了整个部门的业绩。指出缺乏与批评指责指出缺乏与批评指责.49 “如果在新客户拓展方面得到加强的话，达到30%的水平，你的销售业绩就会翻一番，不仅会超额完成你的销售指标，而且，公司的其他业务员都像你这样的话，公司明年销售收入会有不少于50%的增长，那我们就为公司做出了重大贡献” “我希望，今年首先你的客户拜访量增加50%，以扩大对新客户的搜寻范围；其次，新客户，50%集中在IT行业，50%集中在大型国企；第三，针对不同的客户，分别制订不同的拜访计划。如，针对IT行业，强调创机关报和变化，针对大型国企，强调规范和简单好使” “我们相信你一定会做得更
29、好” 描述可带来好处，增加改进的动力。 避免负面的语言，如“如果你不这么做，就会造成” 表达期望，应先让下属提出改进计划，然后上司在此基础上提出期望； 期望要具体，笼统无意义。 避免负面的语言；如“我希望这是最后一次提出这种期望” 表达对下属的信心。表达期望和信任表达期望和信任.50直线经理的不当做法一直线经理的不当做法一做法一：先发制人，立即弹压，尤其是对绩效不佳者做法一：先发制人，立即弹压，尤其是对绩效不佳者例如：例如：经理：经理：“小李呀，你的心情可以理解，但关键还是要把业绩搞好，你找了半天客观原因其实小李呀，你的心情可以理解，但关键还是要把业绩搞好，你找了半天客观原因其实都不成立。小王
30、、小赵不同样有这些客观原因，人家绩效怎么那么好？都不成立。小王、小赵不同样有这些客观原因，人家绩效怎么那么好？心里想：我对你够不错了。今年这样的表现，还有脸申辩？心里想：我对你够不错了。今年这样的表现，还有脸申辩？ 下属可能的反响：下属可能的反响： - 沉默。心想沉默。心想“你话都说到这个份上，我能说什么？你话都说到这个份上，我能说什么？ 反正你是头儿反正你是头儿 - 表示同意。下属立即改变立场迎合上司表示同意。下属立即改变立场迎合上司 - 争辩。不服气，争辩。不服气， 坚持自己的看法，并试图说服上司坚持自己的看法，并试图说服上司 总之，面谈中途就失败了。总之，面谈中途就失败了。.51直线经理
31、的不当做法二直线经理的不当做法二做法二：和颜悦色，百般安抚做法二：和颜悦色，百般安抚 - 安抚下属冲动的情绪安抚下属冲动的情绪 - 谈论没有完成工作的客观理由谈论没有完成工作的客观理由 - 与其它下属比与其它下属比 - 大包大揽责任大包大揽责任 - 许愿许愿 - 在评分上让步在评分上让步.52直线经理的不当做法三直线经理的不当做法三做法三：辩论做法三：辩论 常常有些绩效面谈陷入上司与下属辩论的泥潭不能自拔常常有些绩效面谈陷入上司与下属辩论的泥潭不能自拔- 面谈是沟通交流的过程，不是说服的过程面谈是沟通交流的过程，不是说服的过程- 面谈是让下属获得解释和说明的时机，上司不必强迫下属同意自己面谈是
32、让下属获得解释和说明的时机，上司不必强迫下属同意自己- 双方交换看法最重要，通过面谈了解到下属的想法双方交换看法最重要，通过面谈了解到下属的想法.53导致面谈困难的六大评估误区导致面谈困难的六大评估误区说明：说明： A=考核方法和制度问题考核方法和制度问题D=搞平衡搞平衡B=等级定义或绩效标准不清楚等级定义或绩效标准不清楚E=看态度看态度C=绩效观察缺乏，凭记忆绩效观察缺乏，凭记忆F=私心私心.54误区一：过于仁慈或严厉误区一：过于仁慈或严厉.55直线经理自认为的直线经理自认为的“目的目的直线经理自认为评分仁慈是为了：直线经理自认为评分仁慈是为了：评分严厉是为了：评分严厉是为了：增加下属的奖金
33、或利益增加下属的奖金或利益鼓励因为个人问题而表现不佳的下属鼓励因为个人问题而表现不佳的下属保护评估结果会被企业以外的其他人知晓的员工保护评估结果会被企业以外的其他人知晓的员工避免表现不佳的书面记录，以免影响下属今后的发展避免表现不佳的书面记录，以免影响下属今后的发展给下属一些给下属一些“改过自新改过自新”的机会的机会避免下属因为分数低不高兴而可能发生的冲突避免下属因为分数低不高兴而可能发生的冲突鼓励最近才开始表现良好的员工鼓励最近才开始表现良好的员工对工作态度良好但业绩不佳的下属给予肯定对工作态度良好但业绩不佳的下属给予肯定让有些让有些“头疼份子头疼份子”或或“刺头刺头”因业绩好而赶紧离开因业
34、绩好而赶紧离开事实求是事实求是激励下属做得更好激励下属做得更好让下属的努力有较大让下属的努力有较大 的空间的空间让难以驾驭的下属知让难以驾驭的下属知 道谁是主宰道谁是主宰让有些人赶紧知趣离开让有些人赶紧知趣离开解聘时的依据解聘时的依据让下面的人巴结自己让下面的人巴结自己.56误区二：集中趋势误区二：集中趋势.57误区三：光环效应误区三：光环效应 如果经理对某位下属的整体印象不错，例如聪明或外貌之类的某种特点，在评估下属的各方面业绩时，可能会受整体印象不错的影响，从而忽略其实际差距，并影响评分。例1：某位下属曾经在去年为公司作出过十分杰出的奉献，全公司上下都知道，经理往往会习惯于继续给他高分。例
35、2：某经理特别偏爱动作快、工作麻利的下属，即可能会忽略其某些缺点，而给该名员工5分，而对于动作缓慢者，那么全都给3分。 .58误区四：近期效应误区四：近期效应开水的事情，工作也一下子认真起来，常常下班了还不走，与开水的事情，工作也一下子认真起来，常常下班了还不走，与其他同事的关系也有所改善，年终评估获得了上司的积极评价。其他同事的关系也有所改善，年终评估获得了上司的积极评价。.59误区五：自以为很公正误区五：自以为很公正例：某位下属曾经背后向高层打你的小报告，被你知道了，或者某位下属不买你的帐，在某一次重要会议上揭了你的短，即使他在各方面表现都不错，你能做到不找他“荐而给他高分吗？ .60误区六：盲目的性格理论误区六：盲目的性格理论例： 经理认为下属小林是一个懒惰的人，因为他平时上班老迟 到，上班时常常精力不集中、有气无力的，交给他几项工作也 常常拖延，但他的业绩不错，个人销售业绩在部门里面名列前 茅。经理在评估此项时会如何给他打分呢？ 由此推断小林拜访客户一定也是不积极，经常偷懒，说不定 假借拜访客户回家睡觉去了； 小林的个人业绩好，经理可能会认为这并不是他个人的功 劳，而是分给他的客户质量好，或者是这个区域的广告最近 做的好，或者认为自己上次的帮助奏了效。
