1、目 录第一章 管理与管理学.1第二章 管理理论的形成与发展.1第三章 组织环境与组织文化.2第四章 管理道德与社会责任.2第五章 决策.3第六章 计划.4第七章 组织.6第八章 人员配备.8第九章 组织变革.8第十章 领导.8第十一章 激励.10第十二章 沟通.12第十三章 控制.13自考押题 vx 344647 公众号/小程序 顺通考试资料1第一章 管理与管理学第一章 管理与管理学节知识点名称主观题第一节 管理概述管理的必要性管理的必要性：（论述）（1）从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。管理是社会进步不可忽视的物质力量，一个国家的强盛通常伴随者采用先进的管理思想，世界各国
2、的发展充分说明了这一点。（2）管理是任何组织生存发展的重要条件。对组织而言，管理犹如组织的神经系统。众所周知，离开了精神系统的联络、指挥、控制，生命有机体便无法在复杂、变化的环境中生存发展。（3）管理活动具有的普遍性。任何组织和组织中的任何层次都有必要进行管理，无论是古代的氏族部落，中世纪的庄园、工场，还是现代工商企业；无论是政府、军队，还是宗教组织，管理的必要性是普遍存在的。管理的特性管理的特性：（简答）（一）管理活动不同于作业活动 （二）管理工作既具有科学性又具有艺术性 （三）管理的核心是以人为本管理的核心是以人为本 。管理的职能四项基本职能包括：计划、组织、领导、控制。（1）计划计划是对
3、组织未来活动进行的预先筹划和安排；（2）组织组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排;（3）领导领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程:（4）控制控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。第三节 管理学管理学的概念管理学管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。（名词解释）管理学作为一门科学,具有以下特点：综合性、不精确性、实践性（管理是一种艺术）、历史性、发展性综合性、不精确性、实践性（管理是一种艺术）、历史性、发展性。（简答）第二章 管理理论的形成与发展第二章 管理理论的形成与发展节知识点名称主观题第二节 古典管理理论的形成一般管理
4、理论管理的组成要素：管理的组成要素：（简答）法约尔第一次提出了管理的组成要素，即计划、组织、指挥、协调、控制五大职能，并对这五大职能进行了详细的分析和讨论。（1）计划是探索未来和制定行动方案；（2）组织是建立企业的物质和社会双重结构；（3）指挥是使其人员发挥作用；（4）协调是连接、联合、调和所有的活动和力量；（5）控制是注意一切是否按照已制定的规章和下达的命令进行。科学管理理论泰勒科学管理的主要内容泰勒科学管理的主要内容（简答） （口诀： “定标工资专利”） ：工作定额原理：必须通过工时和动作研究制定出工人的合理的日工作量。标准化原理： 使工人掌握标准化的操作方法等，形成一种标准化的作业条件。
5、 科学地挑选工人并使之成为 “第一流工人”：按生产需要，对工人进行选择、分工、培训，使之完成最适合他能力的、最有趣的和最有利的工作。实行差别计件工资制：又称为刺激性付酬制度，根据工人是否完成定额而采 取不同工资率的付酬制度。 管理工作专业化原理： 把自考押题 vx 344647 公众号/小程序 顺通考试资料2计划职能同执行职能分开。管理人员专业化分工。管理控制的例外原理：高级管理人员把例行的日常事务授权给下级管理人员处理，自己只保留对例外事项（或重要事项）的决定权。古典管理理论的主要特点古典管理理论的特点古典管理理论的特点：（简答）（1）以提高生产率为主要目标。（2）以科学求实的态度进行调查研
6、究。（3）强调以个人为研究对象,重视个人积极性的发挥。（4）强调规章制度的作用 。第三节 行为科学的兴起霍桑试验的结论霍桑实验主要有以下几方面的结论：霍桑实验主要有以下几方面的结论： （简答）第一,工人是“社会人社会人”,而非单纯追求金钱收入的“经济人经济人”,作为复杂的社会系统的成员,金钱并非刺激积极性的唯一动力,社会和心理因素等方面所构成的动力,对劳动生产率有极大的影响。第二,认为生产率的高低主要取决于工人的态度,即所谓“士气” ,而这又是由个人家庭和社会生活以及企业中人与人的关系所决定的。第三,企业中存在“非正式组织”,这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向,非正式组织左右成员行为。第四
7、,新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡,通过对职工满足度的提高来激励职工的士气,从而达到提高生产率的目的。第四节 现代管理理论的丛林权变理论学派权变理论权变理论就是随机应变,即根据不同的情况和条件,灵活地区别对待某种事物。 （名词解释）第三章第三章 组织环境与组织文化组织环境与组织文化节知识点名称主观题第一节 组织环境概述组织的一般环境组织的一般环境组织的一般环境：（简答）组织的一般环境是组织的大环境,是指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素所构成的集合,具体包括政治环境政治环境、 经济环经济环境、社会环境、技术环境境、社会环境、技术环境,故也称宏
8、观环境。组织环境的特点组织环境的特点：（简答）（1）客观性客观性：组织环境是一种客观存在，有着自己的运行规律和发展趋势。（2） 复杂性复杂性： 组织环境的复杂性不仅表现在环境因素的数量上，而且还表现在环境因素的多样化方面。（3）关联性关联性：构成组织环境的各种因素和力量是相互联系、相互依赖的。（4）不确定性不确定性：主要指环境的变化引起的外部环境不确定性和不可预测性。（5） 层次性层次性： 即从空间上看， 组织环境因素是个多层次的集合。组织文化的功能组织文化的功能：（简答）（1）导向功能（2）凝聚功能（3）激励功能（4）调适功能（5）辐射功能。第四章第四章 管理道德与社会责任管理道德与社会责任
9、节知识点名称主观题管理道德的概念管理道德：（名词解释）管理道德管理道德作为一种特殊的职业道德,是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和,是特殊的职业道德规范,是对管理者提出的道德要求。管理道德的特征管理道德的特征：（简答）普遍性普遍性：管理行为的规范，它适用于各个领域的管理。3第一节 管理道德概述特殊性特殊性：不同于社会道德，调整管理关系，规范管理行为。属一般社会道德范畴。非强制性非强制性：在内容上侧重于调整和约束管理行为，不具有强制性。变动性变动性：随着管理的变化不断改变自己的内容和形式。社会教化性社会教化性：吸收道德教化思想，高度重视管理道德的教化作用。影响管理道德的因素影响管理道德的
10、因素：（简单）（1）道德的发展阶段：前惯例层次（最低层次最低层次）；惯例层次；原则层次（最高层次最高层次）（2）个人特征；（3）组织结构变量；（4）组织文化；（5）问题强度。培育管理道德的途径管理道德是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。培育管理道德的途径有：（论述）（1）挑选高道德素质的管理者挑选高道德素质的管理者。管理者应该是一个具有高尚道德的人，至少是一个以高尚道德标准要求自己的人。（2）做好管理道德的教育工作做好管理道德的教育工作。提高管理道德认识；培养管理道德情感； 锻炼管理道德意志； 坚定管理道德信念；树立管理道德典型。（3）
11、提炼规范管理道德准则提炼规范管理道德准则。管理道德建设的过程，就是管理者管理道德素质形成和不断完善的过程。（4）管理道德行为列入岗位考核内容管理道德行为列入岗位考核内容。管理者需要把管理道德要求与自己的工作相结合， 落实到实际行动中、 具体工作中，形成稳定的职业行为。（5）提供正式的保护机制提供正式的保护机制。正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心斥责或报复的情况下自主行事。第二节 社会责任社会责任的含义社会责任社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。（名词解释）企业的社会责任是指企业在创造利润、 对股东利益负责的同时，还要承担对员工、
12、消费者、社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、保障生产安全、维护职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等内容。 （名词解释）社会责任的具体表现社会责任的具体表现：（简答）（1）对雇员的责任。（2）对顾客的责任。（3）对竞争对手的责任。（4）对环境的责任。（5）对社会发展的责任。第五章第五章 决策决策节知识点名称主观题第一节 决策概述决策的类型程序化决策：（名词解释）程序化决策程序化决策是指常规的、 重复的、 例行性的决策,即当问题发生时,不必重新做出决策,可以按原来设立的方式进行的决策。决策的原则决策的原则：（简答）信息原则信息原则：信息是决策的物
13、质基础，信息充足是科学决策的必要条件。预测原则预测原则：决策正确与否，取决于对未来结果所作的判断的正确程度。可行性原则可行性原则：决策过程中决不能只强调需要，不考虑可能性、可行性。系统原则系统原则：要有整体思想，统筹兼顾，安排全面（1510 单选），强调系统中相互关系，达到平衡发展，建立反馈系统，实行动4第二节 决策的原则、 标准与影响原则态平衡。对比择优原则对比择优原则：要求用择优决策的方法，从种种不同方案中选取最佳方案并决策反馈原则反馈原则：根据决策所产生的行动后果对决策进行反馈，即用实践来检验决 策，以便调整，确保决策的科学性决策的影响因素一般来说影响决策的因素主要有以下几个方面：（简答
14、）（论述）（1）环境因素环境因素 。环境对决策的影响表现为，推动决策和制约决策。首先，环境的变化使组织面临新的问题，为应付这些问题，需要决策；其次，管理者进行决策时，要考虑各种环境因素并受其制约，否则，决策就可能失误。（2）组织文化组织文化 。组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式，它对决策的影响也是通过影响人们对组织、对改革的态度而发挥作用。涣散、压抑、等级森严的组织文化容易使人们对组织的事情漠不关心，不利于调动组织成员的参与热情；团结、 和谐、 平等的组织文化则会激励人们积极参与组织的决策。因此，任何一个决策都要受到组织文化的影响。（3）决策者的个人因素决策者的个人因素 。在决策活动中
15、起决定作用的是决策者，决策者个人的能力、知识与经验、战略眼光、民主作风、偏好与价值观、对待风险的态度、个性习惯、责任和权力等都会直接影响决策的过程和结果。其中，决策能力以及对待风险的态度是决策成败的关键。决策能力主要来源于渊博的知识和丰富的实践经验，一个人的知识越渊博、经验越丰富、思想越解放，就越乐于接受新事务、新观念，越容易理解新问题，也就能拟定出更多更合理的备选方案。（4）时间因素时间因素 。美国学者威廉R金和大卫I克里兰曾提出了为时间敏感型决策的概念，即时间敏感型决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策，战争中军事指挥官的决策多属于此类时间敏感型决策强调了时间对决策的影响，这种决策对速度的要
16、求远甚于质量。例如，当一个人站在马路当中，一辆疾驶的汽车向他冲来时，关键是要迅速跑开，至于跑向马路的左边还是右边，相对于及时行动来说则显得比较次要。知识敏感型决策则对时间的要求不是非常严格，这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度。（5）过去的决策过去的决策 。在管理实践中，决策问题大多都是建立在过去决策的基础上的，过去的决策总是有形无形地影响现在的决策。这种影响有利有弊，利是有助于实现决策的连贯性和维持组织的相对稳定，并使现在的决策建立在较高的起点上；弊是不利于创新，不适应剧变环境的需要，不利于实现组织的跨越式发展。一般来说，过去的决策对现在决策的影响程度，取决于它们与决策者的关系，这种
17、关系越紧密，现在的决策受到的影响就越大。第六章第六章 计划计划节知识点名称主观题计划的含义与特点1.计划的内容计划的内容：（简答）预先决定做什么（what），讨论为什么要做（why），确定何时做（when），何地做（where），何人做（who），以及如何做（how）。2.计划的特点计划的特点：（简答）（1）目的性。管理的核心任务是实现组织目标。任何组织和个5第一节 计划概述人制定计划都是为了有效地达到某种目的。（2）首位性。计划工作相对于其他管理职能而言处于首位。（3） 普遍性。 强调计划是各级管理人员都应履行的一项工作职能。（4）适应性。在制定计划时要留有充分的余地，使计划能够灵活地适应变
18、化着的客观环境。（5） 经济性。 计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本投入获得最大的收益产出。 在制定计划时， 那种既不考虑 “投入” ，又不考虑“产出”的做法是完全错误的。计划的作用计划的作用：（简答）（1）有利于明确工作目标,提高工作效率（2）有利于增强管理的预见性,规避风险 （3） 有利于减少浪费,取得最佳经济效益 （4）有利于控制工作的开展。计划的类型战略及长期计划的含义（名词解释）1.战略战略：是为实现组织的长远目标而采取的总计划，是组织选择发展方向，确定行动方针，以及资源分配的纲领性文件。2.长期计划长期计划： 是组织在较长时间内的发展目标和方向,它属于纲领性和轮廓性的计划。计
19、划制订的程序计划工作的步骤包括以下八点：（简答）（1）评估机会。（2）确定目标。（3）确定前提条件。（4）拟定可供选择的方案。（5）评价各种备选方案。（6）选择方案。（7）拟定辅助计划。（8）编制预算。计划工作的原理计划工作的原理：（简答）（名词解释）1.限定因素原理：限定因素原理：又被称为“木桶原理”。指妨碍目标得以实现的因素， 其他情况不变， 抓住这些因素就能实现期望的目标。主管人员在制定计划时，必须找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性的采取得力措施。2.许诺原理：许诺原理：是指任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺,工作任务越多,许诺越大,实现许诺的时间就越长,计划
20、的期限也就越长。因而,许诺原理涉及计划期限问题。一般来说,计划的期限与其所要完成的任务是成正比的。计划的承诺不能太多,否则,造成计划的时间过长,承诺所实现的可能性就越小。3.灵活性原理灵活性原理： 强调计划的灵活性越大,因未来意外事件引起损失的可能性就越小。制定计划时做到“量力而行，留有余地”。4.改变航道原理改变航道原理：指计划实施过程中，在保持计划总目标不变的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变化，使计划的执行过程具有应变力。因此，在计划实施过程中，必须进行定期检查和调整。第二节 战略计划战略计划的重要性战略计划在组织的发展中有着重要的作用：（论述）（1）战略计划是协调组织内部各种活动
21、资金筹措、资源配置、经营管理活动的总体指导思想；（2） 战略计划能促使决策者从全局出发、 高瞻远瞩地考虑问题,不仅要考虑顺境下,尤其要考虑逆境下应当采取什么行动；（3） 可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题,避免在此情况下可能出现的大的波动。总之，战略计划有利于统一思想，统一步调，能够大大提高组织各项工作的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增强组织的竞争能力和应变能力。制定有效的战略计划是维系组织生存与发展的关键。战略计划过组织结构组织结构是指组织内部人员、职位、职责、关系、信息五大要6程素的相互连接方式。（名词解释）企业基本的战略类型有三种：（简答） 总成本领先战略
22、总成本领先战略： 以低成本取得行业中的领先地位。 即通过降低产品成本，在保证产品的和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取更大的市场份额。 差别化战略差别化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。 集中战略集中战略：主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。第三节 计划的方法与技术目标管理1.目标管理目标管理就是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标,在工作中进行自我控制,努力实现工作目标。（名词解释）2.目标管理的特点目标管理的特点：（简答）（1）员工参与管理（2）以自我管理为中心（3）强调自我评价（4
23、）重视成果。第七章第七章 组织组织节知识点名称主观题第二节 组织设计组织设计的含义组织设计就是根据组织目标对组织结构和活动进行筹划和考虑。主要内容为: （简答）（1） 根据任务和目标的要求,进行职能和职务的分析,设计组织结构。（2） 进行部门设计和层级设计,划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作范围。（3）建立机构间的工作流程和沟通渠道。（4）制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。组织设计的影响因素1.组织设计应遵循的基本原则组织设计应遵循的基本原则：（简答）目标统一原则：以实现组织目标为导航，各层次目标置于总目标的之下； 专业化分工原则：组织活动与员工特点结合；统一指挥原则： 机构
24、和个人必须服从唯一上级的命令和指挥；责权对等原则：责任和权利一致，如高层权力大，责任也大；有效管理幅度原则：管理者直接领导人数有限，管理幅度应有效； 集权与分权相结合原则： 根据需要决定集权和分权程度； 稳定性与适应性相结合原则： 组织结构在稳定与适应性间取得平衡； 精简高效原则：机构简单，人员精干，提高效率。组织设计的层级化1.影响管理宽度的主要因素影响管理宽度的主要因素：（简答）（1）管理人员的素质及领导风格。（2）下属的素质。（3）管理工作的复杂程度。（4）管理的规范性。（5）沟通和联络技术。 （6）授权的程度。 （7）空间距离的远近。 （8）外部环境。2.扁平结构扁平结构是指管理层次少
25、而管理幅度大的一种组织结构形态,属于分权型组织。（名词解释）3.管理宽度管理宽度也称管理幅度、管理跨度,是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。（名词解释）组织设计的职权化1.职权的分类：（名词解释）（1）职能职权职能职权是根据高层管理者的授权,参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。（2）直线职权直线职权是按照等级原则和指挥链,由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权力。2.授权的概念及原因授权的概念及原因：（简答）（案例分析）授权是指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源。7授权是实行分权的主要手段。 管理中授权是必需的， 这是因为：管理宽度的原
26、因；经济、效率的原因；知识限制的原因；培养管理人才的原因。3.职权职权指的是组织设计中赋予某一管理职位的权力。（名词解释）第三节 组织结构的类型组织结构类型直线制（简答）高层不通过或通过少数中间层直接指挥，不设职能机构，适用于较简单小型组织。 优点优点：隶属关系简单明确，指挥统一，上下信息传递迅速； 缺点缺点：最高领导人必须通晓业务，处理具体工作，负担重，无暇顾及长远问题。直线职能制（简答）以直线领导为主，同时辅以职能部门的参谋作用。优点优点：分工细致，任务明确 有较高的效率 稳定性较高 保证集中统一的 指挥 可发挥各类专家的专业管理作用； 缺点缺点 ：各部门缺乏全局观点；不易于从组织内部培养
27、熟悉全面情况的管理人 才；分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况。事业部制（简答）事业部制组织结构也称为“斯隆模型”、“联邦分权制”，是在一个企业内对具 有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式（分 权程度最高）。基本特点是：集中决策，分散经营。 优点优点： 专业化管理和统一领导的有机结合； 利于最高领导层摆脱日常事务， 考虑战略性决策； 利于调动积极性； 利于培养综合型高级管理人才。 缺点缺点：容易使各事业部只考虑局部利益，影响协作和公司整体利益；机构相对重叠，管理人员过多；对事业部经理的素质要求较高；总公司对各职业部 协调任务较重。矩阵制（简答）在直线职
28、能制垂直形态组织系统的基础上，增加一种横向的指挥系统。 特点：双重职权关系，适合于需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织。优优点点：将集权与分权，纵向和横向管理结合起来，提高管理效率；灵活机动，专业设备和人员得到充分利用，适应性强；促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。缺点缺点：成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心； 违背统一指挥原则，当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从。委员会制（简答）优点优点：发挥集体智慧，提供更多、更完整信息，避免判断失误；少数服从多 数， 防止个人滥用权力；委员会成员地位平等，利于沟通和协调；鼓励参与， 激发决策执
29、行者的积极性。 缺点缺点：耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决；受某人或少 数人主导；从众现象或折中调和；责任模糊，集体负责时导致大家都不负责。团队结构（简答）团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。 特点特点：有共同的目标 有自主决策权团队是相互协作的群体，更强调合作； 对顾客的响应速度更快、服务质量和服务效率更高 优点：每个成员都明确工作并为之负责；团队具有较大8的适应性；团队能 够给顾客提供更卓越的服务。缺点缺点：领导如不提出明确要求，团队就缺乏明确性； 稳定性差； 成员不 一定了解任务，可能对别人的工作感兴趣，忽略自己工作。第八章第八章 人员配备人员配备节知识点名
30、称主观题第二节 人员配备管理招聘招聘标准（简答）与组织文化相适应；德才兼备；决策的能力；沟通与合作的技能； 创新的精神。招聘方式（简答） （案例分析）1.外部招聘：定义定义： 根据组织制定的标准和程序从组织外部选拨符合空缺职位要求 的管理人员。优点优点： 来源广，选择多，易于招聘到一流人才； 为组织带来新 思想、 观念和方法； 平息或缓和内部竞争者间矛盾； 人才现成， 节省培训费用。缺点缺点： 进入角色慢，缺乏人事基础； 无法深入了解求职者； 影响内部员工积极性；缺乏对企业的忠诚。2.内部招聘：定义定义： 从企业内部提拔合适人选填补符合空缺职位要求的管理人员。优点优点：了解全面，准确性高；可鼓
31、舞士气，激励员工，增强员工 对组织的忠诚；有利于迅速开展工作，更快胜任；组织培训投资 得到回报；招聘费用低；缺点缺点：来源局限，水平有限；近亲繁殖；内部竞争，引起同事不满。第九章第九章 组织变革组织变革节知识点名称主观题第一节 组织变革概述组织变革的动因与目标组织变革组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。（名词解释）组织变革的内容组织变革的内容：（简答）（1）人员变革人员变革，指组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。人员变革一般可以通过学习、培训、改变组织中的人员构成和组织发展等途径实现，重点在于组织成员之间在权力与利益等资源的重新分配。（2）结构变革结构变革
32、，是对组织设计、权力的分配、分工与协调等方面的变革。（3）技术变革技术变革，是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。（4）组织文化变革组织文化变革，当组织文化变得与组织不适应时，就要对组织文化进行变革。组织文化变革的核心是要确立新的价值观来取代旧的落伍的价值观。第十章第十章 领导领导节知识点名称主观题第一节 领导的概念领导者影响力的来源领导者影响力的来源：（简答）来源的两个方面：职位权力来源的两个方面：职位权力：法定权，奖赏权，强制权；个人个人权力权力：专长权，个人影响权。9法定权法定权：领导职位所固有的合法的、正式的权力，来自于人在组织的地位，以职位 的高低为基础。职位
33、越高，法定权就越大。奖赏权奖赏权：决定提供报酬、奖赏的权力强制权强制权：这是建立在惧怕之上的权力，下属认识到不服从上司的意愿会导致惩罚专长权专长权：这种权力是知识力量的表现，拥有这一权力的人一般具有某方面的专门知 识或特殊技能。如：老李专业技术过硬，得到了大家的认可，由此产生了 一定的影响力，这种影响力来源于专长权。个人影响权个人影响权：这是由个人的品德、学识、修养、榜样或感情所产生的一种影响力。品行 优秀、德高望重的人会令人敬佩,使人乐于追随,这是领导者的个人影响权。领导者及其作用领导者的作用领导者的作用：（论述）领导者就是组织中发挥领导的人，对于正式组织来说，是指具有一名以上下属的各级主管
34、。在整个组织的管理活动中，领导者所发挥的作用有：（1）协调作用：组织中每一个成员为完成共同目标承担着不同的任务与职责，他们之间由于个人知识、能力、观念等的不同而不可避免的在完成任务过程中会出现分歧，为此，需要领导者来协调人们之间的关系和活动，以使组织内部趋向协调而产生巨大的“组织效应”。（2）指挥作用：在组织的集体活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者， 帮助成员认清所处的环境和形势，指明组织活动的目标和达到目标的途径。（3）激励作用：组织的功能很大程度上取决于组织各部门受激励的状况，组织内部各部门、各层次、各岗位及各人员都需要激励。第二节 领导理论人性假设理论人性的四种
35、假设：（简答）经济人假设经济人假设:最早由亚当亚当斯密在国富论斯密在国富论中做了描述，后来泰勒把这种假设进一步落实，即“胡萝卜加大棒”的管理方法就是这种假设的典型。社会人假设社会人假设：人是社会的，社会、心理因素会影响生产积极性。埃尔顿梅奥在“霍桑实验”中得出。自我实现人假设自我实现人假设；马斯洛在“需要层次论”中最早提出。复杂人假设复杂人假设。X理论和Y理论Y Y 理论假设的基本观点理论假设的基本观点：（简答）认为人们有积极的工作源动力（1）大部分人并不抗拒工作,人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样,工作是很自然的事；（2）人们具有自我调节和自我监督的能力,即使没有外界的
36、压力和处罚的威胁,他们一样会努力工作以期达到目的；（3） 人们愿意为集体的目标而努力,在工作上会尽最大的努力,以发挥创造力、 才智等,希望在工作上获得认同,所以,能够自觉遵守规定；（4） 在适当的条件下,人们不仅愿意接受工作上的责任,并会寻求更大的责任;（5）许多人具有相当高的创新能力去解决问题（6）在大多数的机构里面,人们的才智并没有充分发挥。基于以上假设,管理倾向于授权管理,让员工有更大的发挥机10会。勒温的三种基本领导风格勒温的三种基本领导风格勒温的三种基本领导风格：（简答）心理学家勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三类。（1）独裁式领导权力定位于
37、领导者个人手中；（2）民主式领导权力定位于群体；（3）放任式领导权力定位于每个职工手中。管理方格理论9.19.1 型型:任务型领导方式。（名词解释）领导集中注意于工作效率的要求,注重计划、 指导和控制员工的工作活动,但不关心人的因素,很少注意职工们的发展和士气。领导权变理论领导权变理论：（简答）（案例分析）观点观点：组织管理应根据组织所处的内外条件随机应变，领导方式也要针对领导者、 被领导者及其环境因素的不同而有所变化，不能用固定的模式进行管理。菲德勒模式菲德勒模式：影响领导风格的有效性的因素：上下级关系工作结构职位权力。领导生命周期理论：领导生命周期理论把下属的成熟度作为一重要的情境变量，认
38、为领导的有效是由工作行为、关系行为、工作行为、关系行为、下属的熟练程度下属的熟练程度这三个因素决定的。（1）命令型命令型：高工作、低关系（用于低成熟度员工）（2）说说服型服型：高工作、高关系（用于较不成熟的员工）（3）参与型参与型：低工作、高关系（用于初步成熟的员工）；（4）授权型授权型：低工作、低关系（高度成熟的员工）。第三节 领导艺术授权的艺术管理有很强的科学性也有很强的艺术性， 掌握一定的授权艺术，是做好管理工作的重要条件。 （论述）（1）因事择人，视能授权。这是授权的一条最根本的准则；（2）权责同授，交代明确；（3）逐级授权，不授权力之外之权；（4）授权有度，既不能过小也不能过大。过小
39、压抑了下级人员的积极性，起不到应有的作用；过大就可能失控，命令、指示难以执行；（5）授权形式要合理。要依据所授权力的大小，重要性程度，采取相应的授权形式；（6）授权后要放手。 “用人不疑，疑人不用”。授权就要信任；（7）掌握有效的控制方法。没有可控性的授权就是放权。第十一章第十一章 激励激励节知识点名称主观题第一节 激励概述激励的概念激励激励是指激发人的需要与动机,引导行为指向目标的活动过程。（名词解释）激励的作用激励的作用：激励的作用：（简答/论述）激励具有十分重要的作用。管理包括人力、物力、财力的管理，其中以人力资源管理最为重要，而在人力资源的管理中，又以如何激励人、调动人的积极性最为关键
40、。人的生产力的高低在很大程度上取决于他们的积极性。 美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工仅发挥 20%30%的能力,就是保证其职业不被开除, 而受到充分激励的员工的能力可发挥至 80%90%, 工作水准相差十分明显。这说明, 管理者只要采取适合各类人员的激励因素和激励措施，就能调动人的内在潜力,去实现组织目标 。11实践证明,通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来;通过激励,可以使已经在职的职工最充分地发挥其技术和能,保证工作的有效性和效率; 通过激励, 可以进一步激发他们的创造性和革新精神, 大大提高工作绩效。第二节 激励理论内容型激励理论内容型激励理论：（简答）（案例分析）1.
41、需要层次理论： 马斯洛认为人类的需要分为： 生理需要生理需要 （衣食住行）；安全需要安全需要（人 身安全、工作生活、老有依靠和生病有保障等）；社交需要社交需要（友谊、忠 诚、爱情以及归属某一群体的需要）；尊重需要尊重需要（地位，名誉）； 自我实现需要自我实现需要（理想，抱负，发挥才干）。2.双因素理论：科学家弗雷德里克赫茨伯格提出双因素理论，又叫激励保健因素理论。 保健因素保健因素，能消除员工的不满情绪（公司政策与行政管理、监督方式、 关系、工资福利、安全、工作条件）； 激励因素激励因素，能起到很大激励作用（工作上的成就、才能获得承认、工作 本身的性质、个人发展机会、提升、责任感、奖金。）3.
42、成就需要理论：成就需要成就需要（渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的 工作以及超过别人）；权力需权力需要要（对影响力和控制力的向往）； 社交需要社交需要（希望与他人建立亲近和睦关系的愿望）过程型激励理论过程型激励理论（简答）（案例分析）期望理论期望理论： M=VE，M：激励力；V：效价，人们对某目标的重视程度与评价高低；E：期望值，采取某种行为可能的绩效和满足需要的概率。公平理论公平理论：亚当斯的公平理论主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。该理论认为：员工首先思考自己收入与付出的比率，再将自己的收入付出比与相关他人的进行比较，如果相同则处于公平状态,否则就会产生不公平感
43、。强化理论所谓强化,从其最基本的形式来讲,指的是对一种行为的肯定或否定的后果（奖励或惩罚）,它在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。（名词解释）第三节 激励的原则与方法激励的原则激励的原则：（简答）（论述）（1）组织目标与个人目标相结合组织目标与个人目标相结合在激励机制中,设置合理的目标是一个关键环节。 组织通过有效的激励,目的是达到组织目标的实现,因此目标设置要体现组织目标的要求;同时,目标设置必须满足员工个人的需要,否则就无法提高员工的目标效价,达不到满意的激励效果。（2）物质激励与精神激励相结合物质激励与精神激励相结合物质需要是人类基本的需要,因此物质激励是最基本的激励手段,也
44、是最古老、最传统的激励方式。（3）正激励与负激励相结合正激励与负激励相结合简单而言,正激励强调正面的奖励和肯定,负激励则强调负面的惩罚和否定。（4）差异化与多样化相结合差异化与多样化相结合所谓差异化就是针对不同的人采用不同的激励方式;所谓多样化就是视情况不同,灵活运用多种激励方式。（5）公平与公正公平与公正根据公平理论人们需要公平,而公平是在比较中获得的,人们不仅注重所得的绝对量,更注重所得的相对量,因此管理者应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员激励的公平性。12第十二章第十二章 沟通沟通节知识点名称主观题第一节 沟通概述沟通的概念及必要性沟通沟通是为了完成设定的目标,把信息、 思想和情感在
45、个人或群体间传递,并达成共同协议的过程。（名词解释）沟通的特点沟通的特点：（简答）（1）心理因素对沟通的影响很大（2）沟通既是信息传递过程,又是感情交流过程（3）沟通主要以语言为载体（4）在人际沟通中会出现沟通障碍沟通的作用沟通的作用：（简答）（案例分析）有助于保证公司决策的科学性;有助于改善公司内部的人际关系:是使公司适应外部环境的重要途径:是改变公司员工行为的重要方法,沟通的原则沟通的原则：（简答）沟通具有社会性，与其他社会活动一样，都有着必须遵循的原则。只有沟通双方都承认并尊重这些原则时，沟通才有可能协调、顺利地进行。尊重原则尊重原则：善于运用礼貌用语，遣词造句谦恭得体，把对方放在平等地
46、位上； 相容原则相容原则：得理让人、态度宽容、谦让得体；理解原则理解原则：善于换位思考，站在对方的立场考虑问题。第二节 沟通的基本类型正式沟通概念：（名词解释）正式沟通正式沟通就是按照组织设计中事先规定好的结构系统和信息系统的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。优缺点：（简答）（案例分析）优点优点：正规、严肃，富有权威性；参与沟通的人员普遍具有较强的责任心和义务感， 从 而容易保持所沟通信息的准确性及保密性。缺点缺点：对组织机构依赖性较强，造成沟通速度迟缓，存在信息失真或扭曲的可能性。非正式沟通非正式沟通的优缺点：（简答）正式组织途径之外的沟通方式。优点优点：速度快、形式不拘、效率高，而且能满足
47、员工的社会需要；缺点缺点：难以控制，信息容易失真、容易导致拉帮结派，影响组织的凝聚力和人心的稳定。平行沟通平行沟通平行沟通是指组织结构中处于同一层级的人员或部门间的信息沟通。（名词解释）双向沟通双向沟通的含义及其适用情况双向沟通的含义及其适用情况：（简答）（案例分析）双向沟通是指由反馈的沟通，即信息发送者和接收者之间相互进行信息交流的沟通。双向沟通比较适合于下列几种情况：（1）时间比较充裕，但问题比较棘手。（2）下属对解决方案的接收程度至关重要。（3）下属能提供有价值的信息和建议。（4） 上级习惯于双向沟通， 并且能够有建设性地处理反馈意见。链式沟通链式沟通链式沟通又称为直线型沟通,是指若干沟
48、通参与者,从最初的发信者到最终的收信者,环环衔接,形成信息沟通的链条,属于控制型结构。（名词解释）有效沟通的要求：（简答）13如何克服沟通障碍（一）沟通要有认真的准备和明确的目的性（二）沟通的内容要确切（三）沟通要有诚意（四）沟通方式要适合（五）沟通渠道要拓宽第十三章第十三章 控制控制节知识点名称主观题第一节 控制概述控制与其他管理职能的关系控制与其他管理职能的关系：（简答）（一）计划和控制是一个问题的两个方面。（二）要进行有效的控制，必须要有组织的保证。（三）领导影响着控制工作的质量。第二节 控制的类型与过程控制的类型控制的类型：（名词解释）现场控制现场控制又称同期控制、 过程控制,是指在某
49、项活动或工作进行过程中,在现场发现存在的偏差或潜在的偏差,及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式。反馈控制反馈控制是在活动完成之后,管理人员根据已发生的情况,分析工作的执行结果,将它与控制标准相比较,从中发现已经出现的偏差,在分析原因的基础上采取措施纠正偏差,以防止偏差继续发展或在以后的工作中再次发生。直接控制直接控制是指控制者与被控制对象直接接触,由控制者直接调节、干预被控制对象，从而纠正偏差的一种形式。前馈控制前馈控制也叫事先控制,是计划实施前采取预防措施防止问题的发生,而不是在实施中出现问题后的补救。第三节 有效控制的原则有效控制的原则有效控制的原则：（简答）及时性原则及时性原则：为了
50、达到有效控制的目的，控制应在有限的时间内及时进行。适度性原则适度性原则：控制的范围、程度和频度恰到好处，防止控制过多或控制不足。重点原则重点原则：要求控制要有重点，抓主要问题，但又不能只从某个局部利益出发，形成 “见树不见林”，从而影响大局。经济性原则经济性原则：只有控制带来的效益超出成本时，才是值得的。要实现控制的经济性的条件：根据组织规模的大小、所要控制的问题重要程度，以及控制费用和所能带来的收益等方面来开展控制工作实行有选择的控制，把着眼点放在组织工作最重要的方面和最关键的环节上。客观性原则客观性原则：应采取科学的态度，采用科学的方法进行控制。弹性原则弹性原则：允许控制在以计划为中轴的上
