1、第八章 供应链的采购决策 学习目的与要求学习目的与要求 理解供应链中采购的作用 理解采购与外包的关系 了解采购的关键环节 了解不同采购环节中的关键问题 了解合同设计对采购的重要性主要内容主要内容 第一节第一节 采购及其作用采购及其作用 第二节第二节 供应链过程及其关键决策供应链过程及其关键决策 第三节第三节 采购中的信息技术、风险与实践采购中的信息技术、风险与实践采购！ 旧闻： 2007年，富士康发布关联交易公告称，集团将向鸿海集团采购绝大部分的原材料及元件。富士康集团若干成员已就持续关联交易与鸿海集团签订数项新协议，时间截至2010年12月31日止。在2008-2010的未来3年内，采购交易
2、总额预计为78.867亿美元。 富士康：？ 全球百强企业，1974成立，1988进入中国，昆山与龙华 鸿海集团为3C行业的全球制造服务供应商龙头。富士康的最终控股股东，持有富士康国际已发行股本约71.15%的股份 Compaq, Intel, DELL, IBM, Cisco, Apple等的主要合作伙伴 机箱、CPU散热器、精密电气连接器、精密线缆及组配、计算机机箱及准系统、计算机系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯组件、消费性电子等3C产品。 涉及制造及销售领域富士康（FOXCONN）经营中的成功策略 专注于一批精选的中坚客户 前十大客户占其收入的80%，EMS供应商中的最高水平 为
3、客户提供服务并扩大公司的市场占有率 最大程度地利用中国优势-成本 有效运用“垂直加装配加设计”的模式 一体化，生产、采购、销售 集团采购：获得2-6%的折扣第一节 采购概述 基本概念 Purchase Procurement Sourceing 采购的作用 采购的目标 采购的组织一、基本概念一、基本概念Purchase:二十世纪五、六十年代处于工业化时代快速发展时期，制造业是以规模化、标准化为特点的，因此采购的核心价值也就定位在如何降低购进成本。所采用的方法主要是规模化采购和议价谈判技术，这些操作性的内容构成了今天我们称之为“采购员”的职能，Procurement:二十世纪七、八十年代，由于石
4、油危机凸现，制造业的平均利润率普遍下降，单靠大宗物资的采购成本控制已经没有多少挖潜的余地，制造业在“规模化、标准化”的基础上提出了 “精益制造”的发展方向，要关注每一个细节的品质，追求质量，树立品牌。采购不得不面临“数量与品种”的关系如何平衡的问题。采购全方位的绩效评估成为一个重要内容，采购管理的核心价值演化为提升采购的综合性价比。Souring:到了上世纪90年代，制造业的发展在经济全球化的背景下出现了两个显著的新特点：一是订单驱动的生产方式开始流行，或称为JIT方式或柔性生产方式；二是外包生产方式越来越普及，或称为OEM生产。这两个特点都使采购管理跨出了一个企业的边界，要与合作伙伴之间进行
5、高效地协同。这样的背景催生了“链条”的概念，供应链理论获得飞速的发展，采购也就被融入了供应链体系中去了。 采购管理的基本概念采购管理的基本概念采购的层次与定义 采购：一个组织从外部资源获取所需要的全部商品与服务的过程。 公司从供应商处获取原材料、零件、产品、服务或其他资源来进行运作的过程。是一套用来购购买产品和服务的商业流程。 采购分为战略、计划与运营三个层面 本章的重点在于战略层面 二、采购的作用（重要性）二、采购的作用（重要性）1、采购的价值地位（采购杠杆） 在全球范围内企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例因行业不同而异，大约在30% 90%，平均水平在60%以
6、上。2、采购的供应地位从整体供应链的角度看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想法设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60%的物料以及相关的信息都发生或来自供应商。3、采购的质量地位 质量是产品的生命。一般企业都以质量控制的程序将其划分为来货质量控制、过程质量控制及出货质量控制。 由于产品中价值60%的部分是经采购由供应商提供，所以企业产品质量不仅要在企业内部限制，更多的应控制在供应商的质量过程中，这也是上游质量控制的体现。生产性采购：生产性采购：49.0%非生产性采购：非生产性采购：20.9%利润：利润：9.1%人工人工 费用费用14.7%其它其
7、它6.3%企业出厂价的构成比例采购成本与公司利润 就美国和日本的制造业而言，采购支出占销售收入的平均百分比为53%，当采购支出（直接原料）降低5%时，则利润增加270万元。若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%企业各项支出对利润的影响企业各项支出对利润的影响 成本结构成本结构 降低比率降低比率 利润增加率利润增加率直接原料直接原料 53% 53% * * 5% = 2.7% 5% = 2.7% 直接人工直接人工 12% 12% * * 22% = 2.7% 22% = 2.7%制造费用制造费用 11% 11% * * 24% = 2.7% 24% = 2.7% 管
8、销费用管销费用 16% 16% * * 17% = 2.7% 17% = 2.7%销售收入销售收入 8% 8% * * 34% = 2.7% 34% = 2.7% 100 100三、采购管理的目标三、采购管理的目标基本目标： 以最低的成本保证组织拥有可靠的物料供应具体目标：（一）保证企业所需物品与服务的正常供应（二）保证采购的原材料质量（三）控制并减少采购成本（四）建立可靠、最优的供应商配套体系（五）利用供应商参与产品开发（六）管理控制好与采购相关的文件及信息（七）维护本企业的良好形象问题1：采购与外包存在什么关系？外包：指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内
9、部的生产和经营服务。 outsourcing外包是战略层面的采购，讨论的角度与理论基础有差异。企业战略与供应战略 供应战略应当满足企业发展战略，供应目标应当明确 供应战略应满足：当前需求、未来需求、现有市场与未来市场的需要！供应目标企业目标供应战略企业战略当前需要当前需要未来需要未来需要现有市场现有市场未来市场未来市场如何获取外包收益？（第三方如何提高供应链盈余）1.基本策略：更低的成本与更高的质量基本策略：更低的成本与更高的质量2.产能产能3.库存库存4.运输：运输：1.（1）通过运输中介的运输）通过运输中介的运输2.（2）通过存储中介的运输）通过存储中介的运输5.仓库仓库6.采购采购7.信
10、息信息8.应收账款应收账款9.关系关系启示 第三方可以通过聚集到更高水平来持续增加供应链盈余。盈余增加来自产能、库存、采购、信息、应收账款或关系聚集，它们可以达到公司自己无法达到的水平。如果第三方由于专业性或学习能力拥有更低的成本或更高的质量，它就会增加盈余。四、影响企业与第三方合作的三个重要因素 （企业是否外包的重要影响因素） 规模 不确定性 资产的专用性五、使用第三方的风险 流程分离：失控 低估协调成本： 减少与顾客的接触程度：锁定 丧失内部能力，增加第三方权力 泄露敏感数据和信息 无效的合同：有效的激励 管理的两个基本原则：参与性约束与激励性约束六、3PL与PL P435-436第二节供
11、应链中采购过程与关键决策 一、采购过程包括的主要环节 二、供应商评分与评估 三、供应商选择 四、合同与供应链绩效 五、设计协作 六、采购（流程）P456 七、采购计划和分析一、采购过程包括的主要环节 1、从基本管理层面来看： 确定需要的产品或服务数量与质量 帮助制定规格要求 选择最合适的供应商 进行价格谈谈判 下订单 订单跟踪 验收与检查 付款2、从战略层面来看，包括以下几个方面 供应商评分与评估 供应商选择与合同设计 设计协作 采购 采购计划与分析二、供应商评分与评估 1、供应商分类 按按80/2080/20规则分类规则分类 重点供应商重点供应商 占占80%80%价值的价值的20%20%的供
12、应商的供应商 普通供应商普通供应商 占占20%20%的采购金额的的采购金额的80%80%的的 供应商供应商按产品价值与关键程度分类按产品价值与关键程度分类 A类，关键物资、专业技术性强、需要多方支持、专业的谈判技巧 钢铁企业力拓集团B类：标准化产品，批量采购、网络采购C类：大批量，保证不缺货，权利下放供应商管理策略根据商品类型划分供应商类型低低高高高高风险风险成成本本杠杆型杠杆型杠杆作用最大化战略型战略型建立伙伴关系一般型一般型精简内部流程瓶颈型瓶颈型降低采购风险分分 类类减减 少少开开 发发扶扶 持持 2、供应商评价指标 P438-439 问题：在11个指标中哪三个指标对供应链总成本影响相对
13、较大？供应商绩效因素对总成本的影响供应商绩效因素对总成本的影响三、供应商选择-拍卖与谈判 1 供应链中的拍卖 抢答题： 一价密封拍卖 英式拍卖 荷式拍卖 二价拍卖 2、谈判的基本原则 ？一个好的供应商是指拥有制造高质一个好的供应商是指拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。时提供有竞争力的产品。供应商的多样性更使得选择变得复供应商的多样性更使得选择变得复杂，需要一个规范的程序来操作。杂，需要一个规范的程序来操作。薯条：美国辛普劳公司薯条：美国辛普劳公司(J.R.Simplot) 生
14、菜：可诺奈食品有限公司生菜：可诺奈食品有限公司 冷饮：康富冷饮：康富(天津天津)有限公司，有限公司，IMI CORNELIUS 鸡翅：福喜食品有限公司鸡翅：福喜食品有限公司美国美国OSI公司投资公司投资 猪肉：猪肉：千喜鹤食品有限公司千喜鹤食品有限公司 面包：面包：上海怡斯宝特面包工业有限公司上海怡斯宝特面包工业有限公司美国怡斯宝特子公司美国怡斯宝特子公司 包装：戴尔特包装：戴尔特印刷包装有限公司印刷包装有限公司爱尔兰爱尔兰 纸杯：普乐包装容器纸杯：普乐包装容器有限公司有限公司Huhtamaki Oy集团集团 夏晖公司(HAVI) 物流：夏晖公司物流：夏晖公司(HAVI) 补充：供应商选择的一
15、般步骤补充：供应商选择的一般步骤 1成立供应商评估和选择小组成立供应商评估和选择小组供应商的选择涉及到企业的生产、技术、计划、财务、物流、市供应商的选择涉及到企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场部门等。供应商选择小组应由各部门有关人员组成，包括研究场部门等。供应商选择小组应由各部门有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。等。2确定全部的供应商名单确定全部的供应商名单通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解
16、市场上能提所需物品的供应商。网站等媒介渠道了解市场上能提所需物品的供应商。3列出评估指标并确定权重列出评估指标并确定权重确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出评估指标。评估确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出评估指标。评估指标和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽相同的。目前的指标和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽相同的。目前的物料处理系统可分为机械化、半自动、全自动系统。物料处理系统可分为机械化、半自动、全自动系统。4逐项评估每个供应商的履行能力逐项评估每个供应商的履行能力在对供应商调查时一方面听取供应商提供的情况，另一方面尽量在对供应商调查时一方面听取供应商提供的情况，另一方
17、面尽量对供应商进行实地考察。对供应商进行实地考察。技术部门进行技术考察，对企业的设备，技术人员进行分析，技术部门进行技术考察，对企业的设备，技术人员进行分析，考虑将来质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需技术考虑将来质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需技术的发展，满足企业变动的要求；的发展，满足企业变动的要求；生产部门考查生产制造系统，了解人员素质、设备配置水平、生产部门考查生产制造系统，了解人员素质、设备配置水平、生产能力、生产稳定性等；生产能力、生产稳定性等；财务部门进财务考核，了解供应商的历史背景和发展前景，审财务部门进财务考核，了解供应商的历史背景和发展前景，审计供应商并购、
18、被收购的可能，了解供应商经营状况，信用状计供应商并购、被收购的可能，了解供应商经营状况，信用状况，分析价格是否合理，以及能否获得优先权。况，分析价格是否合理，以及能否获得优先权。5综合评分并确定供应商综合评分并确定供应商综合多方面的重要因素给每个供应商打出综合评分，选择合格的综合多方面的重要因素给每个供应商打出综合评分，选择合格的供应商。供应商。补充二：评估与选择方法补充二：评估与选择方法 供应商的评估与选择是一个多对象供应商的评估与选择是一个多对象多因素多因素(指标指标)的综合评价问题。的综合评价问题。此类问题决策的几种数学模型的基本思路：此类问题决策的几种数学模型的基本思路：先对各个评估指
19、标确定权重；先对各个评估指标确定权重；然后对每个评估指标打分；然后对每个评估指标打分；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。和选择。评估举例评估举例 1、Lehmann和和Oshaugnessy选择方法选择方法把产品按购买后可能遇到的问题类型分成以下四类：把产品按购买后可能遇到的问题类型分成以下四类：(1)常规订货产品常规订货产品(Routine order products)：频繁订货和：频繁订货和使用。不需学习就会使用的产品；
20、使用。不需学习就会使用的产品；(2)过程问题产品过程问题产品(Procedural problem products)：产品：产品使用无问题，但用户必须学习如何使用该产品，否则可使用无问题，但用户必须学习如何使用该产品，否则可能出现问题；能出现问题；(3)性能问题产品性能问题产品(Performance problem products)：产：产品在使用中可能产生技术上的问题；品在使用中可能产生技术上的问题；(4)行政问题产品行政问题产品(Political problem products)：购买需要：购买需要大量的资金，涉及到企业内部的不同职能部门。大量的资金，涉及到企业内部的不同职能部门
21、。 Lehmann和和Oshaugnessy 评估指标评估指标 产品类型及指标权重产品类型及指标权重 2、Elizabeth Wilson评估指标评估指标 产品类型及指标权重产品类型及指标权重EX：沃尔玛的供应商管理沃尔玛沃尔玛一直把供应商称为“合作伙伴”，对供应商既紧密合作有严格要求。在中国，沃尔玛沃尔玛采购总部不仅为在中国内地的12家分店采购，也在中国采购优质的产品出口到美洲及欧洲的沃尔玛沃尔玛分店。符合以下条件：1所提供的商品必须质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求。2所提供的商品价格必须是市场最低价。3必须提供全部的企业及商品资料。4首次洽谈或新品必须带样品。5有销售纪录的
22、增值税发票复印件。6能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛沃尔玛订单将取消与改供应商的合作关系。 7供应商应提供以下的折扣：A.年度佣金：商品销售总额的1.5%B.仓库佣金：商品销售总额的1.5-3%C.新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助D.新品进场费：新品进场首单免费 8供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。 9沃尔玛沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。 四、合同与供应链绩效 期末考试题之二： 合同如何影响公司的利润和供应链总利润？ 合同中的激励会导致信息失真吗？ 合同如何影响供应商在主要绩
23、效指标中的绩效？主要合同的类型 提高产品可获性和供应链利润的合同 回购或退货 收入共享 数量柔性 协调供应链成本的合同 激励代理商努力的合同 促进绩效改进的合同 设计协作五、设计协作 与供应商进行设计协作有助于公司降低成本、改进质量和缩短上市时间。当设计责任转移到供应商时，必须保证遵守为物流设计和为可制造性设计的原则。为了成功，制造商必须成为供应链中有效的设计协作者六、采购流程六、采购流程采购评采购评价及标价及标准化准化1、采购流程简图、采购流程简图 (PDCAS循环循环)物料入物料入库检验库检验拟定采拟定采购计划购计划认证供认证供应商应商发出采发出采购订单购订单询价采购询价采购 比价采购比价
24、采购 招标采购招标采购 传统采购模式的主要特点传统采购模式的主要特点 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 验收检查时采购部门的一个重要的事后把关验收检查时采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大工作，质量控制的难度大 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作且竞争多于合作 响应用户需求能力迟钝响应用户需求能力迟钝2、现代采购方式 采购订单 总括式订单 网上采购 合同 转包合同 租赁协议第三节 信息技术与风险管理 一、信息技术在采购中的作用 设计协作 供应源 谈判 购买 供应协作二、制定采购决策的实践 使用多职能团队 确保区域和业务部的适当协调 经济估计所有权的总成本 与关键供应商建立长期的关系本章小结 理解采购在供应链中的作用 讨论影响供应链外包决策的因素 确认影响总成本的供应商绩效的维度 构造成功的拍卖和谈判 描述供应链合同的作用以及它们对供应商绩效和信息扭曲的影响 对采购产品进行分类，确认各类采购的重点演讲完毕，谢谢观看！
