1、第十三章 变革、创新与发展主讲：陈南新 当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？ 管理学3目 录第一节 变革第二节 创新 第三节 发展本章复习题管理学4第一节 变革组织变革的内涵组织变革的阻力组织变革的实施管理学5组织变革的内涵 组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。组织变革是组织保持活力的一种重要手段。组织变革已经成为管理的重要任务之一。 组织变革可以分成三类适应性变革 创新性变革 激进性变革 管理学6第一节 变革组织变革的内涵组织变革的阻力组织变革的实施管理学7组织变革阻力的来源 个人层面人们对待组织
2、变革的态度与其个性有十分密切的关系。 组织层面在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等隐性阻力，由于组织变革会对组织内部各部门，各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。 管理学8组织变革阻力产生的原因 员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识不足，认为变革没有必要，企业推动变革是多此之举，并且会对自己的利益造成损害。 员工对变革的后果不确定在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却不能准确的
3、把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑，认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织，个人的利益产生损害。 员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁企业的变革常常伴随着技术变革，人员变革；每一次变革是实施都对企业内的员工提出了更高的要求。 管理学9组织变革阻力的克服 企业的人力资源要为组织变革服务员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘的过程中，就应该引入心理测平，通过测评招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。 加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自
4、己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。适当地运用激励手段在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。 管理学10引入变革代言人变革代言人即通常所谓的咨询顾问。由以上分析已经知道，在变革的过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私利。 运用力场分析法力场分析法是卢因于1951年提出来的；他认为：变革是相反方向作用的各种力量一种能动的均衡状态，对于一项变革，企业中既存在变革的动力，又存在变革的阻力，人们应该通过分析变革的动力和阻力，找到变革的突破口。 培植企业的精神领袖在企业变革的过程中，如果企业有一位
5、强力型的领导者，相对而言，变革的阻力就会很小。由于企业的精神领袖通常具有卓越的人格魅力和非常优秀的工作业绩。 管理学11第一节 变革组织变革的内涵组织变革的阻力组织变革的实施管理学12组织变革的过程变革过程是一种破旧立新，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。变革管理者的任务就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革更顺利进行。具体的力量改变措施有三类增强或增加驱动力。减少或减弱阻力。同时增强动力与减少阻力。 管理学13勒温（Lewin）变革模型 解冻这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。 变革变革是一个学习过程
6、，需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。 再冻结在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。 管理学14组织变革的战略、战术找到组织真正需要变革的原因并使得员工相信这个原因。 主动寻找适合变革需求的构思。 赢得高层的支持。 实行渐进式变革。 采取措施克服变革阻力。 设立变革团队。 表13.1 应付变革阻力的措施措施应用场合优点缺点1. 教育与沟通缺乏信息沟通人们一旦理解，会有助于变革的实施费时2. 参与设计变革的信息不充分，另一方有足够的反抗力量参与者会参与变革的实施，并将信息综合于变革设计中费时，易受
7、参与者误导3. 促进与支持变革的涉及者有调整障碍帮助适应变革费时、费钱、但依然失败的风险4. 协同有利益受损失，并具反抗力的一方组织给予培训，使受损者得到技术补偿，简便易行允许人们讨价还价5. 操纵与合作其他的办法无能为力快，经济如人们意识到被人操纵，会惹麻烦6. 强制要求迅速变革，发起人有足够的权力能克服一切阻力有风险，使人们对发起者反感返回目录返回目录管理学16第二节 创新创新概述技术创新组织创新管理学17创新（Innovation） 原意更新，就是对原有的东西就行替换。创造新的东西，就是创造出原来没有的东西。改变，就是对原有的东西进行发展和改造。创新的涵义 熊彼特（JASchumpete
8、r）对创新的定义 （1）生产新产品或提供一种产品的新质量。 （2）采用一种新的生产方法、新技术或新工艺。 （3）开拓新市场。 （4）获得一种原材料或半成品的新的供给来源。 （5）实行新的企业组织方式或管理方法。 管理学18创新的分类技术创新组织创新管理创新制度创新制度创新是技术创新和管理创新的动力和基础，技术创新是管理创新和制度创新的物质条件。管理学19创新的类别 从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察 局部创新整体创新从创新与环境的关系来分析 消极防御型创新积极攻击型创新 从创新发生的时期来看系统初建期的创新运行中的创新从创新的组织程度上看自发创新有组织的创新管理学20创新的过程 寻找机
9、会创新活动是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。 提出构想根据不协调现象，探究其原因，提出构想。迅速行动创新成功的秘密主要在于迅速行动。 坚持不懈构想经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，不可能“一打就中”的，可能失败。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。 管理学21第二节 创新创新概述技术创新组织创新管理学22技术创新的分类 从生产过程的角度来分析，可以将其分为以下几个方面材料创新材料创新的主要内容是寻找和发现现有材料。产品创新产品创新包括新产品的开发和老产品的改造。工艺创新工艺创新包括生产工艺的改革和操作方法的改进。手段创新手段创新主要指生产的物质条件的改造和更新。管理
10、学23技术创新的源泉 意外的成功或失败意外的成功通常能够为企业创新提供非常丰富的机会。 企业内外的不协调当企业对外部经营环境或内部经营条件的假设与现实相冲突，或当企业经营的实际状况与理想状况不相一致时，便出现了不协调的状况。过程改进的需要意外事件与不协调是从企业与外部的关系这个角度来进行分析的，过程改进的需要则与企业内部的工作（内部的生产经营过程）有关。 行业和市场结构的变化企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。 管理学24人口结构的变化人口因素对企业经营的影响是多方位的。 观念的改变对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市
11、场上的受欢迎程度。 新知识的产生一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。 管理学25技术创新的决定因素 竞争程度 竞争引起技术创新的必要性。 企业规模 企业规模的大小从两方面影响技术创新的能力一方面，技术创新需要一定的人力、物力和财力，并承担一定的风险。另一方面，企业规模的大小影响技术创新所开辟的市场前景的大小 垄断力量 垄断力量影响技术创新的持久性。 管理学26第二节 创新创新概述技术创新组织创新管理学27企业制度创新 企业制度创新的涵义 所谓企业制度创新，就是指随着社会的发展，要不断对企业制度进行变革，因而通常也可以称之为企业制度再造。企业制度创新的目标现代企业制度创新是为了实现
12、管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化设计与安排的创新活动。 企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排，调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系，使企业具有更高的活动效率。管理学28企业制度创新思路要对原有的建立在精细分工基础上的已不适应市场竞争需要的一些管理制度、企业业务流程设计方面的制度、系统化管理方面的制度和议事决策方面的制度进行创新。信息管理制度的创新是企业信息化的必然要求，企业必须加快制定和完善相关的信息管理制度。 通过建立学习型组织，通过员工学习和组织学习的相互促进，不断提高企业职工接受教育的能力，提高企业的整体科学文化素质，最大限度地发挥员工的
13、潜能。开辟企业与信息群或信息系统的新的有效的联系方式和途径，建立一种紧密的，渗透式的合作关系。 在及时、全面掌握市场信息的基础上，要着重培养企业的创新意识和创造能力。 引进竞争机制，完善分配制度。 管理学29企业管理创新 企业管理创新的涵义管理创新是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。 管理创新的四个阶段 第一阶段：对现状的不满 第二阶段：从其他来源寻找灵感 第三阶段：创新 第四阶段：争取内部和外部的认可 返回目录返回目录管理学30第三节 发展组织发展及其特征组织发展方式组织发展过程管理学31组织发展的含义组织发展的概念组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路
14、，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。 组织发展过程组织发展是一个连续不断的动态过程，组织领导者不能期望运用某种方法在短期内解决所有的问题，而是需要经历一个由低级到高级的较长的动态过程。 组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织的中进行有计划的变革的过程。组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程。 管理学32未来组织的特征 高速度随着信息化和网络经济的发展，规模经济时代正在向“速度经济”时代转变。组织扁平化由于计算机互联网在组织中的应用，组织的信息收集、整理、传递和控制手段的现代化，“金字塔”式的传统层级结构正在向层次少、扁平式的
15、组织结构演进。组织运行柔性化柔性是指组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。 组织协作团队化这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独立完成任务的集体。管理学33组织管理人本化知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人才。学习型组织知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促进学习和实验的知识基础来支持。 管理学34组织发展的基本特征 组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展是一个诊断改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断改进周期。 组织发展
16、是一个渐进过程。 组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。 组织发展具有明确的目标与计划性。 管理学35第三节 发展组织发展及其特征组织发展方式组织发展过程管理学36技术结构型的发展方法 工作再设计 工作再设计是根据组织成员的需要，重新决定工作的任务和权力，设计更加自治、自由的工作，使之多样化和丰富化，更具反馈性。职位期望技术 职位期望技术，简称JET，是确定在组织中员工应扮演的角色。 社会技术系统方法 领导组织包含有社会系统和技术系统，社会系统包括群体行为、个人行为、人际关系和非正式组织等人的因素；技术系统包括工具、器械等各种设备技术因素。管理学37人际过程型的发展方法 敏感性训练 敏
17、感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等。虽然名称不同，但都是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。 群体间关系开发 领导者不但要注意群体内的组织发展干预而且要注意群体间的组织发展干预，关注群体间功能失调的冲突。 进行团队建设企业的大多数员工都在一个常规的小组中工作，为同一个工作任务而努力，为确保达成共同的目标，他们必须协调一致。 管理学38第三节 发展组织发展及其特征组织发展方式组织发展过程管理学39组织发展过程诊断当领导者发现组织不能适应环境或组织不能正常运转时，领导者需要对组织进行初步的考察，通过与下属面谈、观察记录、调查研究等方式收集信息，从而大致确定问题及其性质。分析领导者要对诊断时收集的信息进行分析：下属认为哪些过程是关键的，这些问题以什么样的形式出现等。动员任何发展计划，都涉及到资源分配和利益分割，领导者必须动员下属，协调各方，减少冲突和阻力，让下属明晓行动方案，进一步鼓励下属的发展热情。 管理学40干预领导者要贯彻发展思想，执行发展方案，同时采用一种或几种干预措施；同时要联合群体，进行指挥、沟通、协调和控制，确保发展计划的成功。 评估这是组织发展的最后阶段，领导者建立籍以评估的机制和流程，评价的目的是衡量组织发展的干预措施的有效性，在多大程度上达到了预定目标，还有哪些问题未解决。评估的结果将直接影响到下一轮组织发展的进行。返回目录返回目录
