1、理论研究理论研究企业管理企业管理7 7要素与要素与7S7S模型模型对比研究对比研究李正刚李正刚2012-05-022012-05-02目录目录7要素与要素与7S对比分析对比分析7S模型简介模型简介企业管理企业管理7要素要素1 12 23 31. 1. 企业管理企业管理7 7要素要素战略定位战略定位-决定企业的发展方向产业边界产业边界-决定企业的发展空间企业文化企业文化-决定企业的生命长度团队建设团队建设-决定企业的的执行力度资本模式资本模式-决定企业的发展速度管理模式管理模式-决定企业的运营效率商业模式商业模式-决定企业的盈利能力1.1 1.1 战略定位战略定位管理的范围管理的范围战略的概念战
2、略的概念 战略体系战略体系是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。生产型管理生产型管理经营型管理经营型管理战略型管理战略型管理投入投入产出产出未来未来未来未来目标体系目标体系 资源体系资源体系 执行体系执行体系目标规划体系 治理结构 组织 流程 岗位 业绩评价 激励机制管理的范围管理的范围战略的概念战略的概念 战略体系战略体系1.2 1.2 战略定位战略定位管理的范围管理的范围生产型管理生产型管理经营型管理经营型管理战略型管理战略型
3、管理投入投入产出产出未来未来未来未来战略型战略型管理管理经营型经营型管理管理 生产型生产型管理管理 重心是企业内部运作，关心的是生产效率。背景：背景：企业生产出来的产品不愁销路，企业较少关心外部问题。除了要关心经营型管理阶段的问题之外，重要的是把握未来，关注外部环境，获取企业的可持续发展，也就是说，要以战略思维来进行企业管理，以战略来统帅企业的管理，将战略理念融于企业的管理之中，可见，战略导向管理是一种立足现在，动态的，面向未来的管理模式。（非）经营型管理除了关心内部生产运作之外，供应和销售也成为企业成功的重要因素，“从商品到货币的惊险一跳”给许多企业以沉重的教训，营销成为企业管理的核心内容之
4、一。管理的范围管理的范围战略的概念战略的概念 战略体系战略体系1.3 1.3 战略定位战略定位战略的概念战略的概念关键成功要素外部评估制定备选战略环境中的威胁与机会内部评估组织中优势与劣势特殊竞争力战略评估与选择战略执行社会因素管理者价值管理的范围管理的范围战略的概念战略的概念 战略体系战略体系1.4 1.4 战略定位战略定位 战略体系战略体系目标（规划）体系 治理结构 组织 流程 岗位 业绩评价 激励机制战略目标体系战略目标体系治治理理结结构构组组织织结结构构业业务务流流程程岗位岗位业绩评价业绩评价激励机制激励机制决定决定决定决定决定决定决定决定体现体现体现体现体现体现体现体现支持支持支持支
5、持支持支持管理的范围管理的范围战略的概念战略的概念 战略体系战略体系1.5 1.5 战略定位战略定位1.6 1.6 产业边界产业边界特定的产品形成一特定的产品形成一定的产业链，一定的产业链，一个产业内相关产个产业内相关产品的产业链相互品的产业链相互交织，从而构成交织，从而构成了产业的边界！了产业的边界！（4）产业是介于宏观经济与微观经济之间的中观经济（6）随着社会生产力水平不断提高，产业的内涵不断充实，外延不断扩展（5）产业的含义具有多层性（2）产业是社会生产力不断发展的必然结果 （3）产业是具有某种同类属性的企业经济活动的集合 （1）产业是社会分工的产物1.7 1.7 产业边界产业边界未来产
6、品未来产品核心产品核心产品上游产品上游产品下游产品下游产品附加产品附加产品非核心产品非核心产品关联产品关联产品1.8 1.8 商业模式商业模式传统商业模式传统商业模式运营性商业模式运营性商业模式策略性商业模式策略性商业模式运营性商业模式创运营性商业模式创造企业的核心优势、造企业的核心优势、能力、关系和知识能力、关系和知识策略性商业模式对策略性商业模式对运营性商业模式加运营性商业模式加以扩展和利用以扩展和利用产业价值产业价值链定位链定位赢利模式赢利模式设计设计企业处于什么企业处于什么样的产业链条样的产业链条中，在这个链中，在这个链条中处于何种条中处于何种地位，企业结地位，企业结合自身的资源合自身
7、的资源条件和发展战条件和发展战略应如何定位。略应如何定位。企业从哪里获企业从哪里获得收入，获得得收入，获得收入的形式有收入的形式有哪几种，这些哪几种，这些收入以何种形收入以何种形式和比例在产式和比例在产业链中分配，业链中分配，企业是否对这企业是否对这种分配有话语种分配有话语权。权。渠道模式渠道模式组织模式组织模式企业如何向客企业如何向客户传递业务和户传递业务和价值，包括渠价值，包括渠道倍增、渠道道倍增、渠道集中集中/ /压缩等。压缩等。企业如何建立企业如何建立先进的管理控先进的管理控制模型，比如制模型，比如建立面向客户建立面向客户的组织结构，的组织结构，通过企业信息通过企业信息系统构建数字系统
8、构建数字化组织等。化组织等。 业务模式业务模式企业向客户提企业向客户提供什么样的价供什么样的价值和利益，包值和利益，包括品牌、产品括品牌、产品等。等。从产业价值链的角度划分小系统（企业内）大系统（企业所处整个产业价值链）超级女声划分纬度模式类型典型案例从空间定位划分 新浪、搜狐等门户网站， 百度、QQ、淘宝网等服务网站 联想、海尔、国美、青岛啤酒等实体企业虚拟空间现实空间从企业资本构成性质划分以实业资本为主以商业资本为主以金融资本为主以实业资本、商业资本相结合 如以格兰仕、长虹为代表的以生产加工为主的企业 如沃尔玛、易初莲花为代表的以商业零售为主的企业 如银行、信托公司、投资公司等 如国美、苏
9、宁、海尔、联想等从经营标的物划分以经营产品、服务为主以经营品牌、信誉为主以资本经营为主的以商品经营和资本经营结合 如制造业、商业企业、地产业、网站、咨询公司等 如可口可乐、宝洁等 如投资公司、信托公司、投资基金、银行等 青岛海尔、南京斯威特、浙江万向等从企业生存的依赖度划分以偏重于融资模式为主以偏重于管理模式为主以偏重于营销模式为主以偏重于生产加工为主对金融工具有很高依赖度的模式对企业的运行效率进行改变就能改变公司命运的模式如直销公司等如格兰仕等北大刘炽隽教授商业模式分类北大刘炽隽教授商业模式分类1北大刘炽隽教授商业模式的组成和分类2：融资系统运营模式系统扩张系统生产系统赢利系统管理系统营销系
10、统股权债权等12种人单合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船结构模式个体户家族制合伙人制股份制最优成分系统模式形象授权模式价值附加值模式等36种订单驱动式生产模式、准时制生产模式、 、绿色制造、网络制造与动态联盟等种概念营销电视导购服务营销体验营销等18种连锁托管兼并联盟亚历山大亚历山大 奥斯特瓦德奥斯特瓦德 (Alexander Osterwalder) 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(收集) 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些
11、群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（market segmentation）。 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。核心能力（Core Capabilit
12、ies）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow/streams）来创造财富的途径。哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共
13、同撰写的商业模式创新白皮书把客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成三要素概括为： 客户价值主张客户价值主张指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。 资源和生产过程资源和生产过程即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。盈利公式盈利公式即企业用以为股东实现经济价值的过程。 哈佛大学教授约翰逊（哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（），克里斯坦森（Clayton Christensen）和）和SAP公司的公司的CEO孔翰宁（孔翰宁（Henning Kagermann）1.9 1.9 管理模式管理模式管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整
14、套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。 管理模式=管理理念+系统结构+操作方法传统等级模式：侧重传统等级模式：侧重于组织内管理体制和管于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。员工实行平等式的管理。人际关系模式：良好的人人际关系模式：良好的人际关系及相互问的了解，际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减有助于解决各种冲突，减少达成一致
15、赞同和资源聚少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。集过程中的交易成本。系统模式：注重组织系统模式：注重组织的整体性和目标性，的整体性和目标性，强调人与人之间、人强调人与人之间、人与部门之间、部门与与部门之间、部门与部门之间的整体协调，部门之间的整体协调，对员工实行协作互动对员工实行协作互动式管理。式管理。人本管理模式：强调以人为人本管理模式：强调以人为中心，强调个体在组织中的中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富开发，目的在于使组织更富有
16、活力，对员工实行民主的、有活力，对员工实行民主的、开放的管理。开放的管理。 M1M2M4M3管理模式分类管理模式分类1.10 1.10 现代企业管理模式的共性现代企业管理模式的共性现代企业现代企业管理模式的共性管理模式的共性知识知识 流程流程 学习学习注重知识管理：知识已成为最为重要的资源，知识在创造社会财富中起着举足轻重的作用，知识已成了创造物质的重要工具。 企业流程再造：传统的官僚组织模式在组织内部形成众多组织和工作边界，使企业的协调性和流程效率降低。 学习型组织：第五项修炼之第一章第一节第一页“未来竞争惟一持久的优势，或许是看你是不是具有比你的竞争对手学习得更快的能力。”。 组织结构的倒
17、置-将来组织中权力的大规模转移。 接触市场最多的是基层。在多变的时代，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，应为：顾客-一线工作人员-管理人员。现在决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。跨文化管理-处理好异文化之间的交融与冲突。1.11 1.11 资本模式资本模式广义的资本运作广义的资本运作广义的资本经营是指以资本增值最大化为根本目的，以价值管理为特征，通过企业全部资本与生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行有效运营的一种经营方式。包括所有以资本增值最大化为目的的企业经营活动，自然包括产品经营和商品经营。狭义的资本运作狭义的资本运作狭义的资本经营是
18、指独立于商品经营而存在的，以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过流动、收购、兼并、战略联盟、股份回购、企业分立、资产剥离、资产重组、破产重组、债转股、租赁经营、托管经营、参股、控股、交易、转让等各种途径优化配置，提高资本运营效率和效益，以实现最大限度增值目标的一种经营方式。1.12 1.12 资本市场资本市场资本市场资本市场直接资本市场直接资本市场间接资本市场间接资本市场（银行、非银行金融）（银行、非银行金融）风险资本市场风险资本市场一般资本市场一般资本市场私人股份私人股份融资市场融资市场小盘股小盘股（二级）市场（二级）市场私人风险私人风险投资市场投资市场风险
19、风险资本资本公共资本公共资本市场市场成熟证券市场成熟证券市场（股票、债券）（股票、债券）私募私募市场市场项目融资项目融资市场市场借贷市场借贷市场1.13 1.13 团队建设与执行力团队建设与执行力工作群体工作团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能1.14 1.14 团队建设与执行力团队建设与执行力个人个别员工执行力差是态度及能力的问题！团队团队整体执行力差就是管理的问题！执行5步曲1、确定明确的工作结果2、确定完成的期限3、建立检查程序4、达成共识并承诺5、即时奖惩1.15 1.15 企业文化企业文化特雷斯迪尔和阿伦肯尼
20、迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。威廉大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性-即确定活动、意见和行为模式的价值观。价值导向企业持续发展企业持续发展文化对企业发展的推动文化对企业发展的推动管理手段的内涵力量凝结形象和品牌体现学习与创新精神员工归属感 2. 7S模型模型战略战略StrategyStrategy结构结构StructureStructure共同价值观共同价值观Shared ValuesShared Values技能技能SkillsSkills人员人员StaffStaff风格风格StyleStyle制度制度SystemsSystems2.1 7S模型之硬
21、件和软件模型之硬件和软件7S2.2 7S模型的意义模型的意义战略战略StrategyStrategy结构结构StructureStructure共同价值观共同价值观Shared ValuesShared Values技能技能SkillsSkills人员人员StaffStaff风格风格StyleStyle制度制度SystemsSystems在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要。这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况领导风格是指企业的经理层
22、集体在管理上的特征和一系列独到的做法运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心核心技能是企业作为一 个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动 组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任2.3 7S模型之员工中心型模型之员工中心型二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在
23、努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas JPeters和 Robert HWaterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
24、2. 4 7S模型产生的背景模型产生的背景7-S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。2. 5 7S模型内容模型内容是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是
25、一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪 50 年代到 60 年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947 年美国企业制定发展战略的只有 20，而 1970 年已经达到了 100%了。日本经济新闻社在 1967 年曾进行过专门调查，在 63 家给予口答的日本大公司中，99有战略规划。在美国进行的一项调查，有 90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。战
26、略(Strategy)2. 6 7S模型之战略模型之战略战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。结构(Structure)通用电气公司，在 2O 世纪 5O 年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了 6O 年
27、代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在 7O 年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。2. 7 7S模型之结构模型之结构战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利
28、系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。制度(Systems)企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。2. 8 7S模型之制度模型之制度两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。风格(Style)2. 9 7S模型之风格模型之风
29、格由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速
30、付诸实施。共同的价值观(Shared Values)2. 9 7S模型之共同价值观模型之共同价值观战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。人员(Staff)2. 10 7S模型之人员模型之人员在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。因此，在企业发展过程中，要全面考
31、虑企业的整体情况，只有在软硬两方面 7 个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。技能(Skills)2. 11 7S模型之技能模型之技能3. 7要素与要素与7S模型对比分析模型对比分析模型是所研究的系统、过程、事物或概念的一种表达形式。系统性与逻辑性系统性与逻辑性理论模型是系统化理论模型是系统化的逻辑体系，必须的逻辑体系，必须有明确的概念、恰有明确的概念、恰当的判断、正确的当的判断、正确的推理与严密的逻辑推理与严密的逻辑证明。证明。系统性与系统性与逻辑性逻辑性 完整性理论模型的特征完整性完整性理论模型的包含的便利理论模型的包含的便利和因素必须较为完整，和因素必须较为完整，否则理论
32、模型就无法证否则理论模型就无法证明其命题的正确性。明其命题的正确性。3.1 7要素的系统性和逻辑性要素的系统性和逻辑性系统性与逻辑性系统性与逻辑性理论模型是系统化的逻辑体系，必须有明确理论模型是系统化的逻辑体系，必须有明确的概念、恰当的判断、正确的推理与严密的的概念、恰当的判断、正确的推理与严密的逻辑证明。逻辑证明。战略定位战略定位-决定企业的发展方向产业边界产业边界-决定企业的发展空间企业文化企业文化-决定企业的生命长度团队建设团队建设-决定企业的的执行力度资本模式资本模式-决定企业的发展速度管理模式管理模式-决定企业的运营效率商业模式商业模式-决定企业的盈利能力系统性与逻辑性系统性与逻辑性
33、7要素涵盖了管理的内部、外部、目标、资源、和执行等要要素涵盖了管理的内部、外部、目标、资源、和执行等要素。素。7要素的部分要素之间存在概念重叠交叉，商业模式的要素的部分要素之间存在概念重叠交叉，商业模式的“产产业价值定位业价值定位”与产业边界存在交叉；战略执行体系的激励机制与产业边界存在交叉；战略执行体系的激励机制与管理模式中的内容存在重叠；战略资源体系的资本资源与资与管理模式中的内容存在重叠；战略资源体系的资本资源与资本模式重叠。本模式重叠。要素表述需要研究。团队建设能提高执行力，但要素表述需要研究。团队建设能提高执行力，但“团队建设团队建设”不是组织的执行力提升的完全条件。不是组织的执行力
34、提升的完全条件。3.2 7要素的完整性要素的完整性战略定位战略定位-决定企业的发展方向产业边界产业边界-决定企业的发展空间企业文化企业文化-决定企业的生命长度团队建设团队建设-决定企业的的执行力度资本模式资本模式-决定企业的发展速度管理模式管理模式-决定企业的运营效率商业模式商业模式-决定企业的盈利能力完整性完整性理论模型的包含的便利和因素必须较为完整，否理论模型的包含的便利和因素必须较为完整，否则理论模型就无法证明其命题的正确性。则理论模型就无法证明其命题的正确性。完整性完整性7要素模型涵盖企业管理完全要素：目标、要素模型涵盖企业管理完全要素：目标、资源、执行和检查体系。资源、执行和检查体系
35、。3.3 7S模型的完整性模型的完整性系统性与逻辑性系统性与逻辑性理论模型是系统化的逻辑体系，必须有明确理论模型是系统化的逻辑体系，必须有明确的概念、恰当的判断、正确的推理与严密的的概念、恰当的判断、正确的推理与严密的逻辑证明。逻辑证明。系统性与逻辑性系统性与逻辑性7S模型涵盖了管理的内部、外部、目标、资源、和执行模型涵盖了管理的内部、外部、目标、资源、和执行等要素。等要素。7S模型各要素之间的概念定义比较明确。模型各要素之间的概念定义比较明确。7S模型各要素之间的逻辑性经过多年的咨询、实际管理模型各要素之间的逻辑性经过多年的咨询、实际管理应用检验。应用检验。战略战略StrategyStrat
36、egy结构结构StructureStructure共同价值观共同价值观Shared ValuesShared Values技能技能SkillsSkills人员人员StaffStaff风格风格StyleStyle制度制度SystemsSystems3.4 7S的完整性的完整性完整性完整性理论模型的包含的便利和因素必须较为完整，否理论模型的包含的便利和因素必须较为完整，否则理论模型就无法证明其命题的正确性。则理论模型就无法证明其命题的正确性。完整性完整性7S模型包含了企业管理的基本要素。较模型包含了企业管理的基本要素。较7要素模要素模型而言，产业边界、商业模式、资本模式等都在型而言，产业边界、商业模式、资本模式等都在“战略战略”中体现；企业文化则在中体现；企业文化则在“共同价值观共同价值观”中体现。中体现。战略战略StrategyStrategy结构结构StructureStructure共同价值观共同价值观Shared ValuesShared Values技能技能SkillsSkills人员人员StaffStaff风格风格StyleStyle制度制度SystemsSystems
