1、课程讲义主讲：王仕斌主讲：王仕斌 企业管理杂志企业管理杂志 培训总监培训总监 泰信联合咨询公司泰信联合咨询公司 高级顾问师高级顾问师20092009年年1010月月3131日日-11-11月月1 1日日 上海上海 T T Theory heory heory O O Of f f C C ConstraintsonstraintsonstraintsTOC制约法的创造者“我改善生产的传奇故事”P&QP&QP&Q 练习练习练习练习练习练习PQ可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元外来件每件5元原料原料I I每件20元原料原料IIII每件20元原
2、料原料IIIIII每件20元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟C每件10分钟A每件15分钟P外来件每件5元原料原料I I每件20元原料原料IIII每件20元售价每件90元市场需求每周100件D每件15分钟C每件5分钟B每件15分钟C每件10分钟A每件15分钟Q原料原料IIII每件20元原料原料IIIIII每件20元售价每件100元市场需求每周50件D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟两个工程师的两个工程师的5000元提案元提案一个故事一个故事一个工程师
3、要求公司给他5000元，使他的部门的工序可以由15分钟缩减至7分钟完成。另一个工程师也要求公司给他5000元，以实现他的新设计，什么新设计？追问之下，原来他想将一个工序所需的时间由原来的20分钟增加为22分钟！两个工程师的两个工程师的5000元提案元提案你的公司会怎样回应第一位工程师？你的公司会怎样回应第一位工程师？又如何回应第二位工程师呢？又如何回应第二位工程师呢？PQ可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元外来件每件5元原料原料I I每件20元原料原料IIII每件20元原料原料IIIIII每件20元售价每件90元市场需求每周100件售价每件
4、100元市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件9 9分钟B每件1313分钟C每件10分钟A每件7 7分钟从复杂现象中发现简单性从复杂现象中发现简单性从复杂现象中发现简单性从复杂现象中发现简单性从复杂现象中发现简单性从复杂现象中发现简单性高德拉特博士高德拉特博士高德拉特博士 1.我们让我们让“改变改变=改善改善”的目的是什么的目的是什么?2.在在“改变改变=改善改善”方面，我们有哪些经验方面，我们有哪些经验?3.你的期待与现实之间是否存在差距？你的期待与现实之间是否存在差距？4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变改变=改
5、善改善”?“所有所有改善改善都是系统都是系统改变改变的结果的结果.然而，并非所有然而，并非所有改变改变对系统总体而言都是一种对系统总体而言都是一种改善改善.”改变与改善改善的系统方法改善的系统方法改善的系统方法要实现业绩上的突破性进展，我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点杠杆点”，同时，创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法202161510Cause结果结果EffectEffectEffectWeakestLink根源根源实现实现“目标目标”的流程的流程 因果关系的流程因果关系的流程 事实事实 1 1: 要了解一个系统 (例如以人为基础的组织), 我们需要从三个部分
6、着手: 系统的目标目标, 系统的物理层面物理层面和逻辑层面逻辑层面.事实事实 2: 2: 复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性相互依存性和变变化性化性法则法则: : 少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现 (最薄弱与重要的环节)爱因斯坦的观点爱因斯坦的观点“白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单“事情越简化越好，但不是粗枝大叶实现持续改善的聚焦五步骤实现持续改善的聚焦五步骤0 0: : 厘清系统的厘清系统的目标目标（定义定义制约制约与与问题问题）1 1: : 识别识别系统制约因素系统制约因素( (最弱环节最弱环节) )2
7、2: : 决定如何决定如何挖尽挖尽制约资源制约资源3 3: : 所有其他环节所有其他环节迁就迁就上述决定上述决定4 4: : 为制约因素为制约因素松绑松绑5 5: : 如果通过上述步骤如果通过上述步骤, ,制约因素得到解制约因素得到解决，决， 回头回头从第从第1 1步开始步开始系统方法系统方法 物理学的角度物理学的角度事实事实1: 每家公司都有一个目标目标(现在及将来现在及将来,赚更多钱赚更多钱)事实事实2: 为了实现目标, 企业必须快速高效地生产“目标单元”(产品)事实事实3: 生产更多“目标单元”的能力受制于企业链条中最薄弱的环节事实事实4: 由于流程的相互依存性，最弱环节的表现受到上下游
8、供需波动的影响购买购买15 /hr98% 制造制造10 /hr95%库存库存13 /hr98%搬运搬运15 /hr98%销售销售12 /hr98%供应商客户对公司的影响对公司的影响: 最有效和快速的改善来源于对系统最薄弱环节的保护或加强66%100%77%66%83%制造制造10 /hr98%客户系统方法系统方法 逻辑的角度逻辑的角度事实事实1: 同一系统中的不同问题或不良效应都与潜在的人的行为有着因果关联 对公司的影响对公司的影响: 最快速有效的突破系统制约的方式，是去识别、挑战和替换掉错误的假设、信条、规则、流程或考核方式无计划的无计划的不良效应不良效应股东抱怨股东抱怨相关利益方：相关利益
9、方：1. 客户 2. 员工 3. 股东4. 供应商5. 政府人的行为策略策略战略战略策略策略战略战略目标目标事实事实2: 不良效应和行为是由尚未解决的战略与策略冲突引起的 (*关于问题的科学定义)事实事实3: 尚未解决的冲突是由对现实环境的错误假设或信念（自相矛盾的规则、考核方式和流程等）造成的客户抱怨客户抱怨员工抱怨员工抱怨假设信条政策衡量流程1. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦） 必须区分核心问题与一般问题2. 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)所有局部行动必须有益于系统整体业绩3. 表现不佳并不意味着人的本性不好 对人要予以尊重 所
10、有TOC的解决方案都从这三条假设出发 TOCTOC的三个基本假设的三个基本假设衡量企业的标准衡量企业的标准衡量链条的重量重量还是强度强度？TOCTOC的关键的关键w 集中（Focus）w 团队精神 “团队精神”和“集体主义”多对多多对多/ /多对一多对一/ /一对一一对一多对多多对多多对一多对一/ /一对一一对一电影w目标 The Goal有效产出有效产出 Throughput (T) 企业藉销售而赚回来的钱，即售价企业藉销售而赚回来的钱，即售价 - - 原料价原料价库存库存 Inventory (I) 企业买入物料，然后卖出，例如经加工后企业买入物料，然后卖出，例如经加工后, ,花在物花在物
11、料上的钱，以买入价计算料上的钱，以买入价计算营运费用营运费用 Operating Expenses (OE) 企业将库存转化成有效产出的过程中的所有支出企业将库存转化成有效产出的过程中的所有支出净利净利 = = T - OET - OE什么是制约因素什么是制约因素( (constraint)?constraint)?制约因素是任何限制着一个企业，使它不能达成更制约因素是任何限制着一个企业，使它不能达成更高利润或效益的东西。高利润或效益的东西。三个衡量指标的优先顺序顺序顺序传统方式传统方式日式日式JITTOC制约制约法法1OEIT2ITI3TOEOE三个衡量指标的极限值 0(理论极限)(理论极限
12、)(现实极限)(潜在改善空间)(潜在改善空间)T(SP-VC)VCOEI财务衡量-全系统w 纯利=有效产出-运营费用w NP=T-OEw 投资回报率=纯利/投资w ROI=(T-OE)/Iw 资产周转率=有效产出/投资w 库存周转率=有效产出/库存w TDDw 有效产出有效产出元元天天w IDDw 库存库存元元天天财务衡量-次系统TOC思维流程Thinking Processes, TPTOC思维流程提供系统工具，帮助人们实现对系统改善不同的思维工具都用来回答实现持续改善的3个问题：改变什么？改变成什么?怎样改变?不同思维工具可以单独使用，也可以用作系统思考工具中的一部分。TOCTOC与逻辑与
13、逻辑在TOC思维工具中，有两种类型的逻辑: 充分性逻辑 必要性逻辑TOCTOC与逻辑与逻辑A如果B那么BA如果A如果B那么那么C和C因为充分性逻辑充分性逻辑必要性逻辑必要性逻辑AB为了要(箭头顶端), 我们必须(箭头底端)(为了有 A, 我们必须 有B)必要性逻辑必要性逻辑火氧气例子:“要产生火要产生火, 必须有氧气必须有氧气”火燃烧“要产生火要产生火, 必须燃烧必须燃烧”火热量“要产生火要产生火, 必须有热量必须有热量”逻逻 辑辑火氧气例子:燃烧热量“有氧气、燃烧加上热量，就会有火有氧气、燃烧加上热量，就会有火”逻辑分类测试逻辑分类测试Categories of Legimitate Res
14、eration1.陈述明确性2.事项真实性3.因果真实性4.他因遗漏性5.要因欠缺性6.效应遗漏性7.因果倒置性8.因果交互性 “1334年，蒂罗尔公爵夫人（大嘴玛格丽特）包围了霍特斯特威茨城堡，她很清楚，这一雄踞于峭壁上的城堡易守难攻，必须采取长期围困的办法。 没多久，城堡里的境况变得十分危急: 他们只剩下最后一头牛和两袋大麦了！玛格丽特也同样面临巨大压力：她的军队开始失去控制，包围的日子望不到尽头，而她在其他地方还有类似的紧急军情。 这时，城堡里的指挥官却做了一个在城堡里的人看起来疯狂而愚蠢的举动构建逻辑图构建逻辑图结局结局构建逻辑图构建逻辑图激发方案、目标、中继目标（里程碑）、行动表示事
15、件(原因、结果、现实条件)，是因果关系图的基本元素障碍“香蕉”。表示充分条件，相关两个以上条件同时存在时，会造成一个结果，若其中任一条件不存在，结果随之消失“蝴蝶结”。表示2个以上增强条件（互为催化或增强），只要其中任一条存在，结果就存在，但强烈程度不同表示因果关系、必要条件表示冲突TP 图标与符号现状图w 现状现状图：图：Current Reality Tree ，CRTw 现状图的作用：现状图的作用：识别造成不良效应的核心问题用逻辑关系列出不良效应，找出造成不良效应的根源 100品牌公司都不愿对商店寄卖105大批量订单大折扣优惠120根据每个产品来预测总不准122商店必须购买超过短期实际销
16、售的数量110商店的某些产品会缺货126品牌公司经常推出新产品并大力促销128商店堆积过时产品124商店库存增加132许多商店没有足够现金144商店现金紧缩134商店的财务费用增加140商店折扣倾销过时品146新产品销售受到负面影响138商店对现金的需求增加148品牌公司一定要商店付清欠款142某些商店付款就困难154商店信用额度紧缩TP-现状图(商店/市场)154商店利润下降150有些商店拿不到商品现状图的画法1.列出5-10个不良效应(UDEs)2.用因果关系连接不良效应3.构建完整的地图,找出造成这些不良效应的根本原因(root causes或core problem)现状图的检查与完善
17、1. 从下向上审读现状图，沿箭头确定逻辑关系的准确性（逻辑分类测试），进行必要的修改2. 自我发问：此图是否从直觉上整体反映了你所关注领域的问题。如果没有，用“它因遗漏性”检测每一箭头3. 如果存在原来没有列出的不良效应，将它们插入图中。注意：这一步骤必须在原来列出的所有不良效应全被连接之后进行4. 在做必要扩展的同时，削除任何不必要的连接5. 邀请同事或其他懂行的人一同检测现状图，挑战每一连接背后的假设6. 审视全图，找出造成不良现状的主要根源，这一根源从逻辑上影响到70%以上的不良现象。如果还未发现影响70%以上的因素，继续用逻辑关系往下深挖案例案例1 1 w 某经理列出的仓库与车间不良效
18、应:1.库存空间不足2.为库存而制造(Make to stock)的存货太多3.等待储存的物料堆积如山4.部门之间抢料现象严重(先来先得的原则)5.生产周期过长6.在制品过多案例案例- -现状图现状图8生产数量常常大于实际需求13生产资源(机器设备/人等)常常处于繁忙状态7零部件发放数量太大,发料排程与实际应用不相匹配6UDE在制品过多5UDE生产周期过长2UDE为库存而生产的存货过多1UDE库存空间不足3UDE等待存储的物料堆积如山4UDE抢料现象严重(基于先来先得的原则)11物料供给落后于生产计划12零部件生产安排常常改变10库房主管不清楚实际需求顺序案例案例2-2-季末综合征季末综合征1
19、80 公司未完成订单并未增加140 法人按季度评估公司绩效190 对于交货时间并没有很清楚的定义160 客户只愿意给短期的订单120 公司在季末时会有压力争取更多的订单100 公司在季度快结束时,会给业务部门更大的压力200 公司有时在季度最后一周还是愿意交货的110 大家都知道公司在压力下会给更多折扣170 所有的绩效奖金以季末来计算150 每季度结束时有更大压力要将商品交给客户130 客户了解公司在季度快结束时有压力135 客户等到最后一分钟才下单,以便从公司拿到更好的条件220 销售人员在季末更努力工作210 公司的订单都集中在季末问题与讨论w 将你所在公司或下属公司/职能部门（人力资源
20、、研发、市场、销售、分销、供应等）的不良效应列出并画出现状图(小组商讨, 选取有代表性的企业或部门)w 时间:20分钟方法与规则方法与规则1.小组充分讨论，形成共识后，将不良效应在大白纸上列出（5-10条）2.将不良效应抄在随意贴上，每张随意贴上只抄一条3.根据逻辑关系在大白纸上排列各随意贴，用铅笔将逻辑关系轻轻标出4.进行逻辑测试与挖掘，对图形进行补充，相关逻辑关系用铅笔轻轻标出5.检查无误后，用记号笔描出逻辑线条，定稿冲突图冲突图w 冲突图冲突图: : Evaporating Clouds(疑云图或消云图) Conflict Resolution Diagram w 冲突图冲突图: :识别
21、问题背后的冲突和假设， 化解冲突，实现双赢 有美好的家庭生活确保莎朗的安全让莎郎受欢迎莎朗在十点前回家莎朗在十二点左右回家(让莎朗被同学接受)莎朗的聚会莎朗的聚会冲突图冲突图冲突图的画法冲突图的画法DDCBA你一直抱怨的,与不良效应相关的行动行动你宁可采取的,取代D或与D相反的行动行动采取D行动要满足什么需求需求,或者为何可以忍受D?当B与C同时满足时,可以达成什么共同目标共同目标采取D行动要满足什么需求需求,或者什么受行动D危害?共同目标重要需求采取行动DDCB管理者行为核心冲突图A着眼于局部绩效着眼于整体绩效控制成本管理好企业提高有效产出组织变革冲突图组织变革冲突图DDCBA持续变革(导入
22、新的管理思维)不经常变革持续改善,提升竞争力成功地经营组织避免风险(维持自己的优势)库存管理冲突图库存管理冲突图DDCBA备低库存备高库存最大限度降低成本做好管理尽可能卖出最多的商品市场冲突图市场冲突图DDCBA根据客户的价值观采取行动根据供应商的价值观采取行动提升销售额做出好的决策增加利润商店的不良效应冲突图商店的不良效应冲突图(1)DDCBA进更多货品以获得折扣不进更多库存商品有足够利润成功经营一家商店有足够的现金商店的不良效应冲突图商店的不良效应冲突图(2)DDCBA进更多库存商品进更多库存商品只进短期需求只进短期需求商品商品有客户要买的东西成功经营一家商店有足够的现金商店的不良效应冲突
23、图商店的不良效应冲突图(3)DDCBA大量采购小量采购获得足够利润成功经营一家商店有足够的现金DDCBA大量采购小量采购有足够利润成功经营一家商店有足够的现金BB有足够利润有客户要的东西C有足够的现金C有足够的现金D进更多库存商品D进更多货品以得到折扣D只进短期需求商品D不进更多库存商品商店的核心冲突图商店的核心冲突图D晚上花更多时间学习D保障充足睡眠C白天以充沛精力参加培训B花时间消化吸收所学内容学习学习TOC冲突图冲突图A学好TOC20091007问题与讨论问题与讨论w 画出与你所在公司或公司下属部门的冲突图,列出相关假设:1.针对前面列出的不良效应与核心问题2.其他参考：人员招聘(先内后
24、外/先外后内、以未来需求为标准/以目前需求为标准); 客户服务等20091007体验式练习体验式练习w 负责任与受害者1.两人结对, 互相讲述受害故事2.将同一故事以负责任的方式讲述3.画出“负责任/受害者”冲突图未来图未来图w 未来图: Future Reality Tree, FRTw 未来图:描述解决方案与追求目标之 间的逻辑关系 未来图的画法w 参考现状图画法100公司对商店店面展售及合理库存需要商品采用寄卖方式105根据销售数量确定折扣,而非根据订单数120公司根据商店销售量采用每天/周/半月送货方式122商店不需要现金来买公司产品110公司免费送货126商店货物多为最新样式128滞
25、销品库存量低124商店永远有展售的商品132可销售的货物增加144客户满意度提高134新产品推出较为顺利140库存降低146过时商品较少138客户买不到货的机会减少148利润增高150商店现金需求降低142销售额提高154财务费用降低152商店有更多现金TP-未来图(市场)负面分支图负面分支图w 负面分支图:Negetive Branch Reservation,NBRw 负面分支图:描述解决方案实施后带来的不良后果 10 当我不在家时你可以自由使用车子20 我将有很长一段时间不在家30 当人们可以经常使用某件东西时,这会变成一种习惯,一种权利!40 有很长一段时间,你随时都可以使用这辆车50
26、 你习惯随时使用这辆车60 我不愿和别人分享我的车子70 将来我说“不”时,你会不高兴80 我们之间未来会有摩擦负面分支图负面分支图大卫借车大卫借车122商店不需要现金来卖我们的商品152商店里有更多现金202商店也卖其他不寄售品牌的商品210商店可能会用多余的现金进更多其他品牌的货212商店展售空间有限214我们公司的展售空间会减小负面分支图NBR条件图条件图w 条件图:Prerequisite Tree,PrTw 条件图:用来识别解决方案可能面临的障碍 条件图条件图准时上班我总是准时上班我使用别的交通工具我走另外的路线提早出发随时备好干净衣服留出应对意外的时间交通不可靠塞车误点坐巴士更费时
27、另一条路更费时没有合适衣服临出门遇意外状况（条件）（条件）（行动）（目标）（障碍）（中继目标）往下连接直至你可以控制的中继目标条件图的画法条件图的画法1.列出实施方案可能遇到的障碍2.列出与克服障碍相应的中继目标3.按照逻辑顺序连接障碍与中继目标障碍中继目标思考与讨论思考与讨论1.列出你在生活与工作中用好TOC思维流程的障碍与中继目标, 并画出条件图2.结合前面的讨论, 选取一个改善目标，画出条件图转变转变图图w 转变转变图图: :Transition Tree, TrTw 转变图转变图: :用来描述克服障碍的详细计划 转变图的结构转变图的结构上一季度销售额下降（现实）销售额上升10%销售额再
28、上升10%我们需要销售额上升20%（需求）我们需要销售额上升20%行动1我们在传统市场打广告行动2我们在全新市场打广告（另一层次的需求）行动1直接与必然的结果四大要素：四大要素：1.现状2.需求3.行动4.想要的结果转变图的画法转变图的画法1.按照顺序（参照条件图）从下往上列出中继目标(里程碑)2.确定并列出与第一个中程目标相关的现状、需求与行动，用箭头将它们与中继目标连接起来。注意：相关逻辑必须经得起测试3.考虑一下，我们是否可以马上采取这一行动，还是需要在此之前创造一定的条件。如果必须做一些准备，就将那些行动列出来。转变图的起点必须是我们已经知道并且马上可以做到的行动4.逐步往上，完成全图
29、。注意：往上应该逐步靠近最终想要的目标，并非每一层中继目标都需要相应的行动，只要逻辑上条件充分就可以现状图现状图识别制约因素冲突图冲突图寻找突破性解决方案未来图未来图设计明天的系统负面分支图负面分支图预防灾难与不良后果条件图条件图克服变革面临的障碍转变图转变图排定行动计划TOC 思维流程思维流程TOC思维流程全图TOC思维流程全图现状图目 标冲突图负面分支图条件图转变图未来图第3步，现状图与核心冲突图第2步. 不良效应图和3个不良效应冲突图第5步，通过未来图实现良好效应及负面分支图消除负面分支第0步. 系统目标与流程第6步，通过条件图去克服实施障碍第7步，转变图: 战略策略规划及部门营运规则制
30、订. UDE 5第4步，识别和挑战核心冲突战略冲突的策略战略目标策略冲突条件：错误的假设障碍障碍障碍目标新规则/技术SOSOTOTOTO新规则新做法SO下一步TODE项目目标新技术SOSO需求冲突策略c需求目标策略 需求C冲突策略需求目标策略需求冲突策略需求目标策略UDE 1UDE 31 降低销售额1销售2成本上升2财务3增加库存/减少现金3物流5降低销售额5市场4延长产品上市时间4研发 DE 影响 UDE领域UDE 2UDE 1UDE 3销售UDE 7UDE 6UDE 4成本UDE 5目前的妥协$目标战略策略策略战略核心问题投入DEDEDEDEDE新规则DEPUDEDEDE新技术 +$改善的
31、目标的目标: NP ，ROI改善的指标： T, I, OE, CF第1步，列出不良效应与良好效应清单UDE 2UDE 1UDE 3UDE 7UDE 6UDE 4UDE 5销售成本$投入价值链供应商客户政府许可股东/捐赠现金5 4 321UDE111 销售222 财务333物流s555市场444研究新规则DE旧规则领域 TOC 思维流程系统分析工具TOCTOC思维流程综合案例思维流程综合案例w Victor one 公司:“我们的TQM活动为何会失败?”TOC TOC 全景图全景图w 出发点3原则w 改善流程 3 问题w 制约因素管理 5 步骤w 思维流程6张图（6棵树）w 说服流程 6 层面T
32、OC制约法制约法用系统方法实现持续改善3 3个问题个问题6 6个逻辑工具个逻辑工具聚焦聚焦5 5步骤步骤6 6层抗拒层抗拒改变什么？现状图冲突图找出1.问题改变成什么？ 冲突图未来图负面分支图条件图回头2.方向3.方案怎样改变？条件图转变图挖尽迁就突破回头4.负面分支5.障碍6.未知与不确定3 3问题与问题与6 6工具的关系工具的关系怎样改变?How to cause the change?改变成什么?To what to change to?改变什么?What to change?现状图现状图CRT冲突图EC未来图FRT负面分支图NBR条件图PrT转变图TrT改变什么改变什么? ?步骤0:
33、对系统的总体目标达成共识步骤1: 对系统的不良效应和良好效应达成共识步骤2: 对造成不良效应的核心问题与制约因素达成共识改变成什么改变成什么? ?步骤3: 对解决方案（消除核心问题，更好地挖尽和突破系统的物理瓶颈）的方向达成共识步骤4: 对解决方案将消除所有问题，实现良好效应和企业战略目标达成共识步骤5: 确保所有重要的负面分支都被消除掉 (第一次“是的，但是”) 怎样改变怎样改变? ?步骤6: 通过详细的行动计划，确保消除所有实施方案面临的障碍(第二次“是的，但是”)怎样衡量并重新调焦怎样衡量并重新调焦? ?步骤7: 为确保成功实施，就与相关各方有关的义务、考核、报酬与回馈等方式达成共识回到
34、步骤1TOC 用系统方去分析系统，用逻辑思维工具去沟通和说服，克服每一层抵抗，并实现各相关方的协同行动TOC思维流程系统分析/克服抵抗/实现变革TOCTOC制约法制约法第一部分第一部分 聚焦五步骤聚焦五步骤第二部分第二部分 思维流程思维流程第三部分第三部分 有效产出会计有效产出会计第四部分第四部分 TOC TOC 通用解决方案通用解决方案第五部分第五部分 关于技术的关于技术的6 6问问1.识别识别系统制约因素2.挖尽挖尽制约因素资源3.所有其他因素迁就迁就上述决定4.为制约因素松绑松绑5.回头回头从第一步开始.1.不良效应: 冲突图2.现状图3.核心冲突图4.未来图5.负面分支图6.必要条件图7.转变图8.战略与战术1.有效产出(T)2.库存(I)3.运营费用(OE)4.净利润(NP)5.投资回报率(ROI)1.生产运营: DBR2.财务: 有效产出会计3.项目: 关键链4.物流: 拉式补货5.市场: 黑手党方案6.销售: 六层次7.人员: 授权8.战略 : “1+4x4 流程”1.新技术的威力在哪里?2.是什么因素限制了它的发挥?3.什么样的老规矩造成了限制?4.应该树立什么样的新规则?5.从新规则的角度看,技术应该作哪些调整?6.怎样带来改变 (新型的双赢商业模式)?经过25年的发展与演变TOCTOC制约法的体系制约法的体系谢谢谢谢谢谢 谢谢谢谢谢谢 ！
