1、PM的非权力管理能力在企业项目管理环境中的应用与提升勇敢的心勇敢的心2014年中国某本土中型CRO公司-以下简称A公司（CRO 即合同研究组织，临床实验监查公司）项目交付管理驱动合同订单管理驱动大部分组织都是从开发一套项目管理体系方法开始走上追求之旅-哈罗德.科兹纳2事业环境因素分析事业环境因素分析经过近四十年的发展和并购，国外的CRO 行业已经逐步成熟，培育出较大的市场规模，并形成了一套完整的业务流程体系。内部内部SWOT优势劣势StrengthsWeakness西方发达国家，大型CRO 公司均陆续跨出国界机会OpportunitiesS-O战略W-O战略寻求发展，国外市场贡献的收入占比越来
2、越大。 外外（利用）（改进）部部威胁ThreatsS-T战略（监视）W-T战略（消除）美国最大的5 家CRO 公司在新兴市场的业务量迅猛发展。2010 年，这5 家CRO 公司在美国本土以外的收入占比均已超过50%，而这一比例在未来还有望继续增长。3T&W威胁威胁国际巨头纷纷开拓中国市场得益于中国巨大的药品市场，以及显著的成本优势，跨国药企纷纷在中国设立研发机构，加大在中国进行临床试验的规模，目前全球前十大的CRO 公司均以开设分支机构、并购国内CRO 公司或成立合资公司等方式进入了中国市场。这些国际巨头凭借着资金和技术上的优势，占据了国内CRO 行业利润率最高的产业链顶端，包括中心实验室和国
3、际多中心临床试验。2017/10/104T&W劣势劣势市场竞争格局及市场化程度中国产业信息网发布的2014-2018年中国医药研发外包（CRO）产业运营态势与投资前景预测报告指出：CRO 行业属于知识与技术交叉密集的行业.随着国家药监局和制药企业对CRO 公司日益提升的要求，行业运营门槛逐步提高。目前CRO 行业竞争较为激烈，市场化程度较高，但CRO 行业在我国发展的历史较短，与欧美发达国家相比，我国的CRO 行业在市场规模、业务范围、行业认知度等方面均存在一定的差距。服务内容单一，未能形成规模和核心竞争力。2017/10/105S&OS标杆对照：标杆对照：A公司公司: 本土中大型CRO 公司
4、，已逐渐从行业竞争中脱颖而出。在技术实力和服务质量等方面，也已逐步向大型跨国CRO 公司靠拢。大型大型CRO 公司公司: 得益于强大的资金实力、庞大的业务规模、丰富的项目经验，占据着我国CRO 行业的顶尖位置。这些CRO公司承担了大量的跨国药企在我国的新药研发工作，但其占国内医药企业的外包服务市场份额较低。大量的小型大量的小型CRO 公司公司: 小型CRO 公司以提供技术难度较低的注册申报为主，未建立起充足的技术人员团队，无法提供系统的临床前研究和临床研究服务。2017/10/106S&OO第一，行业运营门槛将越来越高，行业集中度不断上升。近年来，我国对药物研发过程的质量管理标准日益提高，逐渐
5、向西方发达国家的质量标准体系靠拢。愈发严苛的质量标准将会迫使CRO 公司加大软硬件投入，增加CRO 公司的运营成本，小型CRO 公司可能面临被淘汰的局面，而具有一定规模的CRO 公司将会赢得更大的市场份额。第二，CRO 行业纵向一体化的发展趋势。目前，国际大型CRO 公司大多有能力提供一站式全流程服务，但我国CRO 公司中能够提供一站式全流程服务的仍然屈指可数。A公司已经具备打造完整的产业服务链的创新能力，满足对CRO 服务日益增长的需求。2017/10/107S&O第三：自主创新将日益成为CRO 公司的核心竞争力。2011 年，我国密集出台了多项与药物研发相关的“十二五”规划，CRO 行业是
6、随着药物研发而衍生出的行业，如果医药研发走上了自主创新的道路，必将对提供研发外包服务的CRO 公司提出更高的要求，促使CRO 行业随之走上自主创新的道路。第四：全球医药研发活动向我国及其他低成本国家转移。近年来，全球范围内，新药研发的平均投入不断加大，由此带动了CRO 行业市场规模的不断扩容。同发达国家相比，我国具有相关人才密集、人力成本和原材料成本低廉等显著优势，在我国开展新药研发可以显著降低研发成本。2017/10/108HOW to Do ?CRO 公司如何应对国际CRO产业的挑战与机遇，如何提升自身实力以参与国际竞争，成为成为A公司不可回避的问题。公司不可回避的问题。新药研发是一个系统
7、工程，对应的CRO 服务类型也覆盖了药物发现阶段、临床前研究、临床研究、新药注册申报服务等多个环节，不同环节对应的技术难度不同，可获得的附加值也高低有别。单一的合同订单管理，无法满足制药企业多方面的需求，难以提升客户忠诚度。纵向一体化不仅能为客户提供更便捷的一站式服务，也是构建自身竞争力、提升盈利能力的有效途径，因此通过连通上下游环节、拓展业务范围从而实现纵向一体化，正成为CRO行业新的趋势。如何一体化？落地载体是什么？管理逻辑是什么？如何一体化？落地载体是什么？管理逻辑是什么？2017/10/109What are you doing?经过2014年的项目化管理模型的探索，初步形成了项目管理
8、流程的建立，项目管理绩效考评体系。但是新的问题和挑战出现了在同样的岗位体系与权责之下，在同样的沟通环境，在同样的组织结构之下，年终复盘部分个体项目成功了（客户、单项目目标、合同收益)多项目没有成功(业务协同，资源有效配置，企业经营目标)项目经理看不到职业发展空间，项目团队成员没有幸福感10问题看板项目的跨部门、跨专业协作效率低，各人只扫门前雪，甚至不扫门前雪！项目会议中，破坏性意见多、建设性意见少，决策困难！项目经理感觉压力大，权力小！问题看板项目会议管理效率低下，工作汇报不专业,语言不统一项目经理系统性解决问题的能力弱，不能成为真正的项目团队带头人项目经理压力大，却不知如何调节压力；职业倦怠
9、感增强，对工作失去新鲜感，职来发展道路模糊项目经理素质能力与角色认知力不够项目经理重业务、轻管理，个人业务强，团队管理弱，对下属没有好的激励手段、培养方法项目组成员的职责利不明晰，成员没有融合为团队，为共同的项目目标服务，积极性主动性不高，项目团队成员缺乏有效沟通的思维和方法敢问路在何方？敢问路在何方？当组织驱动因素目前还无法快速将组织结构转型为强矩阵，在羚羊与狮子的竞赛中，PM如何确保多项目管理过程不失控，确保企业战略目标的有效落地与每个项目商业价值的有效实现？引导式研讨会体系/流程/考核赋能焦点小组会议13结构化分解结构化分解PM如何有效平衡多项目之间的竞争关系？PM如何发挥非权力管理能力
10、打造高绩效项目团队有效指导与管理每个项目在进度，成本、质量、交付范围、干系人满意度之间的有效整合？如何提升PM服务于企业战略需要的能力成熟度？14敏捷应对六步法敏捷应对六步法2015年年初，公司启动“PM非权力管理能力提升” 项目！第一步：启动PM能力模型优化与固化，建立PM权力模型与非权力模型要素15项目经理的角色与核心能力角色角色成为项目经理意味着什么？成为项目经理意味着什么？项目经理的角色包含哪些方面？项目经理的角色包含哪些方面？能力与知识、经验、绩效是什么关系？能力与知识、经验、绩效是什么关系？项目经理的核心能力包含哪些？项目经理的核心能力包含哪些？能力能力交互交互课题课题如何发展和提
11、高自己的能力？如何发展和提高自己的能力？如何发展和提升团队的整体作战能力？如何发展和提升团队的整体作战能力？郭雷华老师版权项目管理者的角色是什么?项目管理者（Project）团队建设者（Team）带出有战斗力的团队成员交付“5+510”的团队理解项目价值，管理项目目标获得预期的商业回报等结果角用正确的方法做正确的事色打造团队的灵魂项目经理与被TOPS角组织能力提升者（Organization）问题超人（Super man）色整合资源，解决最困难的问题协助建立不依赖于个人的组织促进流程、方法与技术的持续改进基于流程持续改进与积累实践、总结、发挥优势管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行!郭雷华
12、老师版权非权力效能要素个体交付能力项目效能团队交付能力非权力效能要素技术交付能力项目效能管理交付能力非权力效能要素个体驱动能力项目效能组织驱动能力敏捷应对六步法敏捷应对六步法第二步：开展质量审计，进行PM非权力管理能力对标21项目经理能力模型项目经理能力模型2.0PMI项目管理人才三角模型Strategic andBusiness Management战略与商业管理PM能力要素重塑组织梯队重塑组织梯队 激发成员活力激发成员活力领导能力执行能力整合能力PM敏捷能力决断能力洞察能力23敏捷应对六步法敏捷应对六步法第三步：进行内部非权力管理能力提升知识管理24项目管理做战模型五大过程组监控收尾启动规
13、划执行最项目整合管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目资源管理终十大管理领域产品、服务项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目相关方管理或成果PM的四大护法的四大护法事业环境因素组织过程资产假设条件制约因素项目管理计划体系（9+4+3)项目管理计划项目管理子计划计划管控配置管理计划变更管理计划项目基准范围基准范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划需求管理计划过程改进计划进度基准成本基准HR管理计划沟通管理计划干系人管理计划采购管理计划风险管理计划郭雷华老师版权企业的敏捷应对六步法企业的敏捷应对六步法第四步：引入外部非权力管理能力提升培训训练28非权力管理能力提升培训
14、非权力管理能力提升培训非权力管理能力提升培训非权力管理能力提升培训项目管理项目管理 1.0推荐：项目工程师推荐：项目工程师项目管理项目管理 2.0推荐职级：项目经理推荐职级：项目经理项目管理项目管理3.0推荐职级：项目总监推荐职级：项目总监PBO导向导向推荐职级：推荐职级：PMO整合内外部资源，提升项目集管整合内外部资源，提升项目集管理效能理效能PMO导向的项目管理文化导向的项目管理文化建立项目管理思维建立项目管理思维项目管理生态环境优化项目管理生态环境优化帮助建立项目化思维模式； 思考识别现有项目管理痛点统一项目管理语言和工具 制定行动改善计划提升项目管理人员专业技 共享行动改善成果能 解决
15、组织级项目管理问题，多维度体现项目价值 组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，提高组织管理成熟度；确定人的资源优势 塑造组织竞争力与组织一起共创价值企业的敏捷应对六步法企业的敏捷应对六步法第五步：进行非权力管理能力在具体项目中的实践应用与行动学习30项目管理行动学习如何将所学的知识和工具能有效的应用于实际项目中，且能做到有效落地自信呈现报告成果完成实践报告实践应用，持续改进，积极与主管沟通制定项目实践计划，与主管达成一致完成课程学习选择项目实践主题项目实践周期31项目管理能力行动改善计划实践说明所有受训学员从课程中讲解与学习到的方法模板和思维应用菜单中各选一个，进行实践应用（管理文档模板可
16、以调整优化为适合工作项目中使用的版本），并按照汇报模板进行知识管理，进行过程呈现。32项目管理能力行动改善计划实践说明、推荐的进行项目管理能力提升行动改善实践的方法模板应用1.1项目章程模板1.2WBS模板1.3 项目关键链图（含进度网络图）（无模板，可自行制作）1.4干系人分析表（含登记册与凸显模型）1.5RACI矩阵1.6项目风险管理册1.7项目变更管理模板1.8项目（阶段）总结报告33行动改善项目管理能力提升行动改善实践方法模板应用改善实践项目案例描述：（包括并不限于项目目的，项目目标可交付物、进度、成本、质量等，项目相关要求等）34行动改善项目管理能力提升行动改善实践方法模板应用方法模
17、板名称：改善实践应用项目名称：改善应用参与人：应用时间：35行动改善项目管理能力提升行动改善实践方法模板应用应用模板介绍与内容呈现(所选择应用的工具模板见P5的1.11.16项，可多项应用并呈现，需在汇报中插入实际应用制作的文档链接，并讲解）：36企业的敏捷应对六步法企业的敏捷应对六步法第六步：进行非权力管理能力提升实践活动成果评审与复盘37项目管理生态环境优化主题实践汇报项目管理生态环境优化主题实践汇报项目管理生态环境优化实践项目名称：项目管理生态环境优化实践项目名称：优化项一级目录：优化项二级目录：主题实践团队分工：主题实践工作模式：主题实践工作计划安排：汇报内容：汇报内容：1、在所选定的
18、项目中，针对拟优化的问题，采取了哪些组织驱动行为，进行了问题优化？、在所选定的项目中，针对拟优化的问题，采取了哪些组织驱动行为，进行了问题优化？组织驱动行为描述：组织驱动行为描述：1.1组织驱动行为可视化呈现（包括但不限于，文档纪要，沟通记录等）：1.2过程中遇到了哪些问题？1.3是否得到改进，是如何改进的？1.4最终所取得的成果描述：1.5是否可以在组织中进行推广？1.6如果可以，如何推广，需要哪些依赖条件？1.7如果不可以，为什么不可以（遇到哪些制约因素）？38项目管理生态环境优化主题实践汇报项目管理生态环境优化主题实践汇报2、在所选定的项目中，针对拟优化的问题，采取了哪些个体驱动行为，进
19、行了优化？、在所选定的项目中，针对拟优化的问题，采取了哪些个体驱动行为，进行了优化？个体驱动行为描述：个体驱动行为描述：2.1个体驱动行为可视化呈现（包括但不限于，文档纪要，沟通记录等）：2.2过程中遇到了哪些问题？2.3是否得到改进，是如何改进的？2.4最终所取得的成果描述：2.5是否可以在组织中进行推广？2.6如果可以，如何推广，需要哪些依赖条件？2.7如果不可以，为什么不可以（遇到哪些制约因素）？39项目管理生态环境优化主题实践汇报项目管理生态环境优化主题实践汇报1、成果文档得分、成果文档得分50分分分项指标：分项指标：1.1 真实性真实性1.2 完整性完整性2、现场汇报得分、现场汇报得
20、分50分分2.1演讲呈现能力得分演讲呈现能力得分2.2实践成果技术得分实践成果技术得分2.2.1个体驱动项实践有效性（真实、落地、创表、价值个体驱动项实践有效性（真实、落地、创表、价值 、知识管理）、知识管理）2.2.2组织驱动项实践有效性（真实、落地、创表、价值组织驱动项实践有效性（真实、落地、创表、价值 、知识管理）、知识管理）2.3实践成果有效性得分实践成果有效性得分2.3.1个体驱动实践活动在组织中具有推广价值个体驱动实践活动在组织中具有推广价值2.3.2组织驱动实践活动在组织中具有推广价值组织驱动实践活动在组织中具有推广价值40PM的非权力管理能力在企业项目管理环境中的应的非权力管理能力在企业项目管理环境中的应用与提升的总结用与提升的总结4142
