1、 能力素质模型能力素质模型 一、能力素质模型概述一、能力素质模型概述 二、能力素质模型的构建和套入二、能力素质模型的构建和套入 三、基于能力素质模型的招聘任用体系三、基于能力素质模型的招聘任用体系 四、基于能力素质模型的培训开发体系四、基于能力素质模型的培训开发体系 五、基于能力素质模型的绩效薪酬体系五、基于能力素质模型的绩效薪酬体系能力素质、兴趣是做好工作的重要因素你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。能力素质的发展历程起源起源 哈佛大学戴维 麦克莱兰（David Mcclelland）博士在1973年测量资质而非智力一书中提出能力素
2、质的概念。 第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段v帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。 McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素。 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级。 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的。v由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展。 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化。 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素。胜任能力模型
3、在国际上的研究及实践现状q 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究q 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型财富财富500强强排名排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1General Motors 通用汽车美国汽车2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油4Ford Motor 福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui 三井物产日本贸易7Mitsubishi 三菱商事日本贸易8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车9General Electric 通用电气美国
4、电子电气10Itochu 伊藤忠商事日本贸易 能力素质的定义：能力素质是知识、能力和素养的综合体。能力素质能力素质的定义：能力素质是知识、能力和素养的综合体。能力素质可以通过行为表现去体现、观察并衡量可以通过行为表现去体现、观察并衡量能力素质模型架构 看不见的部分强烈地影响着个人的行为！看不见的部分强烈地影响着个人的行为！知识知识 指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些行业、专业、管理、业务技术或商业知识。 员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。它是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。如领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力 正直诚实认真负责、员工个
5、人的特质，如动机、特质、自我形象、态度或价值观等。行为行为技能技能素养素养冰山模型与能力素质模型冰山模型与能力素质模型知识技能价值观自我定位内驱力人格特质绩效行为知识技能素养能力素质模型将人力资源战略和组织战略紧密结合能力素质模型将人力资源战略和组织战略紧密结合愿景愿景价值观价值观使命使命核心竞核心竞争力争力神马集团的战略明晰图与能力素质的要求 能力要求：能力要求：以客户为导向的工作能以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处力、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、理能力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发促进自身与他人的职业发展展职业素养要求：职业素养要求：开拓创新的才干、开拓创新的才干、
6、诚信自律的品格、诚信自律的品格、积极进取的精神积极进取的精神知识要求：知识要求：对产品行业的了解对产品行业的了解对所处岗位业务的了解对所处岗位业务的了解人力资源人力资源部部岗位名称岗位名称人事人事管理管理岗岗归列职系归列职系专业岗专业岗工作级别工作级别直属主管直属主管人事劳资人事劳资项目经理项目经理1 12 23 3部门名称部门名称工作类别工作类别职责概述职责概述具体负责公司人事、劳资工作具体负责公司人事、劳资工作工作内容工作内容具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公司员工
7、职务、职称的评聘、考核与建档，公司司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司员工的培训和人才库的建立等员工的培训和人才库的建立等具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工资、社会保险、人身保险等管理业务资、社会保险、人身保险等管理业务拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；具体承办公司党群纪检管理业务具体承办公司党群纪检管理业务资格条件资格条件学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学历历专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较
8、系统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力工作经验：工作经验：3 3年以上人事管理工作经历年以上人事管理工作经历岗位越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要1 1核心能力素质核心能力素质通用能力素质通用能力素质专业能力素质专业能力素质2 23 3基于企业核心价值观、企业文化和战略愿景，每一位职员都必须具备的能力素质适用于企业各专业序列中所有职位的基本能力素质，但序列中各职位在各要素上的重要程度和精通程度有所不同。如人际交往、组织协调、沟通以及分析判断方面的能力素质。履行
9、一个工作职位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程及技术应用的知识和技能人的基本能力素质很难培养人的基本能力素质较难培养知识与技能基本能力素质的组合较易获得适用于本公司所有职员适用于序列内所有职位可能仅适用于序列内的部分职位概念概念特点特点适用范围适用范围能力素质模型的分类二能力素质模型的分类二能力素质模型的分类三能力素质模型的分类三在能力与岗位匹配之前，我们将能力分为核心价值能力、领导能力、通用技能和专业技能四个能力类型。核心价值核心价值领导能力领导能力通用的专业技能通用的专业技能专业技能专业技能 在核心价值能力象限，用三根轴代表所有的核心价值能力；对于各个层次的员工，各核心价值的能力级别是
10、一样的 在领导能力象限，用三根轴代表决策类型、发展类型和支持类型的领导能力 通用的专业技能指适合于所有部门的专业技能，包括行业知识、解决问题、口头沟通、书面沟通和流程设计实施；用三根轴代表所有通用的专业技能；对于各个层次的员工，各通用专业技能的能力级别基本是一样的 在专业技能象限，顺时针方向的第一根轴是本岗位最专长的专业技能，第二、三根轴代表本岗位其他专长的专业技能能力素质模型的分类四能力素质模型的分类四规范的数据采集是素质模型建立的依据规范的数据采集是素质模型建立的依据访谈录音文本信息编码示例能能力力素素质质模模型型核核心心能能力力素素质质通通用用能能力力素素质质专专业业能能力力素素质质q基
11、于企业核心价值观、企业文化和战略愿景，每一位职员都必须具备的能力素质。 客户导向客户导向 精诚协作精诚协作 积极进取积极进取 立足创新立足创新 求真务实求真务实 正直诚信正直诚信远景及使命远景及使命核心价值观核心价值观核心能力核心能力 愿景愿景:提供多元化、增值服务的世界一流网上旅行服务、管理者 使命使命:成为客户欢乐旅行的使者、合作伙伴事业成功的良友 感动感动 创新创新 共享共享 诚信诚信 求实求实某旅行社基于愿景、使命及价值观的核心能力某旅行社基于愿景、使命及价值观的核心能力经过项目组和公司高级管理层的共同探讨，初步定义出市区供电公司的核心价值，这些核心价值可以再经过公司的各个层面进行最终
12、的确认定稿。某电力公司核心能力某电力公司核心能力诚信、用心、创新，为客户和公司创造最高价值诚信、用心、创新，为客户和公司创造最高价值不断激励自我，保持思想和行动上的热情与活力主动寻求学习机会，努力探索更好的办事方法勇于提出自身的创意1.2 1.2 以客为主以客为主 了解内外部客户的需求，致力于提高客户满意度 从客户角度思考问题，预见和 解决客户的问题 用实际行动满足和超越客户期望1.3 齐心协力齐心协力明确自身和团队的目标，支持团队决策与同事分享资源和信息，为达成团队目标保持“零边界”乐于听取意见，共同解决团队的困难1.5 1.5 优质高效优质高效 扎实工作，不断提升工作效率 保证工作质量，追
13、求“零失误” 运用投入产出方法来规划和进行日常决策，实现经济和社会效益最大化1.4 创新进取创新进取1.1 正直诚信正直诚信用心尽力完成工作实事求是，主动承担责任遵守职业道德，建立相互信任旅行社、电力公司核心能力比较一旅行社、电力公司核心能力比较一客户导向客户导向 洞察客户：洞察客户： 持续寻求对客户需求、心理、行为的理解，并挖掘驱动客户需求的内在原因 满足需求：满足需求： 基于对客户的理解，对客户需求作出快速响应，提供合适的产品及服务以满足客户需求 超越期望：超越期望： 致力于提供高附加值的产品和服务，超越客户期望和要求，并赢取客户的尊重和信任 持续改进：持续改进： 挖掘产品及服务改善的机会
14、以不断提高客户满意度和客户忠诚度1.2 1.2 以客为主以客为主了解内外部客户的需求，致力于提高客户满意度从客户角度思考问题，预见和 解决客户的问题用实际行动满足和超越客户期望精诚协作精诚协作组织认同：组织认同： 认同某旅行集团发展理念，将个人目标与某旅行集团长期发展相结合团队为重：团队为重： 将团队的共同目标置于个人利益之上，积极为团队的共同目标贡献力量，并从团队的成就中获得认同感关系和谐：关系和谐： 展现良好及乐观的心态，主动与团队成员建立良好的关系，被团队成员所信赖心态开放：心态开放： 具有包容心及弹性及开放的态度，促进团队内部的沟通，乐于助人，并能设身处地为他人着想1.3 齐心协力齐心
15、协力明确自身和团队的目标，支持团队决策与同事分享资源和信息，为达成团队目标保持“零边界”乐于听取意见，共同解决团队的困难旅行社、电力公司核心能力比较二旅行社、电力公司核心能力比较二旅行社、电力公司核心能力比较三旅行社、电力公司核心能力比较三积极进取积极进取充满激情：充满激情：拥有为客户提供最优质旅游产品及服务的坚定信念，充满热情和精力，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望 积极主动：积极主动：能主动采取合适的行动发掘机会、解决问题，而不是消极等待指令，成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬 坚持不懈：坚持不懈：面对困难能展现意志力、耐力及乐观的态度，将困难和
16、障碍视为学习的机会持续改进：持续改进：设立高标准的追求目标和自我要求，利用培训、工作、同事等资源持续提升知识、技能，并持续提升工作效率和效果不断激励自我，保持思想和行动上的热情与活力主动寻求学习机会，努力探索更好的办事方法勇于提出自身的创意1.4 创新进取创新进取通用能力素质通用能力素质能能力力素素质质模模型型核核心心能能力力素素质质通通用用能能力力素素质质专专业业能能力力素素质质q通用能力素质是指适用于企业各专业序列中所有职位的基本能力素质，但序列中各职位在各要素上的重要程度和精通程度有所不同。如人际交往、组织协调以及分析判断方面的能力素质。通用能力素质的案例通用能力素质的案例素质要素名称素
17、质要素名称自信心素质要素类别素质要素类别通用能力定 义：对自身能力积极而准确的评价，相信自己能够克服困难，成功完成工作任务。级级 别别行行 为为 表表 现现1独立处理日常业务。独立处理日常业务。在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。2接受困难的工作任务。接受困难的工作任务。面对困难的任务，不退缩，勇于承担；面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。3喜欢接受挑战。喜欢接受挑战。乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋；能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。4愿意承担极具挑战性的任务。愿意承担极具挑战性的任务。愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务
18、领域）；不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。负向行为表现怀疑自己的能力，逃避困难的任务；自负，对自己评价过高；面对挫折，灰心丧气；面对困难和冲突，轻易放弃。通用能力素质的案例通用能力素质的案例素质要素名称素质要素名称公关能力素质要素类别素质要素类别通用能力定 义：与外部人员建立融洽的人际关系或关系网络，以帮助实现与工作相关的目标。级级 别别行行 为为 表表 现现1维持良好的工作关系维持良好的工作关系。与外部人员保持工作上的友好接触，建立比较融洽的工作关系；了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员的基本信息。2建立工作之外的联系。建立工作之外的联系。与外部人员进行工作交往之外的接触，以
19、建立朋友关系；了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员详细的信息，建立并维持有用的联系资料库。3建立比较广泛的社会关系网络。建立比较广泛的社会关系网络。能够建立比较广泛的社会关系网络，并利用它促进工作的进一步开展；了解外部人员的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关系。4建立广泛的社会联系网络。建立广泛的社会联系网络。能够利用私人友谊不断加强原有业务或扩展新的业务，和他们建立长期紧密的合作关系；建立并维系非常广泛的社会关系网络，能够使工作开展的异常顺利。专业能力素质专业能力素质能能力力素素质质模模型型核核心心能能力力素素质质通通用用能能力力素素质质专专业业能能力力素素质质q是履行一
20、个工作职位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程和技术应用的知识和技能，这一能力组合是可以衡量的，在短期内可以获取，并且与工作任务及业绩相关。q需要什么产品和相关服务的知识和技能去履行工作角色？q需要什么步骤和相关流程的知识和技能去履行工作角色？q需要什么知识和相关的应用技能去履行工作角色？专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责2.每项职责涵盖的主要工作内容3.每项主要工作内容中体现的具体行为4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质员工专业能力素质的详细设计步骤员
21、工专业能力素质的详细设计步骤交行上海分行专业能力成果示例交行上海分行专业能力成果示例 专业能力汇总表专业能力汇总表每个部门会选每个部门会选择多个专业能择多个专业能力力每个专业能力可每个专业能力可适用多各部门适用多各部门表示该能力由该部门主导撰写表示该能力由该部门主导撰写表示该能力适用本部门表示该能力适用本部门某公司专业能力素质的详细设计步骤某公司专业能力素质的详细设计步骤行政专员人员配置专员服务改进专员客户关系专员投诉处理专员旅游咨询领班旅游咨询坐席商旅咨询领班商旅咨询坐席电子票领班电子票坐席电子票咨询领班电子票咨询坐席差旅顾问票务专员配送专员供应商管理专员客户支持专员合同管理员KM工程师核心
22、能力客户导向22444444444444443422精诚协作22222222222222222222积极进取22333323232322222222立足创新22332323232322222222求真务实22222222222222222222正直诚信44444444444444444444通用能力组织认知22343434343433222322个人管理22222323232322222222绩效导向22222323232322222222可靠性22222323232322222222口头沟通22344444444444222322书面沟通22111212121211111121人际交往223
23、44444444444222322谈判能力11223212121211113111领导力11111212121211111111团队管理11111212121211111111员工管理11111212121211111111分析/解决问题11111212121211111111计划能力11111212121211111111能力级别与岗位的对应关系初级水平（初级水平（1分）分）Knowledgeable 展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念中级水平（中级水平（2分）分）Experienced 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握
24、的各方面知识完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验高级水平（高级水平（3分）分）Advanced 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平（专家级水平（4分）分）Expert 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力某公司能力素质根据以下原则进行层级划分及评分某公司能力素质根据以下原则进行层级
25、划分及评分能力素质模型将成为人力资源各模块的能力素质模型将成为人力资源各模块的“整合剂整合剂”素质素质继任计划继任计划招聘招聘/ /选拔选拔薪酬薪酬/ /福利福利绩效管理绩效管理晋升晋升/ /换岗换岗培训培训/ /发展发展准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段现有人员入模过程测评问卷示例人际交往能力1、请用具体的事例说明：当你在工作中，与你所在部门其他领导观点方法相冲突时,你是怎样解决的？（如矛盾的需求或者期望）冲突的焦点是什么？你是怎样判断谁的观点方法更有利于工作？该事件是你遇到的类似事件的典型吗？为什么？该事件最终是怎样解决的？如果再给你一次机会你将怎样做？2、你是怎样对付一个难以相处的员工（或
26、者客户/朋友等）的？请用具体事例说明。你用了哪些方法？哪种方法最有效？哪种方法作用最小？目前你们的关系如何？如果再给你一次机会你将怎样做？3、当你在工作中被错误的指责时你是怎样处理的？请用具体事例说明。你当时是怎样回应指责你的人的？这一局面是怎样解决的？你的处理方法是否有效？你从中学到了什么？4、请讲述你在工作中对用户或同事发脾气的事例你当时为什么发火？那人是如何反应的？你现在想当时应如何处理？你现在与那人的关系如何？针对不同类型的管理者采用不同的测评工具（举例）对于高层管理者采用：对于高层管理者采用：公文筐练习无领导小组讨论对于中层管理者采用：对于中层管理者采用：情境模拟情境模拟结构化面结构
27、化面谈谈心理测验心理测验瑞文高级推理测验企业管理人员行为风格测验 企业管理人员社会愿望量表 管理能力倾向测验管理者职业兴趣测验企业管理人员社会愿望量表 企业管理人员行为风格测验 360360度评价度评价情境模拟情境模拟公文筐练习心理测验心理测验要使培训计划真正发挥作用，需要对人员的技能进行客观准确的测评。评估中心、内部专家组评估和上下级评估是常用的三种方式。常用评估能力素质常用评估能力素质的三种方式三种方式测评的准确度测评的准确度测测评评成成本本上下级评估内部专家组评估评估中心低高低高将公司人员送到能力评估中心进行测评的方式，成本较高适合高级领导人员的能力测评将公司技术和管理专家组合起来对员工
28、进行测评的方式适合于公司的关键岗位人员的能力测评由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的测评适合于公司的一般岗位人员的能力测评应用内部专家组评估可以对公司的关键岗位人员在关键能力上进行有效的评估，而且不需耗费过多的资金。1.确定需要进行评估的关键能力（不在多而在精）2.确定需要进行评估的关键岗位人员3.选择公司在这些关键能力上的专家人员4.对专家人员进行能力测评的培训，统一对各个能力测评的标准5.分批次对关键岗位人员进行小组测评，记录测评结果6.与被测评人员沟通测评结果，指出需要改进提高的方面，协商需要的培训或发展方式内部专家组评估的关键步骤内部专家组评估的关键步骤能力素质模型能对每一个
29、员工的能力水平进行清晰的评估招聘中选择标准和选择技术的确定选择标准：新招聘人员需要满足该职位的基本能力素质要求（如，70以上的能力要求达到要求）选择标准中软性能力（核心能力及通用能力）比硬性能力（专业能力）更应受到重视，因为硬性能力更容易从工作中获得标准应基于工作及优秀地完成工作所需的能力明确评估流程如何依据标准对应聘者打分选择技术：为了确定应聘者是否满足能力要求，在选择技术设计时应基于能力素质模型以考核应聘者各方面的能力：职位申请表/内部推荐书心理测试、行为测试能力测试（PC、数理、书面及口头知识）电话筛选/面试角色扮演/情景测试团队讨论/观察/评估中心决定是否录用依据比较差距采购主管所要求
30、技能及等级采购主管所要求技能及等级应聘者具有能力等级应聘者具有能力等级能力要求能力要求能力等级能力等级第一次评分第一次评分第二次评分第二次评分第三次评分第三次评分核心能力客户导向3积极进取3立足创新3精诚协作3正直诚信4通用能力口头沟通能力4书面沟通能力2人际关系技巧4人际影响力3谈判能力4专业能力财务知识3市场知识4采购知识4质量保证2供应商管理4价格管理3销售管理1意见：通过： 淘汰：通过： 淘汰：通过： 淘汰：面试人：签名：签名：签名：总体评价：举例：能力素质模型在招聘中的应用职位技能要求应聘者目前所具有的技能吻合程度招聘招聘空缺职位招聘广告包括：- 岗位说明书- 职位技能要求录用或拒绝
31、应聘人传统招聘与基于能力素质模型的销售代表招聘比较有效有效行为行为能力素质能力素质岗位要求岗位要求环境制约环境制约职务 市场代表 直接 上级 市场经理任职资格具有大专以上或同等学力有较强的语言文字表达能力，至少用一门外语进行业务洽谈，并能阅读有关业务资料有在饭店内1年以上的工作资历熟悉饭店市场营销业务了解饭店管理基本知识和主要客源国概况，熟悉经济合同和涉外经济法规知识了解公共关系，礼貌礼仪和心理学方面的知识 基于任职资格招聘基于能力素质招聘某五星酒店销售代表招聘提纲设置过程能力素质名称相关联的行为表现 解决问题能预见可能出现的问题能区分问题表面现象核问题的本质，并对其分析能在提出解决方案前，考
32、虑本饭店的相关政策、程序以及各种客观条件限制能实施解决方案当问题超出自己的授权范围时，能以适当的方式向上司提出建设性解决建议 解决问题访谈提纲请举例说明你在工作中曾预见到可能出现的问题举例说明你是否善于分析问题举例说明你在准备解决问题前会考虑那些可能面临的困难举例说明你在处理复杂、棘手问题时采用的方法和步骤当在自己权限内已无法处理问题时，通常会怎么做某五星酒店销售代表招聘选拔评分细则某五星酒店销售代表招聘选拔评分细则能力素质名称高于标准 达到标准 低于标准5432 对可能出现的问题有很强的预见性能准确的透过问题的表面现象抓住问题的本质能在提出解决方案前，很周全地考虑本饭店的相关政策、程序以及各
33、种客观条件的制约能很好地实施解决方案当问题超过自己的授权范围时，能以非常适当和稳妥的方式向上司提出建设性的解决意见基本能预见可能出现的问题基本能区分能问题的表面现象和本质并对其进行分析基本能在提出解决方案前，考虑本饭店的相关政策、程序以及各种客观条件的制约基本能实施解决方案当问题超过自己的授权范围时，基本能以适当的方式向上司提出建设性的解决意见对可能出现的问题缺乏预见无法区分问题的表面现象和本质，分析肤浅在提出解决方案前，几乎不会考虑考虑本饭店的相关政策、程序以及各种客观条件的制约无能力能实施解决方案当问题超过自己的授权范围时，不知所措单项评分评分理由 整体评分录用建议中外管理界对培训理论和实
34、践历经了不断的探索，总结形成了“基于能力的培训”这个较为成熟的理论和实践。基于能力的培训发展体系简介基于能力的培训发展体系简介 能力能力 素质素质/ /知识知识 领导管理能力领导管理能力 专业技能专业技能岗位岗位1 1岗位岗位2 2岗位岗位N N培训模块培训模块1 1培训模块培训模块2 2培训模块培训模块N N培训管理流程培训管理流程企业的战略和组织关键能力要求企业的战略和组织关键能力要求基于能力的培训发展体系与传统培训的区别基于能力的培训发展体系与传统培训的区别1 1中级管理能力：沟通和影响力培训中级管理能力：团队建设小组讨论中级管理能力：决策力培训专业技能：沟通培训专业技能：分析和解决问题
35、培训团队建设业务规划高级工培训计算机培训领导力培训口语培训传统的培训传统的培训基于能力的培训基于能力的培训n传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划n通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确n培训多以“教育”为主，缺少学员的参与n基于能力的培训以公司的竞争能力为核心而规划培训体系n由于对能力先进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求n培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法专业技能：业务规划情景模拟基于能力的培训发展体系与传统培训的区别基于能力的培训发展体系与传统培训的区别2 2员工现有水平员工现有水平需求评价需求评价效果评估效果评估培训与发展培训与发展
36、岗位要求岗位要求工作分析工作分析需求评价需求评价效果评估效果评估培训与发展培训与发展一般业绩一般业绩优秀业绩优秀业绩企业对员工认识不够企业对员工认识不够企业对员工培训投入不够企业对员工培训投入不够员工对培训满意度降低员工对培训满意度降低 具备战略全局性具备战略全局性 能更好地突出针对性和个性化能更好地突出针对性和个性化 注重动机、态度和价值观等隐注重动机、态度和价值观等隐 性特质的培训开发性特质的培训开发基于胜任力的现代企业员工培训基于胜任力的现代企业员工培训传统的基于岗位的员工培训传统的基于岗位的员工培训能力素质模型能力素质模型在所有的能力中，必须确定能够实现公司关键绩效目标的关键能力，以作
37、为公司首要开发的能力。培训体系设计成果培训体系设计成果1 1关键能力关键能力培训培训发展发展关键绩效目标关键绩效目标关键能力关键绩效目标关键绩效目标同时，能力需要跟岗位进行匹配以明确各个岗位所需的能力。与岗位标准所匹配的能力级别是指在岗位发挥正常绩效所需要的能力级别。培训体系设计成果培训体系设计成果2 2基本能力级别基本能力级别岗位匹配的标准能力级别岗位匹配的标准能力级别杰出的能力级别杰出的能力级别 新手的能力级别 主要用于招聘 公司对岗位要求的能力 用于发挥岗位的绩效 员工在该项能力上发挥的极致 用于检验员工的晋升某农资集团高级管理人员能力素质重要性排序某农资集团高级管理人员能力素质重要性排
38、序农资类企业高级管理人员农资类企业高级管理人员非农资类企业高级管理人员非农资类企业高级管理人员能力素质 重要性排序能力素质 重要性排序战略性思考1战略性思考1执行能力2关注经营风险2关注经营风险3执行能力3市场意识4学习创新4管理变革能力5市场意识5学习创新6客户服务意识6领导驾驭能力7管理变革能力7沟通协调8沟通协调8识人用人能力9领导驾驭能力9主动性10识人用人能力10社会责任感11敬业精神11知识与技能12知识与技能12基于能力素质模型的培训类型选择基于能力素质模型的培训类型选择象限特征培训类型重要性低可塑性低以自我培训为主重要性高可塑性低因很难通过培训提高但又很重要，故作为选拔的重点考
39、察能力 重要性高可塑性高作为重点培养能力，选取最好的师资和课程，进行大规模集中培训重要性低可塑性高在不耽误现有工作的前提下，开展小规模的企业内训业业绩绩高低高重要性可塑性某农资集团培训课程设计某农资集团培训课程设计能力素质能力素质 培训课程培训课程能力素质能力素质 培训课程培训课程战略性思考企业发展战略与设计实施沟通与协调有效沟通企业发展与策略高效团队管理企业战略与组织结构客户面谈沟通技巧企业发展与企业文化建设公共技巧管理变革团队建设与授权团队合作与协调资产运营管理技能业务变革能力现代成本管理与业务运作能力成本费用控制商务谈判公司内部控制制度基础知识新科学技术与信息市场意识宏观政策分析相关专业
40、业务知识市场调研相关国家法规与政策市场风险防范意识联想管理人员培训课程体系能力素质能力素质 管理单元管理单元 培训课程培训课程领导能力战略思维变革管理战略规划与管理组织绩效管理-平衡计分卡变革管理企业文化建设学习型组织-第五项修炼管理能力团队建设与激励团队协作员工辅导目标管理MAL一线经理培训联想组织管理模式目标与计划制定非HR的人力资源战略教练式辅导情境领导管理案例跟进辅导团队建设与管理思维与解决问题学习创新系统思考沟通与影响力客户意识经营敏感六顶思考帽问题法分析与解决有效的管理沟通管理者非权威影响 联想管理人员培训课程体系联想管理人员培训课程体系实践演示实践演示工作关联程度工作关联程度理理
41、论论知知识识深深度度理论知理论知识教育识教育业务流业务流程手册程手册案例研究案例研究低低高高深深浅浅角色扮角色扮演演小组讨小组讨论论情景模情景模拟拟个人指个人指导导培训方式选择方式二培训方式选择方式二培训方式是培训模块的另一个重要构成要素，每个培训方式都有各自对应的优缺点。能力大类能力大类能力类型能力类型较为适合的培训方式较为适合的培训方式理论知识基础知识理论知识教育新的知识或技术小组讨论复杂、抽象的知识案例研究工作技能复杂、抽象的工作技能小组讨论抽象的工作技能、很难完全复制实际工作环境案例研究由多个岗位协同完成的工作技能，复制实际工作环境角色扮演由单个岗位完成的工作技能，复制实际工作环境和数
42、据情景模拟繁琐具体，需要时间积累的工作技能个人指导由单个岗位完成的实践操作工作技能实践演示业务流程业务流程手册个人素质核心价值、领导能力个人指导针对不同的培训内容，都有相对应的培训方式针对不同的培训内容，都有相对应的培训方式某电力公司培训模块的开发某电力公司培训模块的开发培训模块开发方式培训模块开发方式优点优点缺点缺点适用度适用度完全内部开发完全内部开发 能设计出最切合企业实际需要的培训 开发时间周期长 需要内部专业人员的大量投入 中低 电业方面的专业技能培训适合内部开发与外部机构合作开发与外部机构合作开发 利用外部机构的培训专长，并结合企业内部的业务专长 需要很强的沟通 高 尤其适合于核心价
43、值、领导能力和通用的专业技能完全外包开发（外训）完全外包开发（外训） 选用企业内部投入最少 选择范围广 不能保证培训对企业的切合度 中低 非电业的专业技能培训适合外训确定合作确定合作的内容的内容测试培训模块*启动培训发展体系*选择开发选择开发商商/供应供应商商*开发培开发培训模块训模块*领导支持“终身学习”核心理念的渗透某电力公司合作开发方式的流程某电力公司合作开发方式的流程注： 1，“*“表示内部开发（电业专业技能）所涉及的步骤2，”*“表示外训（非电业专业技能）所涉及的步骤能力素质与绩效关联程度很高能力素质与绩效关联程度很高基于能力素质模型的绩效管理与传统绩效管理的关系基于能力素质模型的绩
44、效管理与传统绩效管理的关系与战略目标直接相关能力素质指标企业团队与个人发展目标实现人-职位-组织的动态匹配能力素质发展目标 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分能力素质是岗位绩效管理重要组成部分岗位绩效管理岗位绩效管理能力素质评估能力素质评估个人目标及发个人目标及发展沟通展沟通个人绩效指标个人绩效指标评估评估 网上绩效考核能力素质部分的示例网上绩效考核能力素质部分的示例期望期望评估评估行动行动/ /反反馈馈 能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程网上沟通与评估网下指导与监督能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共上下级共同设定目同设定
45、目标标日常工作日常工作指导与监指导与监督督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作日常工作指导与监指导与监督督年终评估年终评估与绩效激与绩效激励挂钩励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程部分，亦是个持续的管理过程360度考核结果的分析及应用度考核结果的分析及应用 360度问卷样本度问卷样本能力素质模型与绩效考核的结合能力素质模型与绩效考核的结合C:C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:A:职位调整或特殊项目B:B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理
46、水平A+: A+: 制定相应的职业 发展计划给予他们奖励A:A: 明确能力发展重点以提升整体能力绩效绩效能力能力低中高中高最差的最差的5%5%员工员工最优秀的最优秀的5%5%员工员工低提升重用利用长期激励设法保留列入继任计划参加发展项目配备导师调动岗位利用短期激励促进为企业短期发展能力素质模型与绩效评估相结合案例能力素质模型与绩效评估相结合案例能力素质可以确定薪酬能力素质可以确定薪酬联想专业序列能力体系联想专业序列能力体系渠道销售序列能力体系模型构建项目渠道销售序列能力体系模型构建项目项目背景项目目的能力体系与经营目标和和战略相统一能力体系与经营目标和和战略相统一专业序列能力结构示意图专业序列能力结构示意图专业序列能力分类专业序列能力分类联想专业序列胜任能力模型联想专业序列胜任能力模型销售渠道序列胜任能力结构及权重设计销售渠道序列胜任能力结构及权重设计
