1、精细化价值管理精细化价值管理如何消除失败成本如何消除失败成本（成本压缩）（成本压缩）2东亚经贸新闻3产品生命周期产品生命周期超级市场之商品种类超级市场之商品种类4天气预报：天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水整体上来说珠三角地区制造业管理水平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别明显，先进实效性由东南向西北递减！明显，先进实效性由东南向西北递减！51、材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！2、行业竞争愈发激烈，产品价格走低！
2、行业竞争愈发激烈，产品价格走低！3、企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！4、企业内部缺乏人才及留人机制！企业内部缺乏人才及留人机制！5、企业内部管理执行力差！企业内部管理执行力差！中国企业目前所拥有的中国企业目前所拥有的传统低成本传统低成本优势将逐渐消减！优势将逐渐消减！未来之路在哪里？未来之路在哪里？67战略管理专家：迈克尔波特在战略高度认识成本管控问题。在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！成本，舍此之外，没有第三种选择！低成
3、本战略低成本战略聚焦战略聚焦战略差异化战略差异化战略8蓝海战略蓝海战略超越产业竞争，重建产业边界超越产业竞争，重建产业边界红海战略红海战略血腥厮杀，进行近距离血腥厮杀，进行近距离“肉搏肉搏”9 要在当今的全球化经济中求生存，要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供向顾客提供优质的、具有优质的、具有竞争性价格的竞争性价格的产品或服务。产品或服务。对对212家美国企业关于家美国企业关于“制造业未来竞争重点制造业未来竞争重点”的调查结的调查结果果10不提供餐饭、座位不固定、不转运行李、不和其他航空公司联系、使用不提供餐饭、座位不固定、不转运行李
4、、不和其他航空公司联系、使用自动售票机自动售票机使用二级机场、短途飞行、标准使用二级机场、短途飞行、标准737机型机型1112131415成本今昔观：成本今昔观：昔：成本利润售价昔：成本利润售价今：售价利润成本今：售价利润成本16售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用17原材料原材料成本陷阱成本陷阱人工成人工成本陷阱本陷阱库存成库存成本陷阱本陷阱能源成能源成本陷阱本陷阱特殊成特殊成本陷阱本陷阱产能成产能成本陷阱本陷阱帐款成帐款成本陷阱本陷阱索赔成索赔成本陷阱本陷阱时间成时间成本陷阱本陷阱1819原材料原材料成本陷阱成本陷阱人
5、工成人工成本陷阱本陷阱库存成库存成本陷阱本陷阱能源成能源成本陷阱本陷阱特殊成特殊成本陷阱本陷阱产能成产能成本陷阱本陷阱帐款成帐款成本陷阱本陷阱索赔成索赔成本陷阱本陷阱时间成时间成本陷阱本陷阱成本成本分析分析成本成本压缩压缩成果成果固化固化精益精益生产生产六西六西格码格码工业工业工程工程价值价值工程工程品质品质管制管制TOCTOC制约法制约法教练教练技术技术ECCS：EnterpriseCostCompressionSystem(企业成本压缩系统企业成本压缩系统)ECCS制造成本陷阱制造成本陷阱成本压缩实战工具成本压缩实战工具现场现场管理管理压缩压缩压缩压缩20产品单位成本 直接成本 间接成本/
6、产量固定成本/产量 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本这仅是成本论成本的狭隘观念论成本的狭隘观念。?21“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动可以 压缩压缩的成本在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，树立成本效益观念，从投入与产从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力出的对比分析来看待投入（成本）的必
7、要性、合理性，即努力以以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更为企业获取更多的经济效益。多的经济效益。22订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期CPCPCPCPCPCPCPCPCPCost ProblemCPCP将问题分配给最佳解决人选将问题分配给最佳解决人选提供充分的资源与支持提供充分的资源与支持23产能成产能成本陷阱本陷阱战略运营投、融资兼并收购竞争策略确立成本目标成本辅导实施成本评估改善特殊成特殊成本陷阱本陷阱库存成库存成本陷阱本陷阱人工成
8、人工成本陷阱本陷阱帐款成帐款成本陷阱本陷阱索赔成索赔成本陷阱本陷阱时间成时间成本陷阱本陷阱能源成能源成本陷阱本陷阱原材料原材料成本陷阱成本陷阱24成本压缩成本压缩 VS VS 成本管理成本管理1. 目的性更明确：压缩成本2.成本管理只是压缩的手段3. 成本压缩涉及范围更具体成本压缩成本压缩 VS VS 成本控制成本控制1. 从现状出发，追求新目标2. 追求相对改进，操作性强3. 致力于持续改进，无止境25努力减少生产流转批量努力减少生产流转批量5/164/16努力改进劳动努力改进劳动 工时效率工时效率3/16推进顾客拉动推进顾客拉动 系统集成系统集成2/16推进内部拉动推进内部拉动 系统集成系
9、统集成1/16供应商（或服务）供应商（或服务） 拉动系统集成拉动系统集成16/16有效的岗位有效的岗位 培训系统培训系统15/16有效的应用有效的应用 最佳制造规范最佳制造规范推行全面生产维护推行全面生产维护6/16提高快速转换能力提高快速转换能力7/16应用绩效矩阵应用绩效矩阵 持续改进管理持续改进管理8/16应用应用CSA减少管理减少管理 和信息处理的浪费和信息处理的浪费9/16防错工具和防错工具和 方法的保持方法的保持10/16有效的过程审核有效的过程审核 和出厂检验和出厂检验11/16有效的应用有效的应用SPC 监控过程变化监控过程变化12/1613/16工作现场清洁、有序工作现场清洁
10、、有序14/16有效的应用问题解有效的应用问题解 决，改进内部决，改进内部PPMR1R2Y3Y4G5G626272829303132经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。33 所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效
11、率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。 343536磨床磨床铣床磨床搓丝车床车床车床来自料堆1123456磨床78去半成品库37车床1铣床2车床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓丝8材料库车床1半/成品库38向移动方式要效益向移动方式要效益 产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。加工时间节约了一半。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会
12、排序，如果改换一下，就会完全不同。 39改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%40说明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中，大有文章可做。这个文章就是作业研究和动作分析。尤其是动作分析，几乎不花什么成本，却能大大提高劳动生产率。所以，千万不要被传统或习惯所束缚。向动作分析要效益向动作分析要效益 从包饺子谈起从包饺子谈起411 1、能用脚或左手做的就不要用右手做。、能用脚或左手做的就不要用右手做。2 2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。3 3、不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作。、不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作
13、。4 4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作， 手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。5 5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确 定适当的位置。定适当的位置。6 6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。7、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减、把两个
14、以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减少工作量。少工作量。8、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。9、把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。、把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。10、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同方向活动。、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同方向活动。11、要利用惯性、重力、自然力等还要尽可能利用动力装置。、要利用惯性、重力、自然力等还要尽可能利用动力装置。12、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的
15、高度。、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。42搬运大有文章可做搬运大有文章可做搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。4344454616个个31个个474849505152诊断结果诊断结果5354555657示意示意58示意示意59示意示意60原原料料利利用用率率质量问题质量问题过程损耗过程损耗材料管理问题材料管理问题采采购购标标准准退货（错带、废带）退货（错带、废带）入入库库检检验验出出错错无用料标准无用料标准生产流程不合理生产流程不合理操作方法不科学操作方法不科学人为损耗人为损耗库存管理库存管理原料无统一编码原料无统一编码原料需求计划不准原料需求计划不准材料超领材
16、料超领5S管理管理工艺落后工艺落后内外无统一标准内外无统一标准无过程品控无过程品控计算方法不统一计算方法不统一分散加工分散加工牛二层裁剪牛二层裁剪61上图为一种皮带的带身的样式，中间的花纹是装饰布条，成本价相对较高！上图为一种皮带的带身的样式，中间的花纹是装饰布条，成本价相对较高！装饰布条每卷长装饰布条每卷长5m，皮带有，皮带有A、B两种长度（两种长度（A种长度需装饰布条种长度需装饰布条60cm，B种需装种需装饰布条饰布条70cm。现有一个订单：需要现有一个订单：需要A、B两种型号皮带各为两种型号皮带各为5000条；条；原做法是：原做法是：5m长的装饰布条直接剪，先剪长的装饰布条直接剪，先剪6
17、0cm，每卷可以剪，每卷可以剪8个个A种皮带所需布条；种皮带所需布条；（剩（剩20cm）再剪）再剪70cm，每卷可以剪，每卷可以剪7个个B种皮带所需布条（剩种皮带所需布条（剩10cm）。）。那么所需的布条那么所需的布条=5000/8+5000/7=625+715=1340卷卷浪费的布条浪费的布条=625 50.2+7140.2+7140.1=125+71.4=196.40.1=125+71.4=196.4米米62636465成功源于众多优秀特质成功源于众多优秀特质企业高管层决策果断，及时调整产品结构、提升产品档次企业管理制度完善，管理数据齐全企业管理层素质良好，热爱并善于学习创新产品质量优秀，
18、客户口碑好重视人才引进及培养善于借助外部力量，提升企业管理水平连续三年销售出现下滑趋势66u“XX的阀门质量最好，但每吨原料铜的采购价格也高过其他企业5000元”u“生产过程中存在原料浪费，车间里锻压切边、铜末到处可见”67u“目前XX的人均年销售额为15万元，比本地其它企业低。如宁海XX阀门，1000多人，销售额3个多亿，人均年销售额为30万元” u“铜棒车间闲，只在废料回炉时有活”；“仓储中心人员闲忙不均衡，国贸部8个人有1个闲人，办公室有1个闲人” “锻压车间流程不合理：领料锯成铜段入库再领料锻压成型再入库，两次出入库造成浪费”u“行政成本太高，管理人员太多；岗位设置重复，一个岗位的工作
19、多人分工做”；“企业文件换的太频繁，文件、报表太多；浪费写报表和看报表的人的时间，这些书面的东西又没人看，造成太多浪费”u“新员工工作很努力，老员工劝说不要做得太多，会调整工时定额，收入减少。导致车间生产效率不高”68访谈记录举例访谈记录举例u“设备利用不足，70%以下，如果充分利用现有设备，通过倒班可以提升产能”u“金工车间设备，主要是加工中心，闲置问题严重”u“数控车床专业技术人员太少，有些机床浪费严重”u“车间配套服务做的不好，如电动机坏了没有人修理，有半个月时间”69访谈记录举例访谈记录举例u“锻压车间用煤油加热，可以采用温控装置，既能节约成本，又可以提高质量”u“当有了够一周用的铜末
20、和飞边等废料，铜棒车间再开炉工作，可以节省能源”70访谈记录举例访谈记录举例“原材料供应不及时”“计划工作的不完善造成生产停滞”“生产过程中等待时间太长，如等待检验有时会需要一天才能入库”“入库领料手续繁杂，耽误工人时间”71访谈记录举例访谈记录举例“有些流程太繁琐，需要定期压缩流程”“生产文件变动较大，更改定额太过频繁”“在文件上花的时间太多，影响正常工作，每天至少有一个小时用来看文件”“管理表面规范，实际执行不行”“虽然有制度规定，但企业执行力不够，墨守成规”72诊断结果诊断结果73成本费用数据分析成本费用数据分析总成本费用中，制造成本占有绝对大比重，应该是成本压缩的重点，其中直接材料成本
21、占比超过66%，是成本压缩的重中之重。进而人工成本、资金占用导致的利息损失成本、能源成本、折旧成本及运输成本也是关注的重点。特别要留意在设计阶段的成本压缩，因为设计的结果决定了80%左右的制造成本。74周转配件堆放区配件堆放区配件堆放区试压区终检区吹干室包装1区包装2区包装3区1、流水线布局分散，不利于统一管理；2、装配工序布局不合理，导致运输路线过长；3、配件堆放分散，不利于统一管理；4、包装工序位于车间最里端，不利于产品厂；5、流水线利用率不高，且占用大量空间；6、终检区位于车间深处，光线需求重要；7、工序布置与灯光、电扇等设备不匹配。配件堆放区配件堆放区1、缩短运输路径；2、充分利用现有
22、设备；3、便于统一管理；4、减少新的设备投入；5、调整成本不高；当前布局缺陷当前布局缺陷调整思路调整思路配件长期堆放，利用率不高试气压试水压闲置线75装配车间调整的原则装配车间调整的原则调整后可以降低运输成本，各区域定置管理，车间布局紧凑合理；布局调整成本不高，避免大规模的改动；布局调整符合与车间的实际空间匹配；布局调整以不影响生产计划的完成前提。76示例每次运输比每次运输比改进前改进前节省节省约约150米距离米距离，以每日运输以每日运输50次计算，次计算，每日将每日将节省节省搬运、运输搬运、运输距离约距离约7.5公公里里。772005年全年“15A圆球”生产量约14,451,601只，可通过
23、回收铜末节约原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序导致生产成本增加240,860.00元，则仅通过压缩“15A圆球”的直接材料成本，全年可节约全年可节约383,449.20元元。示例改进前改进后部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比787980动员和组织准备动员和组织准备成本诊断和分析成本诊断和分析成本压缩和改进成本压缩和改进差异监控和巩固差异监控和巩固继续改进和提高继续改进和提高123454A4B4C5A5B5C81828384858687劳动力利用率劳动力利用率PRODUCTIVEPRODUCTIVE LABOR UTILIZATIONLABOR U
24、TILIZATIONWORK AREA 工作地点： DATE 日期：ENGINEER 咨询顾问：VERIFIED BY 项目总监：示意示意8889操作流程（一）操作流程（一）SEQUENCE OF OPERATIONSSEQUENCE OF OPERATIONSDEPT部门经理： SUPV部门主管： DATE日期： 示意示意90示意示意91 流程分析法 鱼骨图法 价值分析法 过程容量分析 关键路径 时间线分析 确定成本浪费环节确定成本浪费环节分析成本陷阱根源分析成本陷阱根源92输入输入活动活动A A活动活动B B活动活动C C输出输出根据对业务、产品、顾客等的重要性，识别主要和关键流程确定深入
25、分析流程的范围流程文档化处理流程障碍性分析流程效率性分析流程安全性分析流程问题报告示意示意9394959697问题问题主要因素主要因素次要因素次要因素主要因素主要因素次要因素主要因素主要因素主要因素主要因素次要因素确定需要分析的问题确定原因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序采用头脑风暴法获得更为详细的原因删除无用因素讨论剩余的原因并明确哪一个最重要 研究最重要的因素消除、减少或控制这些因素示意示意98总量比例法总量比例法产品成本法产品成本法99示意示意100示意示意101员工潜力分析图020406080员工A 员工B 员工C 员工D 员工E 员工F 员工G 员工H 员工I 员工J件
26、显性观察隐性观察以往记录示意示意1022.启发员工追根溯启发员工追根溯源找问题根源源找问题根源3.发动员工想法设发动员工想法设法具体解决问题法具体解决问题4.“说服说服”管理层管理层做必要投入和支做必要投入和支持持5.执行改进，并形执行改进，并形成控制标准文件成控制标准文件8.重新开始新一轮重新开始新一轮改进活动改进活动1.确定需要解决的确定需要解决的主要改进问题主要改进问题6.汇总执行与控制汇总执行与控制标准的绩效考核标准的绩效考核7.监控标准执行中监控标准执行中的差异并巩固的差异并巩固培训培训103主要矛盾法104105 价值分析法：是一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本价值分析法：是
27、一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法操作步骤操作步骤1. 到底那是什么?2. 基本功能是什么？3. 其成本是多少？4.有没有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？水泵底座的价值分析水泵底座的价值分析1. 到底那是什么水泵底座2. 基本功能是什么保护电机3. 其成本是多少10元4.有没有替代方法和物品空心底座5.如果有，成本是多少6元106因气体或水份所失去的重量 周边废料的成份最理想的材料面积 产品的设计工具或模具的设计 重复使用包装材料的可能性示意示意107原材料成本陷阱
28、人工成本陷阱库存成本陷阱应收账款成本陷阱能源成本陷阱时间成本陷阱特殊运输成本陷阱退货索赔成本陷阱产量潜能成本陷阱管理体系改进和完善108成品不良品率、成品原材料消耗率、工序间内部接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率.财务核财务核算标准算标准成本管成本管理水平理水平管理控管理控制标准制标准原材料成本水平人工成本水平库存成本水平应收账款成本水平时间成本水平产能成本水平能源成本水平特殊运输成本水平索赔退货成本水平109追赶竞争对手做进一步改进满足战略需要财务核算标准成本管理水平管理控制标准改进分析设立（可行）新控制标准管理控制标准改进分析改进改进活动活动改进改进活动活动成本管理水平财务核算标准11
29、0111112113114直接成本直接成本目前比率目前比率压缩后比率压缩后比率差异差异月销售额月销售额月节约额月节约额年节约额年节约额 原材料原材料66.9%65.6%1.3%24,166,667 322,517 3,870,200 直接人工直接人工8.0%6.8%1.2%290,000 3,480,000 消耗品消耗品4.0%3.4%0.60%145,000 1,740,000 能源能源2.1%1.7%0.4%85,058 1,020,700 库存库存16.7%16.7%0.0%- - 应收账款应收账款166.7%166.7%0.0%- - 间接成本间接成本5.2%5.2%0.00%- -
30、固定成本固定成本10.3%10.3%0.0%- - 842,575 10,110,900 115直接成本直接成本目前成本目前成本压缩后成本压缩后成本差异差异月销售量月销售量月节约额月节约额年节约额年节约额 原材料原材料33.45 32.78 0.67 483,333 322,517 3,870,200 直接人工直接人工4.00 3.40 0.60 290,000 3,480,000 消耗品消耗品2.00 1.70 0.30 145,000 1,740,000 能源能源1.03 0.86 0.18 85,058 1,020,700 库存库存0.05 0.05 - - - 应收账款应收账款0.01
31、 0.01 - - - 间接成本间接成本3 3 - - - 固定成本固定成本5 5 - - - 总数总数48.30 46.55 1.74 842,575 10,110,900 每一件每一件116体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！117原材料成本采购成本原材料使用率工序间损坏率118丢失一个钉子，坏了一只蹄铁！丢失一个钉子，坏了一只蹄铁！坏了一只蹄铁，折了一匹战马！坏了一只蹄铁，折了一匹战马！折了一匹战马，伤了一位骑士！折了一匹战马，伤了一位骑士！伤了一位骑士，输了一场战斗！伤了一位骑士，输了一场战斗！输了一场战斗，亡了一个帝国！输了一场战斗，亡了一个帝国！成本压缩成本压缩关注生产现场，从细节做起关注生产现场，从细节做起! !119120
