1、1 项目经理培训之 项目理论基础及项目整体管理暨信息系统项目管理师简介山大地纬软件股份有限公司2软件项目经理简介软件项目经理是指从事软件项目或者以软件开发为主的信息系统集成项目管理的人员，一般具有很强的沟通、表达能力，具有较强的分析、推理和判断的能力。软件项目经理要求既有广泛的计算机专业知识，又具有项目管理技能；能够对软件项目的范围、进度、成本、质量、人力资源、风险、沟通等进行准确的分析和卓有成效的管理，从而使软件项目能够按照预定的计划顺利完成。3软件项目经理简介任职资格要求：1. 计算机软件相关专业，本科以上学历；2. IT软件行业5年以上工作经验、2年以上项目管理经验；3. 精通JavaE
2、E和Oracle数据库相关技术；4. 熟悉项目相关开发工具和管理工具的使用；5. 具有独立分析问题的能力，能提出完善的系统设计方案；6. 具有优秀的沟通协调和解决问题能力、良好的团队合作意识；7. 认同公司企业文化，责任心强，心理素质好；8. 能承受较大工作压力，能适应短期出差；9. 熟悉人力资源和社会保障行业相关业务知识者优先。4软件项目经理简介工作职责要求： 1. 负责软件项目的立项、需求调研、需求分析、系统开发、系 统部署实施等过程管理；2. 编制项目开发计划、识别和控制项目风险，有效控制项目开 发整个过程及关键环节； 3. 负责与客户沟通、有效控制客户需求，解决项目开发过程中 遇到的质
3、量问题和管理问题； 4. 对项目进行规范化管理，协同研发部门、质量控制部门做好 项目软件质量管控。5. 掌握控制项目整个流程，并能协调组织完成项目各阶段的文 档编写、收集和版本控制。 6. 负责项目团队建设和项目指导，包括确定项目的人员组织结 构、招聘和培训必须的项目成员。 5信息系统项目管理师简介信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（即软考）高级资格考试里面的一项考试。 通过考试的合格人员即为信息系统项目管理师。信息系统项目管理师要求掌握信息系统项目管理知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力。信息系统项目管理师具有高级工程师的实际工作能力和业务
4、水平，可聘任为高级工程师职务。6信息系统项目管理师简介具体技术要求：1. 能根据需求组织制订可行的项目管理计划，能够组织项目实 施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理， 并能根据实际情况及时做出调整。2. 能够系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约 束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划 和成果。7软考高级考试简介软考考试一般是在每年的5月份和11月份举行。上午试题侧重基础知识，都是必做的选择题（客观题）。下午试题侧重技能运用，均是主观题，有些题目是选做的。资格名称考试时间考试科目信息系统项目管理师上午9:0011:30综合知识下午1:303:00案例分析3
5、:205:20论文8第一章 项目管理概述9本节内容1、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识10北京2008奥运会；中国大剧院；三峡工程；威海市社会保障卡系统建设；烟台市就业网上办事大厅建设；项目举例111.1、项目的含义 项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。 说人话就是：用有限的资源（人、财、物）， 有限的时间（明确的开始时间和结束时间），为特定客户（指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人），完成特定目标（要求的产品、服务或成果）的一次性工作。121.2、项目的特点1）临时性：是指每一个项目都有确定的开始和结束。u临时性不一定意味着时间短。u临时性一般不适用于项目所
6、产生的产品、服务和成果。 即项目本身是短暂的，但项目的成果是长期的。u大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务。u项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身，团队也是临时的。2）独创性：项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。3）渐进明细：意味着分步开发、连续积累。例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，范围会就更具体和详细。13共性：由人来做;受制于有限的资源; 需要规划、执行和控制。区别：日常运作是持续不断和重复进行的；而项目是临时性的、独特的。项目是要实现其目标，然后结束项目；日常工作的目标一般是为了维持经营。1.
7、3、项目与日常工作14本节内容1、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识152、项目管理的基础知识2.1 项目管理定义和特点2.2 项目管理思想发展历史2.3 项目管理七要素2.4 国际上两大项目管理组织2.5 系统集成项目的特点2.6 项目成功的不同含义2.7 项目经理的一般要求及如何做好的项目经理162.1 项目管理定义项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。他面临项目的“三重制约”的问题： 项目范围、时间、费用172.1 项目管理特点1、
8、是一套完整的实施方法论： 项目5个过程组的管理、实施2、有一个完善的知识体系： PMBOK2004 9大知识体系内容3、由一套工具软件支持： Project2003、RUP软件4、有一套规范的实施文档模板： DOT文档模版18192.2 项目管理思想发展历史1、1940s1970s 三控两管一协调：三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、一协调（3方协调）2、1980s 项目管理五要素：时间、成本、质量、范围、团队3、1990s 项目管理6要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）4、2000s 项目管理7要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、客户的客户满意
9、202.3 项目管理七要素时间时间成本成本质量质量团队团队范围范围目目 的的（客户满意度）（客户满意度）客户的客户满意客户的客户满意1980s1990s2000s212.4 国际上两大项目管理组织1、欧洲IPMA国际项目管理协会1965年成立ICBIPMA的项目管理知识体系，4个级别，A-D42个知识和实践元素2、美国PMI美国项目管理学会1969年成立PMBOK2004PMI的项目管理知识体系，1个级别=C级9大知识领域222.5 系统集成项目的特点1、成果智力无形化；2、与用户结合的紧密性；3、要求用户积极参与；4、需求的模糊性和易变性；5、范围的迁移性；6、技术发展的快速性；应用系统的软
10、件项目应用系统的软件项目232.6 项目成功的不同含义第一层：范围（功能）-合同中规定第二层：范围、成本-考虑自己的预算第三层：范围、成本、质量第四层：范围、成本、质量、进度第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意242.7 项目经理的一般要求项目经理的一般要求广博的知识（项目管理、系统集成、客户行业相关知识）丰富的经历（项目管理、系统集成、客户行业相关经验）良好的协调能力良好的沟通和表达能力良好的领导能力如何做好的项目经理真正理解项目经理的角色重视项目团队的管理，奖惩分明计划、计划再计划真正理解“一把手工程”注重用户参与2526第二章 项目生
11、命周期与组织27本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构281、项目管理的两个重要概念 阶段：可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。项目一般划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束。 生命期：项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。291.1、项目阶段的特征1、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物。可行性报告、详细设计报告、原型或样机、测试报告2、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系。3、在阶段结束时通常进行阶段评审。阶段评审目的：判断当前阶段是否满足结束标
12、准并进入下一个阶段。发现当前阶段中存在的问题和缺陷。阶段评审内容：当前阶段的交付物当前阶段的项目执行情况301.1、项目阶段的特征31项目里程碑（Project Milestones）项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标。用来表明项目所取得的进展。里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件。1.2、项目里程碑32本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构332、项目的生命周期根据项目生命周期的特征制订项目计划开始结束起始阶段结束阶段中间阶段成本和人力投入曲线342、项目的生命周期瀑布模型线性模型又称传统生命周期模型或瀑布模型可行性与需求分析总体设计程序设
13、计测试实现几种典型的生命周期352、项目的生命周期增量模型可行性与需求分析系 统设计程 序设计测试维护可行性与需求分析系 统设计程 序设计测试维护进度几种典型的生命周期（续）时间362、项目的生命周期几种典型的生命周期（续）3738本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构393、项目干系人项目干系人的定义项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略403、项目干系人项目干系人的类型：项目经理 - 负责管理项目的个人。顾
14、客/用户 - 使用项目产品的个人或组织。项目实施组织 - 雇员最直接参与项目工作的单位。项目管理团队 - 直接参与项目管理活动的团队成员。项目团队成员 - 完成项目工作的集体。赞助人 - 为项目提供现金或实物等资源的个人或团体。施加影响者 - 同项目产品的取得和使用没有直接关系， 但是因其在顾客组织或实施组织中的地位， 能够对项目的进程施加积极或消极影响的对象。项目管理办公室-如果项目实施组织设立了项目管理办公室， 并且对一项目的结果负有直接或间接的责任， 它就可能成为一个利害关系者。413、项目干系人如何取得项目干系人的支持：与项目干系人沟通的重要性例会或定期报告制度项目干系人之间利益折衷项
15、目干系人对项目往往存在不同的期望， 且这些期望之间存在较大的差异以客户为中心的思想42本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构434、项目组织机构项目隶属于组织项目往往隶属于组织， 所以不可避免地受到组织结构的影响影响项目的组织结构类型职能式组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型444、项目组织机构职能型职能式组织结构类型沟通渠道必须通过部门经理 （红色为项目组成员）甲乙丙部门经理1己戊丁部门经理2壬辛更部门经理3高层经理454、项目组织机构职能型职能型优点：在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便同部门的专业人员易
16、于交流知识和经验项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目结束后的去留职能型缺点：精力集中于本部门的活动项目及客户利益往往得不到优先考虑项目经理没有足够的权利控制项目进展464、项目组织机构项目型项目式组织结构类型以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）甲乙丙项目经理1己戊丁项目经理2壬辛更项目经理3高层经理474、项目组织机构项目型项目型优点：项目经理对项目负全责，可以充分调用项目内资源。项目组团队精神得以充分发挥决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应项目型缺点：项目成员的工作出现忙闲不均的现象设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验项目成员缺乏一种事
17、业上的保障484、项目组织机构矩阵型494、项目组织机构矩阵型504、项目组织机构矩阵型514、项目组织机构矩阵型矩阵型优点：项目经理和职能部门经理发挥各自的优势资源的重复减少到最低，减少人员冗余项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散矩阵型的缺点：每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。524、项目组织机构复合型53组织结构对项目的影响544 三种职能结构的应用1、职能型结构（如：定点升级项目） -主要由一个部门完成的项目 -技术上比较成熟2、项目型结构（如：东营一体化项目） -开拓型风险比较大的项目 -进度、成本、质量等指标有
18、严格要求的项目3、矩阵型结构（如：基层平台项目） -前提：用在管理规范、分工明确的公司 -一般用作跨职能部门的项目5556第三章 项目管理过程57本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解583.1项目管理的过程过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。1、通用项目管理过程适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性。2、产品（技术）实现过程面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应用领域而异。项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼
19、此重叠与交互作用。59本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解603.2项目管理过程组项目管理过程可以分为5个过程组启动过程批准项目或阶段的开始计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源执行过程 根据计划来执行任务控制过程通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施收尾过程确定项目或阶段可以正式结束613.2项目管理过程组项目或阶段的管理过程组示意图623.2项目管理过程组633.2项目管理过程组64本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3
20、.4项目管理过程图解653.3过程间的相互联系与交互作用663.3过程间的相互联系与交互作用每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。673.3过程间的相互联系与交互作用68本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解693.4项目管理过程图解7071谢谢 谢谢! 72第四章 项目整体（综合）管理73项目整体管理的目的整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系，并在不同过程的目的和方法之间做出折衷：折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望哪些方面可以做折衷？进度与质量？范围与进度？成本与质量？7475本节内容4.1 制定项目章程4.2
21、制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 764.1 制定项目章程774.1 制定项目章程依据1、合同 如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。2、项目工作说明书 工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。784.1 制定项目章程成果项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动
22、中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。项目章程是由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。79本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 804.2 制定项目初步范围说明书 项目范围说明书确定了项目的范围，制定项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项是项目及其产品和服务的特征与边界。 项目范围说明书的内容包括:n 项目的初步组织;n 初步识别的风险;n 进度里程
23、碑;n 初步工作分解结构;n 量级费用估算;n 项目配置管理要求;n 审批要求。n 项目与产品的目标;n 产品或服务的要求与特性;n 产品验收标准;n 项目边界;n 项目要求与可交付成果;n 项目制约因索;n 项目假设;81本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 824.3 制定项目管理计划是指其他8个PM知识体系的计划过程成果的输入，8个部分的计划综合形成项目整体管理计划834.3 制定项目管理计划项目管理计划包括：项目范围管理计划;进度管理计划;费用管理计划；
24、质量管理计划;过程改进计划;人员配备管理计划;沟通管理计划;风险管理计划;采购管理计划； 其他组成部分包括，但不限于如下事项:里程碑清单;资源日历 ;进度基准;费用基准;质量基准;风险登记册；844.3 制定项目管理计划制订项目计划的方法工作分解方法项目估计方法Monte Carlo模拟方法项目计划模版854.3 制定项目管理计划1、工作分解方法864.3 制定项目管理计划2、项目估计方法1. 类比法基于历史经验或行业数据2. 专家估计方法头脑风暴法基于宽带DELPHI方法3. 自底向上的估计方法基于WBS的子活动估计方式4. 基于模型的估计方法FPA、COCOMOII、MARKII、PUTN
25、AM等874.3 制定项目管理计划3、Monte Carlo模拟方法蒙特卡罗方法用于模拟项目的收益、成本、进度等不确定性很强的内容，评估不确定性因素对项目的影响随机现象往往服从某种分布规律设定某个目标值服从某种分布（正态分布或t分布），并通过大量次数的模拟得到一个统计值88项目计划模板中的内容1、项目组织结构892、职责分配矩阵项目计划模板中的内容90项目计划模板中的内容3、交付物列表91项目计划模板中的内容4、资源计划925、沟通制度项目计划模板中的内容93项目计划模板中的内容6、时间计划94项目计划模板中的内容95项目计划模板中的内容7、培训计划序号培训人培 训 内容培 训 开 始日期培训
26、结束日期培训费用(元)与项目组工作的相关程度培训效果评估方式1汪 洋CICS2002/05/242002/05/311000强内部报告2李月蘅J A V A 2752002/06/012002/06/052000很强认证考试 96项目计划模板中的内容8、变更管理97本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 984.4 指导与管理项目执行99本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目
27、工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 1004.5 监控项目工作101本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 1024.6 整体变更控制1034.6 整体变更控制变更流程104本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 1054.7 项目收尾1064.7 项目收尾合同收尾合同清算合同交付物清算行政收尾项目费用决算项目核心人员项目总结
28、项目经理的项目总结项目文档归档项目完结报告书售后移交报告107项目管理经验1、工期紧张的项目切忌采用陌生的技术和方法2、规范过程的前提是避免项目组成员付出额外的劳动： -比如界面风格应在项目开始时规定， 而不是在过程中重来 -很多规范文件，在项目开始时制定（模板、 流程、制度）108项目的一到十1个项目2类过程（通用项目管理过程，产品实现过程）3个控制（黄金三角：进度、成本、质量）4个阶段（开始、设计、实施、结束）5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）6个成功层次（范围、成本、质量、进度、 团队满意、客户满意）7点运行法则8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、 人力资源、沟通、风险、采购、
29、整体管理）10大风险追踪109Case每人自定一个项目，请详细列出从项目售前一直到项目结束，你作为项目经理应做的工作内容（可以按项目阶段进行工作内容划分）。110111第五章 项目范围管理112第六章 项目时间管理113第七章 项目费用（成本）管理114第八章 项目质量管理115第九章 项目人力资源管理116第十章 项目沟通管理117第十一章 项目风险管理118第十二章 项目采购(合同)管理119第N章 如何做地纬公司的 项目经理120做大地纬的项目经理项目经理和常驻代维不一样，常驻代维要对系统、现场情况非常熟悉才行，可以理解为是熬出来的。项目经理需要的项目管理的理论和想法非常重要，经验也是不
30、断积累的。作为地纬公司的项目经理，首先要熟悉项目经理要干哪些活。121项目经理的工作内容（一）1、接项目，除了个人为了提高技能等级主动争取的以外，大多数都是中心或部门择优分配的。同时可能包括售前支持。2、学习项目相关的专业知识，包括业务、软件、硬件、网络、技术架构等内容，需要项目经理自己积累，或者突击，否则无法胜任项目要求。3、制定项目规划是项目经理的必备技能，首先项目经理要有想法，然后有能力把想法表达出来，然后通过他人修正自己的想法，最终确定规划。1224、组织项目调研，必要时协调现场、开发、集成、市场等一众人员来完成工作。5、进行项目过程的控制，重点控制风险、范围、需求、成本等，对于无法控
31、制的事情，必须要找到比你大一级的人员做评判。6、项目沟通，与用户、开发、市场、部门领导都需要沟通，可以是简单日常沟通，必要的正式沟通，邮件、电话、视频沟通等。项目经理的工作内容（二）1237、开发监理，这里是对程序的可用性的监理，对开发人员态度的监理，对开发人员开发能力的监理，对开发的评判、评价。8、项目相关文档，项目规划书、周报、总结、延期报告、完成报告、等等一系列对项目推进和完成有利的文档。9、最终完成项目，我的目标是在规定时间内，让用户满意的完成项目，完成交接。项目经理的工作内容（三）124如何做地纬公司的项目经理？ 真诚付出、认真思考、努力积累125第N章 如何做“好”地纬公司 项目经
32、理126做好项目经理的标准在规划的时间内，以较低的风险和成本，提供给用户高质量的项目，达到用户的满意度，项目顺利验收，公司获得相应的收益。项目按照项目规划按期上线。人力资源配置合理，项目建设成本低。项目建设过程中有效规避风险，无重大事故。整个项目建设过程中无用户投诉，用户满意。项目按计划顺利验收，公司获得相应的收益。项目上线后，无重大质量问题。127完成项目与做好项目的区别完成项目：n 项目无计划或者不按照计划开展。n 整个项目过程是各位部门消耗大量人力、物力、财力。n 最终虽然保证项目建设完成，但项目质量不高。n 后续问题较多，用户对项目不满意。n 此项目建设过程中，无质量、效率、风险、成本
33、控制可谈。做好项目：n 对项目进行合理规划，并按照规划开展项目建设工作。n 能够把控项目建设，在规定的时间内完成项目建设工作。n 在项目遇到问题时，能积极主动的协调资源。n 有效的处置相关问题，有效的规避风险。n 项目质量较高，达到用户的满意程度，项目顺利验收。128被动完成与有效控制的区别被动完成项目：无计划的开展项目建设工作，项目经理的工作由外界因素（用户、第三方、领导、时间限制等因素）（牵引）推进开展。项目经理被动的完成项目建设中的各项工作，最终完成项目。项目的质量、效率、风险和成本无法保证。有效控制项目：对项目进行合理规划，并按照规划开展项目建设工作。项目经理项目建设过程中发现问题，能
34、及时协调资源、整理出解决方案，从而调整工作部署，确保项目按照规划有序开展。项目经理能够把控项目建设工作，有效的规避风险，使项目在规定的时间内完成项目建设工作，达到用户的满意度，项目顺利验收。129有效控制、做好项目的抓手n 管理的四个维度和十条线索：n 四个维度：质量、效率、风险、成本n 十条线索：目标、规划、组织、沟通、执行、 监控、培训、总结、考评、制度n 项目管理的九大知识领域和五大过程组：n 九大知识领域：整体管理、范围管理、时间管理、 成本管理、质量管理、人力资源管理、 沟通管理、风险管理、采购管理n 五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。n质量工作完成的有效性，是问题百出还是运
35、行平稳？n效率工作完成的时效性，是按计划完成还是超期严重？n风险工作完成的顺利性，是如履薄冰还是游刃有余？n成本工作完成的性价比，是节省成本还是浪费资源？评价工作的4个维度n为什么做这个项目和要做成什么样 目标n怎么做才能步调一致及相关安排 计划n由谁来做，及每个人的职责组织团队建议n统一思想，统一步调，协调一致沟通n付诸行动，开始实施项目 执行n及时发现过程中的问题，及时调整 监督控制n及时发现人员能力不足，给予必要帮助 指导培训n项目完成情况怎么样，必要的奖励 考核评价n总结经验教训，积累经验避免走弯路 总结n分析发现规律性东西，形成必要规则 规范制度制定开展工作的10条线索4维度和10线
36、索的管理模型监督控制管理工具集任务结果任务需求效率成本风险质量评价考核总结规范制定执 行计划团队建设目 标监督控制指导培训沟通项目管理过程组与知识领域表知识领域项目管理过程组启动规划过程组执行过程组监控过程组收尾整合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目管理过程组与知识领域表知识领域项目管理过程组启动规划过程组执行过程组监控过程组收尾整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段范围管理收集需求 定义范围 创建工作分解结构核实范围控制范围时间管理定义活动排列活动顺序估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划控制进度成本管理估算成本制定预算控制成本质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队沟通管理识别干系人规划沟通发布信息 管理干系人期望报告绩效风险管理规划风险管理 识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析 规划风险应对监控风险采购管理规划采购 实施采购管理采购结束采购135如何做好地纬公司的项目经理？理论依据、科学实施、有效控制136谢 谢!
