1、第六章 经营单位的竞争战略选择 基本竞争战略 不同产业结构下的竞争战略 不同市场竞争地位下的竞争战略 竞合战略影响基本竞争战略选择的因素影响基本竞争战略选择的因素 竞争优势是一切战略的核心。如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势的问题分别作出选择。由不同的竞争优势来源与不同的竞争范围选择，可以形成三种通用竞争战略，即总成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。 竞争范围 1）整个市场 2）细分市场竞争优势 第一节第一节 概述概述竞争优势的来源竞争优势的来源 ： 低成本 产品独特性 核心竞争力：核心竞争力： 是指企业在竞争中起支配作用的力量，能够为企业带来
2、竞争优势的能力和资源的组合。通用竞争战略选择的目的：通用竞争战略选择的目的： 在特定的市场中，发挥企业的竞争优势，培育企业的核心在特定的市场中，发挥企业的竞争优势，培育企业的核心竞争力，形成企业的战略竞争优势。竞争力，形成企业的战略竞争优势。三种基本竞争战略三种基本竞争战略 美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出三种基本竞争战略：即总成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。 总成本领先战略差别化战略重点集中战略低成本独特性竞争优势竞争范围广阔的市场细分的市场 类型比较项目总成本领先战略 差别化战略 重点集中战略 瞄准的目标市场 整个市场 整个市场 占领一个狭窄的小市场 竞争优势的来源
3、总成本低于同行竞争对手 提供给顾客的某种特殊产品或服务 在一个狭窄的市场上，提供价格更低的产品或服务，或者差别化的产品或服务 形成核心竞争力的关键 制造过程研发过程选择某一狭窄市场进行有效的成本控制或差别化管理 市场营销的重点 低价格 差异化某一狭窄市场上的低价格或差别性 三种基本竞争战略的比较 总成本领先战略优缺点总成本领先战略优缺点总成本领先战略定义总成本领先战略定义 是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。第二节第二节 总成本领先战略总成本领先战略成本领先战略的关键条件
4、（1）所在的市场是否是完全竞争的市场； （2）产品的市场需求具有价格弹性； （3）行业中所有企业生产的产品相对标准化，大多数购买者以同样的方式使用该产品， 因而价格成为基本的竞争要素； （4）实现产品差异化的途径较少； （5）用户购买和使用其他生产者的产品的转化成本较低，因而倾向于购买价格最优惠的 产品。总成本领先战略的优点总成本领先战略的优点1)有效地提高市场占有率2) 从供应商获得好处3）应对价格竞争的威胁4）形成进入障碍5）应对替代品的威胁“麦德隆麦德隆”的低成本战略的低成本战略仓储式商场，仓库与商场合二为一商场本身不做豪华装修商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用每个商场
5、仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能商品数量起点较高，包装大直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大宗性商品。实现成本领先的途径 1重组价值链 重组价值链，是指企业对现有价值链进行大幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。 与针对单个价值活动的局部改善相比，重组价值链具有两大优点：一是可以为企业提供从根本上改善其成本结构的机会，企业相对成本地位的显著提高，经常来自于与众不同的价值链的采用；
6、 二是可使价值链体现出企业的资源与能力特色，从而将成本优势植根于企业最为擅长的领域。美国西南航空公司航空公司售票业务登机业务飞行作业机上服务行李托运其他航空公司售票处设在市区，提供全面周到的服务和票种选择全面周到的服务购买多型号的全新飞机从事飞行，员工属工会成员提供餐饮、娱乐等多种免费服务免费托运行李西南航空公司无售票处和售票柜台，机上售票或售票机售票，不售中转票，几乎无票价选择只在候机楼简陋的二等机场提供服务，不提供座位安排服务只使用一种型号的飞机座位密度大员工不属于工会成员仅供应小吃和饮料，且一律收费提供有限的行李放置空间，且托运行李一律收费2控制价值活动的成本行为 价值活动的成本行为，取
7、决于影响成本的一些结构性因素，即成本驱动因素。故控制价值活动成本行为的实质，是 对相关成本驱动因素的控制。边边 际际 利利 润润供应后勤供应后勤生产作业生产作业发运后勤发运后勤经营销售经营销售销售服务销售服务企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购支支持持性性活活动动 供应 制造 成品物流 销售 服务将供应商产品与企业生产过程相连接的系统大规模生产，低成本的学习曲线，适合于规模生产的高效率的设备低成本的分销程序，选择价格低 的运输方式。小规模的训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。成本驱动因素与价值链产品安装有效率，质量可靠避免
8、重复维修可降低成本的信息系统，较少的层级，简单的计划系统技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发能够发现廉价原料的采购程序，鼓励供应商降低成本的评估方法利润控制成本驱动因素 （1）规模的控制 （2）学习的控制 （3）产出能力利用率的控制 （4）控制活动之间的联系 （5）同其他经营单位联系的控制 成功的价值活动共享具有两大特征，一是活动规模扩大有利于降低成本；二是共享费用较低 （主要包括协调成本、妥协成本和僵化成本） （6）纵向联合的控制 （7）时机选择控制 （8）企业内部政策的控制 （9）地理位置的控制 （10）国家政策与法规的控制
9、邯钢的模拟市场价格 由公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。邯钢的模拟市场价格（续） 销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。总成本领先战略的缺点总成本领先战略的缺点1）投资较
10、大 2）容易忽视顾客需求的变化 3）阻碍企业开展技术创新 成本领先战略的主要风险 企业只能依赖两种途径来获取竞争优势，一是低成本，二是差异化。因此，成本领先战略的风险也体现在两个方面，一是企业的成本领先地位丧失， 二是企业的成本优势难以弥补差别化劣势。成本领先地位的丧失 （1）技术发展将过去的投资与学到的经验抵消 （2）成本降低的空间日渐狭小2成本优势难以弥补差异化劣势 （1）过度关注企业内部效率，缺乏对顾客需求的良好把握 (2）市场需求发生不利于低成本企业的显著变化差别化战略的目的及途径差别化战略的目的及途径差别化战略差别化战略 是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足
11、顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。这些特色可以体现在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、促销手段等方面。 差别化的目的差别化的目的o差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。第三节第三节 差别化战略差别化战略类型 1思维差异思维差异 企业不随流俗，进行逆向思维，找准市企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的场的“空白点空白点”，并及时去填补，赢得，并及时去填补，赢得消费者的青睐。消费者的青睐。 2功能差异功能差异 功能效用是满足消费者潜
12、在需求或显在功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以产品的功能差异需求的载体。企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。合中形成、发展自己的目标顾客群。 3质量差异质量差异 质量是产品的生命，质量是产品的生命，“零缺陷零缺陷”的产品的产品质量无疑是消费者所追求的。产品质量质量无疑是消费者所追求的。产品质量又是具体而实在的。许多情况下，需要又是具体而实在的。许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。以质量的差异来满足顾客群的需求差异。 4品牌差异品牌差异 品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳品牌
13、的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。品务，以便同竞争者及其产品相区别。品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。形资产。 差别化的基本途径差别化的基本途径四种基本途径：产品、服务、人事、形象。 产品服务人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式样设计送货安装顾客培训咨询服务修理其他服务能力言行举止可信度敏感度可交流性标志传播媒体环境差异化战略的实施 差异化战略的目标是发现并提供顾客需要的独特性，故差异化战略的实施包括四个方面：一是认识独特性的来源；二是识别顾客的购买标准；三是获取顾客需要的独特性；四是令顾客感知并认同独特性的价值。1认识
14、独特性的来源与驱动因素 （1）产品特色。 （2）职能结合 （3）时机 4）位置5）产品组合 6）与其他公司的联合 7）声望2识别顾客购买标准 顾客的购买标准可分为使用标准和信号标准。 使用标准是指企业在满足顾客需求过程中创造价值的具体尺度。 信号标准是指顾客借以判断产品是否符合其使用标准的一组信号。 使用标准，既包括产品的规格、外观、功能、式样等有形标准，也包括服务、品牌内涵等无形标准。 譬如，饮料的口味是顾客购买饮料的重要使用标准，而饮料产品的品牌品位或知名度，由于其能提高顾客的精神满足程度，同样属于重要的使用标准。信号标准主要包括六个方面 （1）企业信誉或形象。 （2）产品及包装外观。 3
15、）企业规模与从业时间。（4）市场占有率与客户清单。（5）价格。（6）产品在企业中的地位。顾客一般认为主打产品是企业的根基，故其对主打产品的投入与重视程度要超过其他产品。3获取与提供顾客需要的独特性 1）重组价值链 2）控制独特性驱动因素4协助顾客感知与认同独特性价值 一是建立产品与信息的联系，有效解释信息与产品性能的关系 二是宣传产品与信息的联系，通过适当的媒介和渠道向顾客提供有效的差异化信息。差别化战略的优点差别化战略的优点容易形成产品特色 降低了顾客对价格的敏感程度 增强了讨价还价的能力 降低了产品的可替代程度 差别化战略的缺点差别化战略的缺点保持产品的差别化，往往要以成本的提高为代价 买
16、主对差别化所支付的额外费用是有一定极限的 由于特色产品价格较高，很难拥有很大的销售量有些对象的差别化的余地 不大形成差别化战略的方法形成差别化战略的方法 产品内在因素差别化法 这是指企业产品在性能、设计、质量及附加功能等方面与竞争对手相区别的独特性。 产品外在因素差别化法 这是指企业充分利用产品的定价、商标、包装、销售渠道及促销手段等方法，使其与竞争对手在营销组合方面形成差别化，从而创造良好的商品形象，开拓独特市场的方法。 差别化战略的实施条件差别化战略的实施条件顾客需求的差别化; 具有较强的研究开发能力，研究人员有创造性眼光； 企业具有以产品质量和技术领先的声望； 很强的市场营销能力； 研究
17、开发、市场营销、产品生产等部门之间具有良好的协调机制； 企业具备吸引高级研究人员、创造性人才的物质条件。 差异化战略的制定： 了解购买者 评估企业自身 制定战略差别化战略易犯的错误差别化战略易犯的错误 难以被顾客接受的独特性 过分地追求差别化 差别化产品的溢价太高 不能正确认识顾客需求 差异化的利益 通过对消费者忠诚度、信任度的培养，建立起行业进入障碍，形成企业自身的竞争优势 差异化的风险 面临低成本的挑战 面临模范者的威胁持久的差别化优势持久的差别化优势企业所创造的产品或服务的独特性来源具有壁垒企业在经营差别化方面具有成本优势差别化具有多重来源企业在形成差别化过程中创造了转换成本 重点集中战
18、略极其类型重点集中战略极其类型重点集中战略重点集中战略 是指企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，从而建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战略。 集中战略类型集中战略类型基于低成本的集中战略和基于差别化的集中战略两类。 第四节第四节 重点集中战略重点集中战略 采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得
19、是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。成本方面或差异化方面的竞争优势。经验基础：经验基础：公司80的利润来源于20的顾客 所以在分析顾客购买模式、购买偏好的基础上，有效地针对越来越小的目标市场进行市场策划，实现销售和提供售后服务 。 重点集中战略与总成本领先战略、差别化战略的不同重点集中战略与总成本领先战略、差别化战略的不同 重点集中战略与前两个基本竞争战略不同点主要体现在：总成本领先战略与差别化战略都是面向全行业，在整个行业的范围内进行设计。而重点集中战略则是围绕一个特定的目标市场进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。 有两种表现形式：有
20、两种表现形式： 成本集中战略，即企业在所处的目标市成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；场中寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即寻求企业在目标市差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。场中的独特的差异化。重点集中战略的优点重点集中战略的优点经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源。有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术。熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此，有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。 重点集中战略的实施条件重点集中战略的实施条件购买者群体之间在需求上
21、存在着差异。在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略。企业的目标市场在市场容量，成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对较高的吸引力。本企业资源有限，竞争实力不足以与同行业广泛市场的众多企业相抗衡，无法追求更大的目标市场。威胁重点集中战略的因素威胁重点集中战略的因素以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该细分市场也纳入其竞争范围，可能成为该细分市场的潜在进入者，构成对企业的威胁。除了本企业采用重点集中战略之外，其他企业也相继采用同样的重点集中战略，或者以更小的细分市场为目标，从而造成了对本企业的威胁。由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新等变化因素的作用，细分市场中的消费者
22、偏好发生了变化。 四、四、 如何选择竞争战略如何选择竞争战略 （一）选择竞争战略的原则（一）选择竞争战略的原则 1不能同时追求三种战略。这是由三种战略不能同时追求三种战略。这是由三种战略所要求的条件所决定的。但是，一些企业的战所要求的条件所决定的。但是，一些企业的战略实践表明，这个原则也不是绝对的略实践表明，这个原则也不是绝对的 。 2从实际情况出发作选择从实际情况出发作选择 （二）三种战略的不同要求（二）三种战略的不同要求 成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和要求，可用图表介绍其具体内容：要求，可用图表介绍其具体内容：战略类型战略类型对技能和资源的
23、一般性要求对技能和资源的一般性要求对组织的一般性要求对组织的一般性要求成本领先战成本领先战略略持久的资本投入和取得资本的持久的资本投入和取得资本的途径；途径；工程流程管理技巧；工程流程管理技巧；严格的劳动监督；严格的劳动监督；易于制造的产品设计；易于制造的产品设计；低成本的营销渠道。低成本的营销渠道。严格成本控制；严格成本控制；频繁、详细的控制报告；频繁、详细的控制报告；结构严谨的组织和责任；结构严谨的组织和责任；基于严格控制的定量化目标的基于严格控制的定量化目标的激励。激励。差异化战略差异化战略较强的营销能力；较强的营销能力；较高的工艺设计水平；较高的工艺设计水平；创造性视野和魄力；创造性视
24、野和魄力；强大的研发能力；强大的研发能力；在质量和技术方面享有较高的在质量和技术方面享有较高的声誉；声誉；作业的技能传统或从其他行业作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；吸取技巧形成的特色组合；营销渠道的强力配合。营销渠道的强力配合。研发及营销的有力协同；研发及营销的有力协同；用主观评价和激励取代定量目用主观评价和激励取代定量目标；标；吸引人力资源的政策、文化和吸引人力资源的政策、文化和氛围。氛围。集中战略集中战略针对特定战略目标的以上各政针对特定战略目标的以上各政策的组合策的组合针对特定战略目标的以上各政针对特定战略目标的以上各政策的组合策的组合九阳豆浆机市场领导者的竞争战略 山
25、东九阳小家电有限公司成立于1994年10月工程师王旭宁和他年轻的北方交通大学的师兄弟们下海创业，发明了集磨浆、滤浆、煮浆等诸功能于一身的九阳全自动豆浆机。结束了中国人过去一直用石磨做豆浆的时代。九阳牌系列家用豆浆机拥有23项国家专利，年销量突破百万台，年产值几个亿，成为全球最大的豆浆机制造商。 九阳豆浆机风行全国，诱发了投资者跟进效仿热潮。全国各地如雨后春笋般新生了100多家豆浆机生产企业，规模较大的如福建的迪康，广东的科顺、雄风，河南的田山等。2001年6月18日，荣事达在沈阳宣布要在2年内成为豆浆机的主导品牌。10天之后，美的公司也宣布斥资3000万进入豆浆机领域，并计划年内生产能力达到1
26、50万台，进入行业前两名。其他曾进入豆浆机行业的大家电企业还有海尔、澳柯玛等。1、技术创新。在2001年度投入大量科研经费，研发了全新的专利“浓香技”；推出九阳“小海豚”浓香豆浆机，迅速畅销全国。在品质管理方面，除进行常规的各项生产检验外，还单独成立了多个实验室，如电机实验室、成品实验室等，对关键配件和整机进行全面实验检测。由于在技术方面不断推陈出新，2001年九阳豆浆机销量达到160万台，远远甩开了竞争对手，市场占有率始终维持在80%以上，销量年年第一。2、战略调整。为了在新技术、新材料、新工艺等方面赶上潮流，同时降低制造成本，在北方驻守了近十年后的九阳决定将公司的研发和制造重心南移，利用当
27、地丰富的OEM（Original Equipment Manufacturing）资源，将研发、制造和销售三个重点减为两个重点，其中的制造环节将慢慢淡出。3、产品多元化。九阳2001年进入电磁炉行业，九阳人想通过电磁炉再现成功的一跃。九阳电磁炉自上市以来，也取得了不凡业绩。2003年3月，九阳电磁炉荣列“全国市场同类产品六大畅销品牌”。2003年度九阳位居全国电磁炉行业前两名，成为电磁炉行业主导品牌。 了解竞争对手所可能采取的战略行 动的实质 和成功的希望； 分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可 能作出的反应； 分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的 环境变化可能作出的 反应。 第五节第
28、五节 竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析的目的竞争对手分析的目的基本框架基本框架未来目标现行战略假设 潜在能力未来目标未来目标 对竞争对手未来目标的分析应包含以下问题： 1）竞争对手已公开声明和来公开声明的利润目标是什么? 2）竞争对手对待风险的态度怎样?如果财务目标基本上是由获利能力。市场地位(占有率)、增长率及风险的合适水平所组成，那么竞争对手将如何平衡这些因素? 3）为实现公司目标，竞争对手是否拥有广泛分享或由高级管理部门掌握的经济方面或非经济方面的准则或信条，这些准则或信条在多大程度上影响其目标? 4）不同战略管理层的不同部门有关未来的目标方向究竟存在多少明显的一致性?其管理部门的各
29、个握别是否正在支持不同的目标? 5）公司总目标与各事业部单位的目标分别是什么?是否存在不相一致的地方? 6）各事业部单位在公司总战略目标的地位和作用如何?总公司是如何看待各事业部单位重要性的?现行战略现行战略 1）从战略层次的角度分析竞争对手企业总体战略、事业部单位战略和职能部门战略的关系。从中寻找薄弱环节，以打败竞争对手。 2）分析竞争对手执行现行战略的进展情况，特别要把握住那些能够影响战略实施的关键因素。 3）分析现行战略对行业未来发展的重大影响。更多的时候，竞争对手实施现行战略的背后，含有一种改变行业未来走向的可能性。假设假设 一是竞争对手对自己地位的假设二是竞争对手对行业发展趋势以及行
30、业内其他企业的假设。 潜在能力潜在能力 1)核心潜力 2)增长能力 3)迅速反应的能力 4)适应变化的能力 5)持久耐力 竞争对手的分析框架竞争者的动力何在？ 竞争者正在做什么和可能做什么？未来目标 现行战略 竞争者反应的轮廓竞争者反应的轮廓 竞争对手对竞争反击的概率？ 竞争对手是否满意目前所处的位置？ 竞争对手将有怎样的行动和战略转移？ 竞争对手的脆弱之处何在？ 是什么将激起竞争对手最有效的报复？ 假设 潜在能力关于于自己和产业的观点 竞争对手的优势和劣势第二节 不同产业结构下的竞争战略 一、分散型产业中的企业竞争战略 （一）造成分散型产业的原因 进入障碍较低 市场需求多样 服务的需要 就近
31、监督 高度的市场区分 （二）竞争战略选择 分权组织 统一化设备 附加价值 专门化 集中地理区域 简朴实惠 二、新兴产业的企业竞争战略 产业结构成型 时间选择 三、成熟企业的竞争战略选择 结构调整 定价 工艺 顾客 并购 国际市场 四、衰退产业中的竞争战略 领先 坚壁 收获第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略 一、市场领导者战略一、市场领导者战略 1.扩大需求总量策略扩大需求总量策略 处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多，如果美国人1000万辆汽车而不是800万辆汽车，通用汽车公司收获最大，因为它们生产了美国市场中销售的本国汽车的一半以上。（1）发现新的购买者和使用者）发现新的购买者和使
32、用者 市场渗透让不使用香水的妇女使用香水 产品开发生产男性香水 市场开发把香水销售到其他国家 案例：强生公司的婴儿洗发香波成人洗发香波；脑白金从最初治疗失眠礼品象征。（2）开辟产品的新用途）开辟产品的新用途 案例：杜邦公司尼龙从降落伞衣服面料轮胎、化纤地毯。凡士林从机器润滑剂润肤脂发胶原料。（3）增加产品的使用量）增加产品的使用量 促使使用者在更多场合使用该产品。如口香糖广告。 增加使用该产品的频率。如口香糖广告。清新口气和清洁口腔使消费者每日消费数量急剧上升。 案例：法国米其林轮胎公司，宝洁海飞丝。 （1）阵地防御）阵地防御 案例：顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、渠道、新产品等方面加
33、强防御。可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。2.保护市场占有率策略保护市场占有率策略（2）侧翼防御）侧翼防御 案例：英特尔公司与AMD在PC、笔记本、服务器上的竞争。（3）先发防御）先发防御 案例：中国电信对联通的反击；伊利对蒙牛的失误。（4）反攻防御）反攻防御 案例：柯达反击富士；格兰仕反击美的。（5）运动防御）运动防御 案例：养生堂推出果汁型饮料，盛大起点推出电子书和有声小说。（6）收缩防御）收缩防御 案例：IBM出售PC部；帅康电器生产吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯具、家具，决定退出空调市场。3.提高市场占有率提高市场占有率（1 1）产品创新）产品创新 案例：康师傅生产的牛
34、肉味方便面从红烧香辣麻辣椒香 泡椒酸菜。 （2 2）质量策略）质量策略 案例：LG电子不断推出质量好且性价比高的产品，其中CD-ROM占领中国市场第二位，背投电视第一位，微波炉第二位，显示器第三位，CDMA终端第三位，洗衣机第五位，空调第五位。 （3）多品牌策略）多品牌策略 案例：宝洁公司在中国洗发水市场推出海飞丝、飘柔、潘婷后，再次推出高品质的沙宣，浓郁香味的伊卡璐，润发的润妍。（4）大量广告策略）大量广告策略 案例：高露洁的牙膏广告，燃气灶市场华帝和万家乐的广告宣传。 市场挑战者市场挑战者是指市场占有率低于市场领先者，且争取达到市场领先地位，向市场领先者挑战的企业。 亚太区个人计算机 ：H
35、P公司、戴尔 摄像胶片行业：富士公司 碳酸饮料行业：百事可乐公司 手机行业：摩托罗拉公司 中国食用油市场：中粮集团 福临门 芯片市场：AMD各行业市场挑战者各行业市场挑战者1.1.确定策略目标和挑战对象确定策略目标和挑战对象（1 1）攻击市场领先者）攻击市场领先者 案例：爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。（2 2）攻击市场挑战者或追随者）攻击市场挑战者或追随者 案例：蒙牛对福建市场的攻击使长富乳业成为蒙牛和伊利的代加工企业。（3 3）攻击地区性小企业）攻击地区性小企业 案例：在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东
36、北市场。2.2.选择进攻策略选择进攻策略（1 1）正面进攻）正面进攻 案例：百事在产品、广告、渠道上向可口可乐发起挑战。（2 2）侧翼进攻）侧翼进攻 案例：非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。（3 3）围堵进攻）围堵进攻 案例：精工表根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场提供几百种不同款式的石英表。 （4 4）迂回进攻）迂回进攻 案例：美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、
37、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。 （5 5）游击进攻）游击进攻 中小型企业在细分市场上常常采用这种策略。紧密跟随紧密跟随距离跟随距离跟随选择跟随选择跟随不进行创新不进行创新紧随模仿紧随模仿做寄生者做寄生者较少创新较少创新差异化模仿差异化模仿不触怒强势企不触怒强势企业业有时跟随有时跟随有自主创新有自主创新积蓄实力积蓄实力缓慢挑战缓慢挑战最终用户专业化最终用户专业化垂直专业化垂直专业化顾客规模专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化特殊顾客专业化地理市场专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品或产品线专业化产品特色专业化产品特色专业化客户订单专业化客户订单专业化质量价格专业化
38、质量价格专业化服务专业化服务专业化销售渠道专业化销售渠道专业化第四节 竞合战略 市场上企业之间的竞争，是指两个市场上企业之间的竞争，是指两个或多个企业或集团组织在一定的时或多个企业或集团组织在一定的时空条件下，为了比对手更有效地创空条件下，为了比对手更有效地创造更多、更好、更高的价值而展开造更多、更好、更高的价值而展开一系列活动的过程。一系列活动的过程。 竞争的概念竞争的概念 从竞争主体看，是企业以及相关利益集团为了实从竞争主体看，是企业以及相关利益集团为了实现价值最大化为目的的组织之间的竞争。现价值最大化为目的的组织之间的竞争。从竞争内容看，是企业综合运用企业的资金、技从竞争内容看，是企业综
39、合运用企业的资金、技术、品牌、人力资本、企业家的创新精神等综合术、品牌、人力资本、企业家的创新精神等综合因素并通过企业的原材料的采购、生产、研发、因素并通过企业的原材料的采购、生产、研发、销售等整个价值链实现价值的能力的竞争。销售等整个价值链实现价值的能力的竞争。从竞争表现形式看，主要表现为质量竞争、价格从竞争表现形式看，主要表现为质量竞争、价格竞争、品牌竞争、速度竞争、技术竞争，最终落竞争、品牌竞争、速度竞争、技术竞争，最终落实到商品上的竞争。实到商品上的竞争。从竞争结果看，一方面，竞争可以使企业更好的从竞争结果看，一方面，竞争可以使企业更好的满足顾客需求，为顾客创造最大价值；另一方面，满足
40、顾客需求，为顾客创造最大价值；另一方面，只有那些能为顾客创造最大价值并能以更高效率只有那些能为顾客创造最大价值并能以更高效率交付给顾客的企业才能获得竞争优势。交付给顾客的企业才能获得竞争优势。 一般来说，合作是有关双方为了实现各自的目标，一般来说，合作是有关双方为了实现各自的目标，在充分认识到彼此目标差异的基础上，在充分认识到彼此目标差异的基础上，“求同存求同存异异”，进行广泛的、全面的协作。，进行广泛的、全面的协作。企业之间的合作与企业间的竞争相对应，它可以企业之间的合作与企业间的竞争相对应，它可以看作是两个或两个以上的集团组织从各自的利益看作是两个或两个以上的集团组织从各自的利益出发而自愿
41、进行的协作性和互利性的关系。出发而自愿进行的协作性和互利性的关系。合作的概念合作的概念 共同的目标。这是双方进行合作的前提。如果两共同的目标。这是双方进行合作的前提。如果两个组织的目标不一致，甚至截然相反，他们是不个组织的目标不一致，甚至截然相反，他们是不可能走到一起进行合作的。可能走到一起进行合作的。合作目的的多样性。组织间的合作出于以下一些合作目的的多样性。组织间的合作出于以下一些具体目的：进行技术合作或者合作开发有前途的具体目的：进行技术合作或者合作开发有前途的新产品；提高供应链的效率，加快新产品推向市新产品；提高供应链的效率，加快新产品推向市场的速度；获得生产和市场营销方面的规模经济；
42、场的速度；获得生产和市场营销方面的规模经济；填补它们在技术和制造技能方面的缺口；获得或填补它们在技术和制造技能方面的缺口；获得或改善市场准入。改善市场准入。合作形式的多维性。企业之间的合作可以发生在合作形式的多维性。企业之间的合作可以发生在企业生产经营活动的各个领域，如技术开发，新企业生产经营活动的各个领域，如技术开发，新产品开发，建立销售产品的分销网络等。产品开发，建立销售产品的分销网络等。合作和竞争是兼容的合作和竞争是兼容的竞争并不排斥合作，竞争与合作是一种辩证统一竞争并不排斥合作，竞争与合作是一种辩证统一的关系。从某种程度上讲，合作有利于充分提高的关系。从某种程度上讲，合作有利于充分提高
43、竞争效率。竞争效率。合作是竞争中的合作，并不排斥竞争。双方合作合作是竞争中的合作，并不排斥竞争。双方合作的目的是为了增强各自的竞争优势，从而进行更的目的是为了增强各自的竞争优势，从而进行更大范围更高层次的竞争。大范围更高层次的竞争。竞争与合作的关系竞争与合作的关系合作与竞争的区别合作与竞争的区别 竞争优势不同竞争优势不同关注焦点不同关注焦点不同运营机制不同运营机制不同竞争结果不同竞争结果不同专业化分工的要求专业化分工的要求产品寿命周期变短产品寿命周期变短资源利用的外向化资源利用的外向化用户个性化需求的挑战用户个性化需求的挑战“实时经济实时经济”的挑战的挑战 扩张驱动扩张驱动 合作型战略的动因合
44、作型战略的动因 关于战略联盟概念的界定，学术界至今尚无统关于战略联盟概念的界定，学术界至今尚无统一的定义，甚至在研究企业组织间合作问题时，一的定义，甚至在研究企业组织间合作问题时，除了使用除了使用“战略联盟战略联盟”这一术语外，还有多种这一术语外，还有多种表达，如表达，如“战略同盟战略同盟”、“战略合作战略合作”、“动动态联盟态联盟”、“企业联合企业联合” 等等。等等。战略联盟是指两个或两个以上组织，为了达到战略联盟是指两个或两个以上组织，为了达到一定的目的，通过互惠互利的方式组成的联合一定的目的，通过互惠互利的方式组成的联合体。体。 战略联盟的概念与特征战略联盟的概念与特征 战略联盟战略联盟
45、的特征的特征 组织的松散性组织的松散性 目标的多样性目标的多样性 合作的互利性合作的互利性 竞争的根本性竞争的根本性 战略的长期性战略的长期性 价格联盟价格联盟 一般认为这是战略联盟的初级形式。价格联盟的一般认为这是战略联盟的初级形式。价格联盟的目标单一，合作比较简单。在产品差异度小，市目标单一，合作比较简单。在产品差异度小，市场集中度相对较高的产业中价格联盟很容易被采场集中度相对较高的产业中价格联盟很容易被采用。但这种联盟被认为是以共谋来获取垄断的手用。但这种联盟被认为是以共谋来获取垄断的手段，违背市场竞争中的公平原则。现在西方市场段，违背市场竞争中的公平原则。现在西方市场经济国家均有有关立
46、法予以限制。经济国家均有有关立法予以限制。 在严格的司法在严格的司法控制下，在市场中以明显的价格联合为目标的联控制下，在市场中以明显的价格联合为目标的联盟已经很少被采用。盟已经很少被采用。战略联盟的形式战略联盟的形式 合作研发联盟合作研发联盟 产品研究与开发要求企业大量资源（包括技术、产品研究与开发要求企业大量资源（包括技术、财力）的投入，而且风险相当大。而联盟有利于财力）的投入，而且风险相当大。而联盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分摊风险。可供集结各种资源，节省研究成本，分摊风险。可供选择的形式有交换技术信息、成立合作研发机构、选择的形式有交换技术信息、成立合作研发机构、建立共同标准联盟
47、等。建立共同标准联盟等。 联合生产联盟联合生产联盟 联合生产联盟使分散在不同企业中的最具有比较联合生产联盟使分散在不同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品的制造过程，优势的生产力结合起来，完成产品的制造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争力。可供选择使产品在范围更广的地域具有竞争力。可供选择的形式有产品品牌联盟、供求伙伴联盟等。的形式有产品品牌联盟、供求伙伴联盟等。 市场拓展联盟市场拓展联盟 产品在市场中的销售是其价值的最终体现。以联产品在市场中的销售是其价值的最终体现。以联合销售为目标的战略联盟，使联盟一方利用另一合销售为目标的战略联盟，使联盟一方利用另一方或双方相互利用对方的市
48、场销售渠道自己的产方或双方相互利用对方的市场销售渠道自己的产品，资源共享，达到销售的规模效益。尤其是特品，资源共享，达到销售的规模效益。尤其是特许经营、连锁加盟等形式的销售联盟在商业领域许经营、连锁加盟等形式的销售联盟在商业领域成为当前最流行的一种商业理念。成为当前最流行的一种商业理念。 新兴的知识联盟新兴的知识联盟 新兴的企业战略联盟是指伴随知识经济到来的知新兴的企业战略联盟是指伴随知识经济到来的知识联盟及相似的联盟形式。识联盟及相似的联盟形式。 现实中也存在某些专门的知识市场，比如专利技现实中也存在某些专门的知识市场，比如专利技术市场、管理咨询市场等。但是知识联盟中的知术市场、管理咨询市场
49、等。但是知识联盟中的知识往往是一种组织知识，这类知识包括组织、技识往往是一种组织知识，这类知识包括组织、技术、管理等方面的知识。术、管理等方面的知识。知识联盟的显著特征知识联盟的显著特征学习和创造知识是知识联盟中的中心目标学习和创造知识是知识联盟中的中心目标知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切知识联盟的参与者范围广泛知识联盟的参与者范围广泛 知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能 从强弱联合的互补型联盟向强强合作的竞争型联从强弱联合的互补型联盟向强强合作的竞争型联盟方向发展盟方向发展从线性的联盟链向立体的联盟网络方向发展
50、从线性的联盟链向立体的联盟网络方向发展从从“硬约束硬约束”的实体联盟向的实体联盟向“软约束软约束”的虚拟联的虚拟联盟方向发展盟方向发展战略联盟新态势战略联盟新态势 集群化是指产业发展演化过程中的一种地缘现集群化是指产业发展演化过程中的一种地缘现象和区域性集中趋势，即相同及相关行业的大象和区域性集中趋势，即相同及相关行业的大量企业在某一特定区域上的高度集中，形成结量企业在某一特定区域上的高度集中，形成结构完整（从原材料供应到销售渠道甚至最终用构完整（从原材料供应到销售渠道甚至最终用户）、外围支持产业体系健全、具有灵活机动户）、外围支持产业体系健全、具有灵活机动等特性的有机网络体系。等特性的有机网
