1、目 录第一章 管理与管理学.1第二章 管理理论的形成与发展.2第三章 组织环境与组织文化.2第四章 管理道德与社会责任.3第五章 决策.4第六章 计划.4第七章 组织.5第八章 人员配备.6第九章 组织变革.6第十章 领导.7第十一章 激励.8第十二章 沟通.8第十三章 控制.8自考押题 vx 344647 公众号/小程序 顺通考试资料1第一章 管理与管理学第一章 管理与管理学知识点名称内容管理的产生管理是在协调欲望无限性欲望无限性和资源有效性资源有效性之间矛盾矛盾的过程中产生的。管理的概念管理就是组织为了更有效地实现组织目标组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程
2、。其含义包括以下几个层面：（1）管理是对组织的管理，组织是管理的载体。组织可以分为营利性组织和非营利性组织。管理普遍适用于任何类型的组织。（2）管理是一项有目的的活动。（3）管理是由一系列活动构成的。（4）管理是一个追求有效的过程。（5）管理的实质是协调。管理的特性（1）管理活动不同于作业活动。（作业活动：人类为实现自身目的而进行的活动；管理活动：产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动，是为了确保作业活动有效进行的手段。）（2）管理工作既具有科学性又具有艺术性（3）管理的核心是以人为本管理的核心是以人为本管理有效性的衡量管理的有效性有效性是由效率和效果效率和效果来衡量的。1.效率所谓效率，是
3、指投入与产出的比值。因为资源是有限的，组织要用比较经济的方法来达到预期的目标。对于给定的资源投入，如果组织能够获得同样的甚至更多的成果产出，也具有高效率。2.效果效果指目标达成度，设计活动的结果。效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、成本利润率、资金利润率等。管理者的概念与分类1.按管理者所处层次的不同划分按管理者所处层次的不同可分为：高层管理者、中层管理者、基层管理者。高层管理者高层管理者是指整个组织负有全面责任的管理人员。包括董事长、首席执行官、总裁或总经理或其他高级管理人员；中层管理者中层管理者负责制定具体的计划，是对某一部门或某一方面负有责任的管理人员，通常拥有部门主任、科
4、室主管、项目经理、地区经理等头衔；基层管理者基层管理者又称为一线管理者，是管理作业人员的管理者。基层管理者所关心的主要是具体的战术性工作。2.按管理者所从事管理工作的领域及专业划分按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者。综合管理者综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者；专业管理者专业管理者是指仅负责管理组织中某一类活动的管理者。管理者的角色人际角色人际角色：是指管理者在处理与人的关系时扮演的角色，包括：挂名首脑挂名首脑，领导者，联络者。信息角色信息角色：管理者是所在单位的信息中心，不断从内部获得各种信息，同时向内外部传递信息，具体包括：
5、监听者，传播者，发言人决策角色决策角色：管理者是组织重要的决策者，在决策制定方面承担着重要角色，具体包括：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者管理者的技能技术技能技术技能：使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力， 如：生产技能、财务技能、营销技能。基层管理者技术技能更突出。人际技能人际技能：与处理人际关系有关的技能。中层管理者人际技能较为重要。概念技能概念技能：纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。 高层管理者更强调概念技能。管理学的概1911 年,美国著名的管理实践者泰勒出版了他的著作科学管理原理科学管理原理,这部自考押题 vx 344647 公众号/小
6、程序 顺通考试资料2念里程碑式的著作的问世标志着管理作为一门科学的诞生。管理学的学习方法（1）唯物辩证法（2）理论联系实际法（3）系统方法。第二章第二章 管理理论的形成与发展管理理论的形成与发展知识点名称内容管理理论的形成与发展古典管理理论阶段的代表性理论是科学管理理论科学管理理论。泰勒的科学管理理论出现在 1919 世纪末世纪末 2020 世纪初世纪初。在历史上第一次使管理从经验上升为科学的是科学管理理论。萌芽时期的管理思想亚当斯密是资本主义古典政治经济学的创始人，其主要理论有： （1）提出“分工协作原理分工协作原理”和“生产合理化生产合理化”的概念；（2）提出“经济人经济人” 的观点。古典
7、管理理论的主要学派科学管理理论科学管理理论： 科学管理理论是管理学形成的标志管理学形成的标志， 管理从经验上升为科学。科学管理之父：泰勒泰勒。 “科学管理理论”。其主要内容包括：（1）工作定额原理； （2）标准化原理； （3）科学地挑选工人并使之成为“第一流工人” ；（4）实行差别计件工资制；（5）管理工作专业化原理；（6）管理控制的例外原理（记忆口诀：“定标工资专利”）。一般管理理论一般管理理论： 经营管理之父： 法约尔法约尔， （1） 最早提出管理十四条原则最早提出管理十四条原则；“法法约尔跳板约尔跳板”是一种把等级制度与横向信息沟通结合起来的“跳板”。（2）第一次提出管理五要素管理五要素
8、：计划；组织；指挥 协调；控制。（3）提出经营与管理的区别。行政组织理论行政组织理论：行政组织管理之父：韦伯韦伯,“理想的行政组织体系”。管理理论的主要特点管理理论的主要特点：主要目标是提高生产率主要目标是提高生产率；以科学求实的态度调查研究；以个人为研究对 象，发挥个人积极性；强调规章制度作用。梅奥的“霍桑 试验”与人际 关系学的形成梅奥梅奥领导的霍桑试验得出了生产效率的高低主要取决于工人的态度等一系列结论，并在此基础上创立了人际关系理论人际关系理论。梅奥的人际关系学说属于行为科行为科学理论学理论。现代管理理论的各学派管理过程学派管理过程学派初期的代表人物是法约尔法约尔。管理过程理论强调管理
9、是让别人同自己去实现既定目标的过程。决策理论学派决策理论学派：依照决策学派代表人西蒙的观点，决策系统选择采用的标准是满意决策满意决策。权变理论学派权变理论学派：权变理论认为,不存在一种普遍适用的“最好的”或普遍不适用的“不好的”领导方式，一切依据企业的任务、个人和小组的行为特点、领导者的职位权力及领导者与下属的关系而定。第三章第三章 组织环境与组织文化组织环境与组织文化知识点名称内容组织环境分类1.外部环境外部环境是指存在于组织周边、影响组织经营行动及发展的各种客观因素与力量的组合。外部环境一般包括一般环境和具体环境两个方面。一般环境一般环境，是组织的大环境，是指可能对所有组织的活动产生影响的
10、各个因素构成的集合，具体包括：政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、故政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、故也称宏观环境也称宏观环境。具体环境具体环境也称特殊环境，是与实现组织目标直接相关的那部分环境。它具体的与某一组织发生作用，直接而迅速的影响组织的活动方式等。对企业来说，主要包括供应商、顾客、竞争者、政府机构以及企业所在社区等影响企业经供应商、顾客、竞争者、政府机构以及企业所在社区等影响企业经营的一切因素所构成的环境营的一切因素所构成的环境。2.内部环境内部环境是指组织内部的各种影响因素的总和，包括组织资源、组织文化等因素，是组织内部的一种共享价值体系。内部环境是组织内部与战略有重要
11、3关联的因素，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。它是随组织产生而产生的，在一定条件下内部环境是可以控制和调节的。组织环境的特点简单动态简单动态：唱片公司、玩具制造商和时 装加工厂复杂动态（不确定性最高）复杂动态（不确定性最高）：电子行业、计算 机软件公司简单稳定简单稳定（不确定性很低不确定性很低）：标准挂衣 架制造商、容易制造商、啤酒经销商复杂稳定复杂稳定：医院、大学、保险公司、汽车制造商一般环境分析 （PEST分析）政治因素政治因素：国家社会制度、政治形势、国际关系、政党的性质、方针政策、法律政策。 经济因素经济因素：宏观因素（经济结构、产业布局、经济发展水平以及未来的经济走
12、势等）、 消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况。 社社会因素会因素：民族特征、价值观念、宗教信仰、风俗习惯、人口规模、人口密度、年龄 结构、种族结构、人口流动、教育水平和文化传统（最重要）教育水平和文化传统（最重要）。 技技术因素术因素：发明、新技术、新工艺、新材料（计算机、网络及通讯业的兴起）。具体环境分析在具体环境分析中,组织多采用迈克尔波特的行业竞争“五力模型”,即:（1）现有竞争者之间的抗衡现有竞争者之间的抗衡。一个企业中，企业最先关注的是现有的竞争对手，以及竞争对手所采取的竞争行动、发展动向等，这是企业制定自身战略计划、调整自己的经营战略，继而保证在竞争中时时处于主动和优势地位的重要
13、条件。（2）潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁。行业的新进入者一方面可能引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，同时也可能带来可观的资源，其结果是价格可能会被压低或导致该行业内企业成本上升，收益下降。企业在进行战略选择时，来自潜在进入者的威胁就成为重要因素。（3）替代品的威胁替代品的威胁。替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。（4） 供应商的议价能力供应商的议价能力。供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。（5）购买者的议价能力购买者的议价能力。购买者主要通过压低价格、要求较高的产品质量或更多的服务项目等手段，来影响行业
14、中现有企业的盈利能力。组织文化概念组织文化反映一个组织的精神风貌， 决定着组织内在凝聚力的大小， 层次：理念层理念层（精神层，是组织文化的核心和灵魂）； 制度与行为层制度与行为层（规章制度及行为准则） 象征层象征层（物质层，是精神层的载体，最直观最容易感知的部分）组织文化特征客观性客观性：客观存在，组织文化的存在不以人的意志为转移； 独特性独特性：任何组织都有鲜明的个性； 相对稳定性相对稳定性：组织文化是长期积淀的结果； 继承融合性继承融合性：组织在特定文化背景形成，继承国家和民族传统，吸收优秀文化； 发展性发展性：组织文化随着社会逐步演进和发展。组织文化基本内容共同价值观共同价值观：组织成员
15、分享着同一价值观。价值观是企业文化的核心企业使命企业使命：企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，包括经营哲学、宗旨和形象。企业精神企业精神：企业基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业道德企业道德：调整该企业与其他企业之间、与顾客、职工之间关系的行为规范的总和。团体意识团体意识：组织成员的集体观念。企业制度企业制度：经营实践活动中形成的，对人的行为有强制性，并能保障一定权利的各种规定。行为规范行为规范：组织群体所确立的行为标准并通过公众舆论调整员工的行为。第四章第四章 管理道德与社会责任管理道德与社会责任知识点名称内容管理道德与社会
16、责任社会责任社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。4社会责任观古典观：管理者唯一的社会责任就是实现利润的最大化实现利润的最大化，谋求最大投资回报。社会经济观：获取利润的同时，还应为相关利益群体承担其应该负担的社会应该负担的社会责任责任。第五章第五章 决策决策知识点名称内容决策的类型性质不同战略决策战略决策： （高层高层）与企业发展方向和远景有关的重大问题的决策。具有长 期性、方向性、全局性；未来五年公司发展方向和远景。战术决策战术决策：（中层中层）是为实现战略目标所采取的决策。具有局部性、短期性。业务决策业务决策： （基层基层）为提高日常生产经营活
17、动工作效率而作出的决策。如： 生产决策、存货决策、销售决策。表现形式程序化决策程序化决策：常规的、重复的、例行性的决策，按原来设立的方式进行的决策非程序化决策非程序化决策： 独一无二的、 不重复发生且无先例可循的决策。决策方法确定型决策确定型决策：指一个方法只有一种确定的结果。风险型决策风险型决策：存在不可控的因素，一种方案有不同结果，估计每种结果的概率。不确定型决策不确定型决策：对各种结果无法确定概率，靠决策者的经验和心理因素确定。主体不同群体决策群体决策：多个人一起作出的决策。个人决策个人决策：单独一个人作出决策。决策的原则信息原则、预测原则、信息原则、预测原则、 可行性原则可行性原则、系
18、统原则、对比择优原则、反馈原则系统原则、对比择优原则、反馈原则决策的标准泰勒：“最优标准最优标准”；西蒙：“满意标准满意标准”；哈罗德孔茨：“合理性理性标准标准”决策程序识别机会或诊断问题（起点起点）；确定目标（前提前提）；拟定可行方案（基基础础）； 方案选优（关键关键：权衡利弊权衡利弊，选其一选其一）；典型实验；普遍实施；跟踪控制。决策方法定性决策方法头脑风暴法头脑风暴法（鼓励创新思维）；名义群体法名义群体法（名义小组技术）；德尔菲法德尔菲法（专家意见法和专家函询调查法。具有匿名性、反馈性和统计性。 背对背征询专家意见，并多次反复）；电子会议电子会议（匿名、诚实和高效）定量决策方法确定型决策
19、方法确定型决策方法（盈亏平衡分析法，分析生产成本、销售利润和产品数量间 关系）；风险型决策方法风险型决策方法（决策树法）；不确定型决策不确定型决策（悲观决策法、乐 观决策法、折中决策法、最大最小后悔值法和同等概率法）第六章第六章 计划计划知识点名称内容计划计划计划职能是管理活动的首要职能首要职能。计划的特点（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）适应性（5）经济性计划的类型按形式分按形式分宗旨宗旨（组织是干什么的、应该干什么）；目标目标（一段时间内要达到的的具体成果，计划的终点，结果）；战略战略（总计划）；政策政策（行动方针的一般规定）程序程序（针对反复反复出现的业务制定）；规则规则（原则和
20、规章）；规划规划（综合性计划）；预算预算（“数字化”的计划）按期限分按期限分长期计划长期计划（5 年以上，往往是战略性计划）；中期计划中期计划 短期计划短期计划（一年以内的计划）按性质分按性质分战略计划战略计划：为组织设立总体的较为长期的目标。 战术计战术计5划划：为了服从、实行战略计划而制定的计划。 战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是战略性计划的落实。计划制订的程序评估机会（起点）；确定目标；确定前提条件；拟定可供选择的方案；评价各种备选方案；选择方案；拟定辅助计划；编制预算（使使之数字化之数字化）。计划工作原理限定因素原理限定因素原理：（木桶原理）限定因素是指妨碍目标得以实现的因素
21、。在其他因素不变 的情况下,抓住这些因素就能实现预期目标。许诺原理许诺原理：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺,工作任务越多,许诺 越大,实现许诺的时间就越长,计划的期限也就越长。灵活性原理灵活性原理： 强调计划的灵活性越大,因未来意外事件引起损失的可能性就越小。计划制定时强调适应性,做到“量力而行,留有余地”。改变航道原理改变航道原理：计划的总目标不变，但实现目标的进程可因情况的变化而变化。战略计划过程（1）愿景与使命；愿景愿景是对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望和憧憬。如，“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用本公司的软件。（2）目标；目标是使命的具体化目标是使
22、命的具体化，是组织在一定时期内所要达到的预期成果。（3）战略环境分析；（4）战略计划的实施；（5）战略选择：总成本领先战略总成本领先战略：低成本取得领先地位，如“天天低价，天天沃尔玛”； 差别化战略：别具一格，独特性，如树立品牌，产品有特性； 集中战略：主攻某特殊细分市场。计划的方法与技术滚动计划法特点：“分段编制，近细远粗”，“长、短期计划紧密结合”。甘特图也称为条状图，由甘特提出。特点：简单、醒目和便于编制简单、醒目和便于编制。第七章第七章 组织组织知识点名称内容组织及其特征组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。具有明确的目标；拥有资源；具有一定的权责结构。组织分类按组织规模小型组
23、织、中型组织和大型组织。按组织性质政治组织、经济组织、文化组织、群众组织和宗教组织。按组织目标营利性组织营利性组织：工厂、商店、酒店、旅行社、银行；非营利性组织非营利性组织：社团，宗教组织，慈善机构；公共组织公共组织：立法机构，司法机构，政府机构，军事机构等。按组织特性机械式组织：也称官僚行政组织，有高度专业化、高正规化和集中化；有机式组织:也称适应性组织。按有意/自发有意建立：正式组织；自发形成：非正式组织。按组织形态实体组织和虚拟组织（形式上，没有固定的地理空间和时间限制）组织设计的部门化按职能分如：生产部门、营销部门、研发部门、人力资源部门、财务部门等。按产品分如：一家超市设有日用品、食
24、品、服装等部门； 汽车公司的小汽车部门、中型车部门、工程车部门等。按地区分如：某企业把市场分为东北部、西北部、东南部、西南部等；某跨国公司在世界多地设有销售机构。按顾客分如：某企业将部门分为儿童市场部、老年市场部、青年市场部等； 某公司将销售部划分为：零售部、批发部、政府部； 证券公司有大客户室，中户室，散户厅等； 律师事务所将客户分为公司客户，私人客户。按流程分如：生产部门进一步划分为纺纱、织布、印染等。关系在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度呈反比反比关系。6管理幅度与管理层次垂直结构优点优点：可以严密监督控制、 能体现上级意图、 组织的稳定性。缺点缺点：妨碍下属主动性的发挥、增加管
25、理费用、信息传递渠道长。扁平结构扁平结构的管理层次少而管理幅度大。属于分权型组织。 优点优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快， 管理费用低；管理幅度较大，被管理者有较大自主性、积极性和满足感。 缺点缺点：不能严密监督下级，易失控；管理幅度增大，同级间沟通困难。组织设计的职权化集权集权是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次较高管理层次的职位集中的组织状态。有利于集中领导和统一指挥， 但缺陷在于限制了下属人员的积极性和创造性，使组织缺 乏必要的灵活性和适应性。分权分权是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。有利于发挥下级的主动性和积极性，但不利于实行集中统一的
26、指挥。影响集权与分权程度的因素影响集权与分权程度的因素：决策的代价；政策一致性的愿望；组织的规模和经营特点；管理人员的性 格素质；控制技术；组织的历史和文化；组织变革的速度；环境的变化。组织设计的影响因素（1）环境环境：由于环境的复杂性和频繁变化，管理者因不了解环境而无法做出正确决策的情况屡有发生。（2）战略战略：组织设计应该适应战略。战略发展有不同的阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构。（3）技术技术：不同技术对分工协作的要求不同，因而会对组织结构形式和总体特征等产生影响。（4）规模规模：组织的结构设置应该根据组织规模而变化，以确保管理层能准确作出决策。（5） 发展阶段发展阶段： 企业生
27、命周期理论将企业的发展分为四个阶段， 即创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。相应地，不同阶段的组织特点不同。授权“授权的要求”，包括： 明确职责； 根据预期成果授权； 授权对象适合； 有顺畅的沟通渠道； 有适当的控制。第八章第八章 人员配备人员配备知识点名称内容人员配备的概念人为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等,确定合 适的人员来充实组织机构中所规定的各项职务,从而保证组织活动的正常进行。人员配备的过程人力资源计划；工作分析与职位设计；招聘与甄选；培训与发展；绩效考核； 奖惩、调职。人员配备的原则因事择人因事择人：根据岗位要求来选拔具备相应知识与能力的人
28、员。因才适用因才适用：根据人的不同特点来安排工作，使人的潜能得到最充分发挥。 人尽其才，物尽其用。动态平衡动态平衡：要求以发展的眼光看待人与事的配合关系，不断根据变化了的情况进行适 时调整，最终实现人与工作的动态平衡。培训的方式岗前培训岗前培训也称职前引导，是对新员工进行的导向性的培训。在职培训在职培训员工在实际工作中，边工作、边学习、边提高 最常见的是：工作轮换工作轮换：让员工在横向层级上参与不同的工作，学习和 掌握不同的工作技能和经验；实习：新员工向优秀老员工学习以提升其 知识和技能。脱产培训脱产培训也称离职培训，即让员工离开工作岗位，集中时间和精力参加也称离职培训，即让员工离开工作岗位，
29、集中时间和精力参加培训活动。培训活动。第九章第九章 组织变革组织变革知识点名称内容组织变革的外部动因外部动因：宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 环境资源的影7动因与目标响 竞争观念的改变 全球化。内部动因内部动因：战略的调整 设备引进与技术的变化 员工受教育程度的提高 组织规模和范围扩大，原来的结构变得不适应组织变革方式渐进式变革激进式变革。现实中，当环境变化缓慢变化缓慢的时候，组织可采取渐进式变革渐进式变革； 当环境变化多端变化多端的时候，组织可采取激进式变革激进式变革。不能一概而论。组织变革过程库尔特卢因提出的“解冻-变革-再冻结”模型解冻解冻：就是对现有状态的打破，打破旧习惯，与传
30、统决裂，丢掉对过去的留恋，营造必须改革的气氛。变革变革：就是养成新习惯，进入新状态，实施具体的变革行动。再冻结再冻结：就是巩固新习惯，强化变革的成果。克服组织变革 阻力的方法开诚布公地与员工沟通。让员工参与到变革中。利用成功的变革模式。减少不确定性。谈判。当代组织变革新举措组织结构扁平化；组织运行柔性化；组织协作团队化； 大企业内部的“小企业化经营”。第十章第十章 领导领导知识点名称内容领导者影响力的来源领导者的影响力主要来源于两个方面：一是来源于组织赋予的权力，称为职位权力或正式权力。如法定权法定权、奖赏权奖赏权、强制权强制权，一般与个人在组织中的地位或职务成正比。二是源自于领导者个人，即个
31、人权力或称非正式权力。如专长权、个人影响专长权、个人影响权权，是由领导者本身的品德和素养决定的。领导活动的基本要素领导活动的基本要素包括领导者、被领导者、目标领导者、被领导者、目标。领导者是领导活动三要素之中最关键的要素，是领导活动的主体，处于主导地位。被领导者是领导者的基础，他们既受领导者的“指挥”和“协调”，又制约着领导者的活动，决定着目标能否实现。领导特质理论侧重于研究领导人的心理、性格、知识和能力等方面的特征，试图探求一种有效领导者的标准。人性假设理论人性的四种假设：经济人假设经济人假设:最早由亚当亚当斯密在斯密在国富论国富论中做了描述，后来泰勒把这种假设进一步落实，即“胡萝卜加大棒”
32、的管理方法就是这种假设的典型。 社会人假设社会人假设：人是社会的，社会、心理因素会影响生产积极性。埃尔顿梅奥在“霍桑实验”中得出。 自我实现人假设自我实现人假设；马斯洛在“需要层次论”中最早提出。复杂人假设复杂人假设。X X 理论理论：认为人们有消极的工作源动力。观点： （1）一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作 （2）大部分人对集体的目标不关心 （3）一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作管理方格理论1.11.1 型型贫乏式领导方式（领导既不关心生产也不关心职工）9.19.1 型型任务型领导方式（领导集中注意于工作效率，不关心人的因素）1.91.9 型型俱乐部型领导方
33、式（领导集中注意对员工的支持和体谅，注重职工的需要， 创造舒适的氛围，很少关心效率和制度）5.55.5 型型中间型领导方式（领导对生产和人的关心程度都不高，但能保持平衡）9.99.9 型型团队型管理或战斗集体型管理（对职工和生产都极为关心，努力使职工的需 要和组织目标最有效地结合，使职工了解组织目标，关心工作成果；建立“命运共同体” 的关系，利害与共。职工关系协调，士气旺盛，会进行自我控制，生产任务完成得极好）领导生命周期理论（1）命令型命令型：高工作、低关系（用于低成熟度员工）（2）说服型说服型：高工作、高关系（用于较不成熟的员工）8（3）参与型参与型：低工作、高关系（用于初步成熟的员工）（
34、4）授权型授权型：低工作、低关系（高度成熟的员工）。第十一章第十一章 激励激励知识点名称内容激励的目的激励的目的：激励的目的：提高员工的工作积极性,积极性的高低是通过员工的行为探知的。一般讲，可以通过干劲、责任心、主动性、创造性衡量人的积极性。激励基本过程（1）需要（2）动机（3）行为（4）目标行为改造型激励理论强化理论：正强化正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为（奖金、对成绩的认可、表扬，改善工作条件和人际关系）。负强化负强化：预先告知某种不符合要求的行为和不良成绩可能引起的后果， 从而减少和削弱不希望出现的行为。惩罚惩罚：即在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段（批评、行政处罚
35、、经济处罚）表示对某种不符合要求的行为的否定。自然消退自然消退：取消正常强化，对某种行为不予理睬以使其自然消退（不再 给予加班奖酬）。第十二章第十二章 沟通沟通知识点名称内容语言沟通口头沟通口头沟通：能够快速传递、快速反馈、信息量大，包括交谈、讲座、讨论会、辩论会、 演讲、打电话、QQ 语音聊天、传闻或小道消息等。书面沟通书面沟通：文件、报告、信件、书面合同等。电子媒介电子媒介：图表、声音、文字等书面语言性质的信息通过电子数据进行信息传递。下行沟通即自上而下的沟通。管理者通过向下沟通的方式传送各种指令及政策给组织的下层。工作指示、命令、谈话、会议纪要、广播、年度报告、政策陈述、工作指示、命令、
36、谈话、会议纪要、广播、年度报告、政策陈述、程序、手册和公司出程序、手册和公司出 版物版物。上行沟通即自下而上的沟通，在组织中，信息由下层向上层流动。意见箱、汇报会、意见箱、汇报会、接待日、信访制接待日、信访制。平行沟通组织结构中处于同一层级的人员或部门间的信息沟通。沟通网络链式沟通；轮式沟通（网络集中化程度高，解决问题速度快）；Y 式沟通（只有一个成员位于沟通的中心）；环式沟通（适于创造高昂的士气）；全通道式沟通模式（开放式、组织成员满足感最高）。第十三章第十三章 控制控制知识点名称内容控制的目的控制的基本目的,就是要“维持现状维持现状”。控制的类型前馈控制前馈控制： 事先控制， 防止问题发生
37、。 目的： 保证高绩效， 是预防性控制。如：据虫情预报,农资供应公司做好农药储备；岗前培训。现场控制现场控制：又叫同期控制，过程控制；方式：主管现场检查指导下属活动，属于现 场控制。基层人员日常自我工作控制。反馈控制反馈控制：（最常见）活动完成后，根据已发生的情况，分析结果，发现偏差，采取 措施纠正偏差，防止偏差发展或再次发生。 如：企业依据不合格产品的质量问题，提出了改进措施；亡羊补牢；收集 离职员工意见；工作人员成绩评定；财务报表分析。控制的过程（1）确立标准（如：每天要生产 100 个零件）；（2）衡量绩效；（3）纠正偏差。控制的方法预算种类预算种类：按预算内容分为：运营预算（对企业日常发生的各项基本活动进行的预 算，销售预算是最基本最关键的）、投资预算（对企业固定资产的购置、扩建、改造、更新）和财务预算；从财务角度分为：收入预算、支9出预算和现金预算；根据编制的基础分为：零基预算（所有还在进行的管理活动都看作重新开始）和增量预算。库存控制的方法库存控制的方法：ABC 分类法；经济批量法；订货点法；定期补充法。
