1、Hay岗位评估法Hay learning institute2 议程安排今天n 9 9：00-1200-12：3030与会者介绍与会者介绍HayHay岗位评估方法总览岗位评估方法总览n1313：30-1730-17：0000HayHay岗位评估方法具体内容岗位评估方法具体内容 - -知识技能知识技能 - -解决问题解决问题 - -责任性责任性 - -岗位特性岗位特性穿插练习穿插练习明天n 9 9：00-1200-12：3030第一天回顾第一天回顾HayHay岗位评估方法具体内容岗位评估方法具体内容小组讨论案例小组讨论案例n1313：30-1730-17：0000小组讨论案例并汇报小组讨论案例并
2、汇报岗位评估的应用岗位评估的应用问题与讨论问题与讨论3 研讨会方法和目标方法n 这不是一个讲座这不是一个讲座n通过练习，使参与者应用并巩通过练习，使参与者应用并巩固所学的概念和方法固所学的概念和方法n随时发表意见、提出问题随时发表意见、提出问题n请分享你的真实体验，这些体请分享你的真实体验，这些体验将为团队里的每个人提供富有验将为团队里的每个人提供富有价值的学习要点价值的学习要点目标使参与者能够：使参与者能够：n理解理解HayHay岗位评估方法岗位评估方法n能够应用并巩固该方法能够应用并巩固该方法4 岗位评估在整合的人力资源体系中的位置管理素质模型岗位族群素质模型岗位分析岗位描述职责明确岗位评
3、估使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力 工作文化 业务流程和组织架构领导力素质模型管理职责的相互关系人力资源规划培训与发展招聘与选拔绩效管理体系后备干部培养计划薪酬政策何体系领导力发展5 为什么需要岗位评估？ 岗位评估薪酬级别体系继任计划职业生涯发展组织架构分析同市场数据挂钩组织架构的前提基础掌握角色之间的关系发现组织的差距了解可能的职业发展途径6 薪酬设计的基础确定岗位的价值，保证内部的公平性岗位评估岗位分析、岗位说明反映岗位价值的级别薪酬架构与市场的比较对现行工资的分析确定市场定位，保证外部的竞争性7 岗位评估-定义通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用一套连续的，有序的
4、，清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法中区总裁总裁秘书人力资源部研究开发部研发部1研发部2测试实验组项目经理高级研发工程师研发工程师测试组入库营销部北区商务南区销售市场销售产品1销售产品2销售代表生产制造生产线生产部技术支持质量控制生产小组2生产小组1维护部工艺组质量控制员监测员财务部公关部8 设定背景岗位评估需要岗位信息、具有深厚知识的评估人员以及其它相关资料组织岗位u公司目标u财务结构u组织架构u所有权u组织及部门的工作文化u岗位目的u岗位数据信息u岗位职责u技巧、知识、经验u主要挑战u岗位所处位置7 岗位评估-定义10 岗位评估的特征岗位评估：是一套逻辑的和以经验为
5、依据的体系和语言，提供给具有深厚知识的人，来考察岗位的相对重要性 是相对的判断层次分明以岗位为中心 不是绝对的科学无层次以人为中心11 岗位评估判断事实口味客观评估主观评价财务状况如何？岗位评估过程能够减少主观性，提供较为客观的判断午餐怎么样岗位评估12 岗位评估的原则没有对岗位的了解就没有岗位评估与现有薪酬状况无关需要达成一致岗位，而不是任职者完全可接受的绩效水平现在的岗位13 Hay岗位评估的级差原理韦伯法则-在比较两个物体时，我们不关注于它们的绝对差距，-而是关注于它们之间的差距与它们本身大小的比率。 1X15%Step 只是可以观察到的差距 2X15%Step 不同的 3X15%Ste
6、p 明显不同的14 Hay岗位评估的级差原理能够识别”相对的差异”能够识别的最小差异是15%1Kg2Kg1Kg(100%)的差异能够识别该差异 1Kg(2%)的差异不能识别该差异50Kg51Kg15 岗位评估的级差原理15%的差距可识别的最小差别清晰的差别明显的差别2个级差1521321151001个级差3个级差16 Hay 岗位评估方法Edward N. Hay首创全球第一个系统的岗位评估方法全球应用最广的岗位评估方法逻辑严密,结构清晰,自检功能经历60多年的时间考验2001年获美国薪酬协会终身成就奖17 第一个系统的岗位评估方法v1943年Edward N. Hay先生首先提出第一个科学量
7、化的岗位评估方法(Hay Guide Chart& Profile Method of job Evaluation)，并成立了Hay 公司，开始为美国和世界各地的企业和机构提供岗位评估及其相关的咨询服务。v在60年的发展历程中，Hay的岗位评估方法在实践中不断得到改进和加强，是迄今为止世界上逻辑最严密，结构最科学的岗位评估方法。vHay的岗位评估方法，成为许多其他顾问公司岗位评估方法的起源。v2001年， Edward N. Hay先生因为他提出的独特的岗位评估方法，被美国薪酬协会颁发终身成就奖。18 全球应用最广的岗位评估方法v在Hay公司将近30年的发展历程中，为世界上数以万计的企业和机
8、构提供了岗位评估的服务。v在全球最大的10家公司里，有9家使用Hay的岗位评估方法（Wal-Mart，GM，Exxon Mobil，Royal Dutch/Shell Group，BP，GE，Mitsubishi，Toyota Motor)，在财富全球500强的企业中，有超过2/3的企业应用了Hay的岗位评估方法。其中包括BHP，AXA，IBM，SONY，CARREFOUR，HSBC，Nestle，Unilever等。v我们很多客户使用Hay的岗位评估的方法已经超过了30年，这个方法在帮助它们进行组织机构调整等方面发挥了巨大的作用。v应用Hay岗位评估方法的全球客户包括了几乎所有的行业，从传统
9、制造业到金融服务业，从电影制片厂到旅游代理公司，而且不仅仅局限在赢利性企业，还包括某些国家的政府机构（比如美国政府和香港政府等）和世界性的非赢利组织。19 Hay岗位评估方法-逻辑严密、结构清晰 Hay的岗位评估方法是世界上逻辑最严密的岗位评估方法，它通过量化岗位价值，给出每个岗位的分值，从而对各类岗位进行精确化的排序。 Hay的岗位评估方法又称“九因素法”，除了评估指引表中的八个因素外，第九个因素-岗位特性（Short Profile)的作用独一无二。通过检查岗位特性，不仅可以观察岗位各组成部分的内在平衡关系，而且还可以检查评估结果是否科学准确。 在岗位评估过程中引入的稽查（Step)概念，
10、是把心理学原理进行实际应用的成功范例，级差概念不仅是岗位评估指引表中分值排列的灵魂，而且也是为岗位评估结果的实际运用提供了基础的方法。20Hay岗位评估方法-Hay Guide Chart-Profile Method21 岗位为什么存在？岗位存在是为了实现某些已定义的最终结果岗位说明书岗位目的：主要应负职责：1. .2. .3. .责任性（产出）22 岗位构成要素知识技能为履行应付职责，岗位任职者需要具备适当的知识、技能和经验（输入）责任性（产出）23 岗位构成要素为履行应付职责，完成最终结果，岗位任职者必须使用知识技能寻找并解决问题知识技能（输入）责任性（产出）解决问题过程24 岗位评估-
11、另外一个角度最终结果复杂/沉重/关键要求不同水平的：知识必要的经验知识被用来：分析和理解问题所在找出解决之道25 岗位评估的纬度和因素知识技能解决问题责任性行动的自由影响范围影响性质思考的环境思考的挑战专业技术知识技能管理幅度人际关系技能岗位的大小26 纬度一：知识技能一个人在岗位上必须要知道的知识总和对可接受的岗位绩效水平而言不管是通过何种方式获得的（在校教育，在职培训，业余学习，在岗工作等）27 因素1：专业技术知识技能A初级程度：完成一些简单和重复性工作任务执行B初级职业技术程度：完成简单的工作指示，经常是重复性的；操作简单的机械设备执行C职业技术程度：简单流程程序的充分理解；操作专业性
12、强的设备生产D高级职业技术程度：技术的理解；专业技能和/或实际工作经验指挥、引导E专业程度：概念的理解；科学理论、原理或长期实践经验设计-分析F精专程度：专业程度深；部门领域的专家或资深管理人员指导-咨询G高级专家程度：深入研究；部门领域专家或资深管理人员精确-预测28 因素1：专业技术知识技能ABCHGDEF做什么和如何去做事情应用已有的科学理论和原理修订、提炼已有的科学理论和原理质疑、挑战已有的科学理论和原理由于发明创造了某种科学理论为什么29 因素1：专业技术知识技能具有深度和广度会计EG窄而深入企业税务顾问会计G广而综合管理总裁30 因素2：管理幅度1周1个月6个月1年时间跨度职能 子
13、职能计划组织协调控制规模31 因素2 管理幅度O/N 作业型 - 无规划或组织 -时间范围很短 -与其它任务无关系 I 活动型 -规划并组织他们自己的工作 -管理任务大体相似的下属II 同类的 -协调和综合各分支机构工作以配合全局方向 -一年的时间范围； -管理内部关系。III多元型 -把具有内在冲突的不同职能结合在一起 -战略层级作业人员-专业人员-低层管理部门-具体执行者中层管理人员高层管理人员32 因素3：人际关系技能在与机构内和（或）机构外的人一道工作或通过他们工作时需要的人际沟通能力三个层次1.基本的2.重要的3.关键的有效的沟通通过合乎逻辑的讨论使人信服由于了解人们的动机（任何级别
14、）而改变人的行为33 纬度二：解决问题解决问题是任职者使用知识技能寻找、定义和解决问题而需要进行的“主动”思考能力。它有两个因素：思考的环境岗位在组织内部及外部独立思考的自由度思考的挑战岗位对任职者提出的脑力思考要求，任职者需要得出结论、提供解答和思考新事物34 因素4：思考的环境工作中有多少方针、目标、政策、规定、流程、程序、指示等的限定和辅助？组织战略和公司的政策经营政策及其执行流程、指令35 因素4：思考的环境A严格程序化：详细的工作指南B程序化：已建立的工作指南执行C半程序化：工作程序有所变化应用D标准化：工作程序和惯例有很多变化适应E明确界定：政策和原则开发F概括界定：主要政策和目标
15、定义G广义界定：一般政策和目标36 因素5：思考的挑战履行职责所需的创造性和原创思想。它是对问题复杂程度和解决问题所需思想原创程度的评价 是否存在正确或错误的答案？存在明确的解决方案还是需要判断？问题的复杂性、抽象性和稳定性都在变化与思考的环境的关系37 因素5：思考的挑战12345重复式定模式推理式应变式创新式红色还是绿色按钮?答案是哪个？ 解决方案在哪儿?问题是什么? 是否存在问题？简单选择多重选择分析判断解释性、评价性、建设性的思考新概念、未知条件38 因素5：思考的挑战思考的挑战级别思考的活动遇到的情况思考的回应思考的过程1 重复式这就是答案一样的简单选择识别/回想2 定模式哪一个式答
16、案相似的鉴别选择分类3 推理式答案在哪里不同的寻找答案调查、寻找4 应变式这是个问题吗变化的到外面寻找分析、理解5 创新式如何造一个轮子全新的创新新方法创造39 解决问题：思考的环境与思考的挑战思考的环境定义了解决方案 AD定义了问题EH1 2 3 4 5正确的答案 判断思考的挑战40 解决问题解读v 66%- 在一个大型上市公司中制定全公司的业务战略v 57%- 确定职能性战略（战略方向）v 50%-实施职能政策（战略影响）v 43%-较强的战术影响或较弱的战略影响变政策为运营流程v 38%-应付广泛的营运问题（资深职业化工作)v 33%-纯营运或技术专业化工作v 29%-初级专业化营运性工
17、作v 25%-广泛的行政管理、小范围监控、文秘v 22%-基础的行政管理41 纬度三：责任性责任性即对于某一个行为及其后果所负责任的程度。它用于测量岗位对最终结果的影响。它有三个因素：-行动的自由度 岗位受他人程序的控制和指导的程度 -影响范围用岗位所能够发挥最大影响程度的领域的大小来表示 -影响性质岗位对其发挥最大影响领域的影响程度42 因素6：行动的自由度该要素用于评估岗位或角色受他人或程序的指导或控制的程度，这种指导或控制可能发生在组织内部也可能在组织外部。在采取行动时拥有的斟酌决定权受下列因素的限制v需要参照其他操作v指示、程序、政策v工作内容v体制内容v等级制度43 因素6：行动的自
18、由度A按指令详细的指示；直接的产出B按程序具体的指示；允许存在部分工作的重新安排；几个小时就可以看到产出C按标准有先例可循；部分灵活性和主动性；几天内可以看到产出D按规范在可遵循的先例和明确的政策内思考；几天或几周内可以看到产出E受指导自由决定如何完成最终成果；很大的决策自由F受方向性指导决定一般产出；制定主要政策G受指引制定总体经营政策和方向目标44 因素6：行动的自由度行动的自由度级别监督程度指导程度A 规定性随时时刻的监督和审核明确的指示B 受控性严密的监督，从几个小时上审核详细的指示C 标准性进展和结果的监督，一般性工作指导，从日/周上审核标准操作和程序，顺序可变动D 一般规范性回顾“
19、什么时候要做好什么”，“怎样做”明确，从周/月上审核明确的政策和可遵循的先例E 指导性在批准的计划内达到目标，任职者决定“如何去做”和“什么时候做”。从月度/年度上审核相关的先例和政策F 方向性指导一般性的管理引导，上级对结果每年审核组织目标和相关的政策G 指引性广义的管理引导，董事会监督广义的政策和战略目标45 因素7、8影响的范围和性质必须综合考虑一下两方面：这一岗位对业务的哪一部分有影响？这一岗位怎样产生影响？46 因素7：影响的范围可能以描述性词语，例如“大、中、小”或表示小部门或团队部门、职能或服务领域大型、复杂的职能整个组织47 因素7：影响的范围一般用年度货币金额来表示1 2 3
20、 4 5微小的 小的 中等 大的 非常大的-可以用所管理的预算、增加的价值、员工成本或收入等来表示-较大的数额跨度（10倍的差距）用来反映这是责任性要素里面最不重要的一个纬度-由于存在一些通胀因素，需要定期修正48 因素7：影响的范围n 尽量找到有与业务相关的财务金额作为参考，例如：销售经理-每年的销售目标生产经理-每年的运营成本维修工程师-每年的维修成本采购经理-每年采购值人事经理-每年的工资奖金（全公司的）n找不到财务金额的，则归到（0）这一栏，例如：对于文书，工厂操作员、技术支持、秘书、维修技术人员等岗位。这类岗位通常没有收入/支出的责任，所以它们应该自动被归到（0）-“极小的”那一栏4
21、9 因素8：影响的性质间接的（支持/建议） v次要型： 信息、记录服务型影响 及时和准确为他人决策提供信息难以缺少的影响v贡献型：解释、建议或推动方面的服务对于结果有可衡量的影响能够增加价值通常为项目或服务型岗位通常为职能性岗位（如：会计、工程师等）直接的（决策）v共享型：常见于团队决策性岗位共享并不意味着与上级或者下属共享多见于矩阵结构推动型影响v主要型：一线职责控制性影响领导者、资助者及所有者主管、经理50 因素8：影响的性质主要型业务的最终成果PCP贡献型PSSR业务的最终成果分享型次要型51 岗位评估得出的点数岗位相对大小的排列JOBK.H.P-SACCTotal12344004003
22、50304200175175132304230264200=904=805=789=63652 如何从整体上把握评估的准确性和一致性v方法一：岗位特性与工作职能特性的一致关系v方法二：纬度间的平衡关系v方法三：岗位间的相对关系53 岗位特性的规律v对知识技能的强调将随着管理岗位层级的提升而不断弱化。虽然知识技能也很重要，但“解决问题”和“责任性”的权重会不断提高。v在岗位价值相同的条件下， “一线”岗位比“职员”岗位在“责任性”方面权重更大。但“职员”岗位在“解决问题”方面的权重要求会更高。v研发岗位比“一线”岗位对“解决问题”方面的要求更高。54 岗位特性的定义v责任性 解决问题： “A”v
23、解决问题 责任性： “P”v解决问题 = 责任性： “L” 55 岗位特性的计算方法EI+3 264D+3(33) 87D2-P 115 466 A2在PS和AC之间有几级差距？*AC和PS哪一个更大？AP87100115A21327656 各职能岗位特性一览表 P4 P3 P2 P1 L A1 A2 A3 A4人事、人力资源基本研究应用研究业务开发生产销售第一线主管维修计算机操作市场营销采购法律财务/账目设计计算机开发规划以解决问题为主以承担责任为主57 方法二：纬度间的平衡关系 KH PS ACC 评判评判E F F 不适当不适当E F E 不适当不适当E E E 可接受可接受E E D
24、可接受可接受E D D 可接受可接受E D C 可接受可接受E C C 不适当不适当58 方法三：岗位间的相对关系纵向的比较老板下属FII3 400 F4(50) 200E2P 200 800LE+II-2 264E3+(38) 100E3-C 132 496 A2n同样行动的自由度？n我们是否了解为什么有特性上的差异吗？我们能解释各个职位间的差异吗？在整体上的？每个要素的？判断是按等级适当做出的吗？59 方法三：岗位间的相对关系横向的比较经理A部经理B部E+II3E3+(38)E2P350132200682EI+3D+3(33)D+3C26487115466我们能解释各个职位间的差异吗？在整
25、体上的？每个要素的？我们是否了解为什么有特性上的差异吗？5 为什么需要岗位评估？ 岗位评估薪酬级别体系继任计划职业生涯发展组织架构分析同市场数据挂钩组织架构的前提基础掌握角色之间的关系发现组织的差距了解可能的职业发展途径61 架构分析：实际测试级差（举例）400350304264上司下属下属上司上司下属一级二级三级u一级：不大可能的架构，除非老板即将退休,则下属轻易晋升大一级的职位u二级：继任的好准备-有距离但属正常情况u三级：很大的距离。需要支持62 职业生涯和继任计划（举例）如果岗位A的任职者表现优秀，需要被提拔，岗位B和岗位C哪个更适合于他？岗位岗位A A岗位岗位B B岗位岗位C CEI
26、I3 304E3+(38%) 115D3P 175A3 51-19-30FI2 304F4(50%) 152E3C 152 608Level 50-25-25E+/F-II3 250E3+(38%) 132D+3P 200 682A3 51-19-3063 知识技能提高路径（举例）个人贡献者工程师VII GI2 400工程师VI GI2 350工程师V FI2 304工程师IV FI2 264工程师III EI2 230工程师II EI1 200工程师I EI1 175经理/主管Engrg Mgr FIII3 400Engrg Mgr FII3 350Engrg Supv FI3 304项目领导项目经理 E+II 2304项目组长 EII2 264项目工程师 EI2 23064 感谢您的参与！
