1、 员工薪酬与激励制度设计员工薪酬与激励制度设计猎人与狗的故事 从前，有位猎人养了几条猎狗，他一直在想办法让它们抓更多的兔子。开始猎人规定，凡是能够在打猎中捉到几只兔子的，就可以得到几根骨头, 捉不到的就没有吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题出现了，猎人发现猎狗捉到的都是小兔子猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与兔子数量挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次总重量，按照重量来奖罚，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心但是过了一段时间，猎人发现猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗捉兔子的数量下降
2、得越厉害。于是猎人去问猎狗，猎狗说：我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不动兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？猎人于是分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量，以后即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量一段时间后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量，这时，其中一只猎狗说：我们这么辛苦，这么努力，得到的仅是几根骨头，而我们捉的猎物已远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？于是，有些猎狗就离开了猎人，自己捉兔子去了1、怎样建立有效的绩效考核体系？2、怎样有效地激
3、励和留住人才？3、怎样制定合理的员工薪酬体系？4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5、怎样建立高效灵活的业务流程？6、财务资源如何有效地配合企业高速发展？7、怎样有效地管理销售渠道？8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？困扰中国企业的10大管理难题 人力资本理论人力资本理论 360 360薪酬薪酬 薪酬制度薪酬制度 薪酬体系设计薪酬体系设计内容提要人力资源系统人力资源系统 - - 公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使
4、企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。薪资体系薪资体系 -以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。弱人力资本理论20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建主要观点.资本分两种：物质和人力资本人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素人力资本的种类用于
5、医疗保健的投资用于在职培训的投资用于各种正规教育的投资用于成人教育的投资用于个人和家庭为寻找更好的就业机会而进行流动的投资具有激励作用的管理手段具有激励作用的管理手段目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：股票期权绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计什么是什么是360360薪酬？薪酬？薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全薪酬制度薪酬制度n 目的：目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性
6、，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系n 原则：原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜 一、薪酬水平具有竞争力。一、薪酬水平具有竞争力。 二、视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。二、视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。 三、工资是否以绩效为引导。三、工资是
7、否以绩效为引导。 四、薪资结构是否合理。四、薪资结构是否合理。 五、薪资能否做到公开、透明。五、薪资能否做到公开、透明。 六、同一岗位的工资因人而异。六、同一岗位的工资因人而异。 好的薪酬管理具备六大特点公平性公平性竞争性竞争性激励性激励性经济性经济性合法性合法性薪酬体系设计的原则薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制职位分析设计职级/ 职位对照表按原职位 进行职位分类职位评值员工薪酬表薪酬政策曲线职位性质分析按职位评值 分数进行职级/ 职位分类职位描述 职位情况调查 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类。 根据原公司职
8、 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。 知识 能力 职责按薪酬政策曲 线制定 根据职位评值 结果及市场调 查报告 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 根据职位评值 的结果，对职 位进行分类。明确职位 的需求与 职责 职级/职位 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告薪酬控制表 薪酬政策曲线 职位性质分析 原职级/职位对 照表 职级/职位分类 明细表薪资调查薪资调查职位评价职位评价建立工资评级建立工资评级使用工资曲线使用工资曲线调整工资率调整工资率工资率确定的五步骤薪酬体系设计薪酬体系设计3P-M模型模型职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作
9、绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）战略导向的薪酬管理体系战略导向的薪酬管理体系薪酬设计薪酬设计价值因素分析四叶模型价值因素分析四叶模型 薪酬结构体系薪酬结构体系 战略导向的结构化薪酬设计流程战略导向的结构化薪酬设计流程 市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表现、经验等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）如何制定薪资等级体系如何制定薪资
10、等级体系010,00020,00030,00040,00050,00060,000123456789101112131415161718职级基本工资（元/月）原工资（最高）原工资（中值）原工资（最低）市场工资（平均）010,00020,00030,00040,00050,00060,000123456789101112131415161718职级基本工资（元/ 月）原工资中值平均分数x 2 5平均分数X 2 6平均分数X 2 7平均分数X 2 8平均分数X 2 9平均分数X 3 0平均分数X 3 1平均分数X 3 2平均分数X 3 3平均分数X 3 4平均分数X 3 5平均分数X 3 6平均分
11、数X 3 7平均分数X 3 8平均分数X 3 9平均分数X 4 030,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 薪酬 （人民币：元/月）职级等级等级职 位职 位职 级职 级21 - - -M高层管理人员高层管理人员20 - - -19 - - -高级部门主管/高级部门主管/1812,10717,29622,485A资深专业人员资深专业人员1710,47214,96019,448 169,03812,91216,786 部门管理人员/部门管理人员/157,80611,
12、15214,498B高级专业人员高级专业人员146,7429,63212,522135,8138,30410,795 管理人员/ 专业人员 /管理人员/ 专业人员 /125,0187,1689,318C高级职员高级职员114,3346,1928,050103,7415,3446,947 主管/ 初级 专业人员/主管/ 初级 专业人员/93,2374,6246,011D专员专员82,8064,0085,210 72,4303,4724,514 62,1113,0163,921E职员职员51,8372,6243,41141,5962,2802,964 31,3891,9842,579F初级职员初级
13、职员21,2101,7282,24611,0531,5041,955最 高最 高月基本工资月基本工资最 低最 低平 均平 均该岗位所需能力该岗位所需能力该岗位该岗位被考核人被考核人所需水平所需水平现有水平现有水平产品知识 4 4市场知识 4 2财务知识 3 1决策能力 5 5谈判技能 5 5变革管理 5 2授权能力 5 5带队伍能力 5 2计划组织能力 5 2 能力评估能力评估职位评估Impact onOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%Area ofResponsibility13%Interaction8%Quali
14、fication16%Supervision9%解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围职务名称：职务名称：人力资源部经理人力资源部经理 设立日期：设立日期：业务单位：业务单位：总部 部门：部门： 职务代码：职务代码：职责：职责：参与公司重大事务；公司人力资源管理；管理人力资源部职责范围说明：职责范围说明：人力资源部以管理总部及其直属单位人力资源为核心范围公司人力资源管理公司人力资源管理 作为公司人力资源管理领域的直接行政主管及公司总经理、副总经理、其他部门经理与业务单位经理的人力资源顾问（战略、制度与执行） 根据公司战略，制定公司人力资源战略 - 主持拟订公司年度人力
15、资源预算与计划，当出现其他业务变动时及时调整，并监督其实施 - 不断评估公司人力资源状况，找出同实现公司战略所需的人力资源之间的差距，规划弥补差距的人力 资源开发方案，终审后负责实施 - 就具体的提案提供人力资源方面的建议 定岗定编 - 制订定岗定编制度并监督其实施 - 根据终审的组织结构，主持拟订部门经理与业务单位经理以上人员的职务说明书 - 指导各级主管拟订内部组织结构、定员设计其下属的职务说明书，并参与初审 招聘 - 主持拟订总部、管理处、养护中心招聘流程和相关管理制度及政策，终审后负责贯彻落实并监督其实施 - 参与以下二级人员（总部职能部门员工及管理处科长）的招聘 培训 - 主持拟订培
16、训流程，建立公司培训体系，终审后负责贯彻落实 - 主持拟订公司年度、季度和月度培训预算与计划，并监督执行职位说明书职位说明书 - 主持设计针对公司战略需要的、别具一格的精英人才培养计划，终审后监督执行 人员流动、晋升 - 制定政策，提供建议：对总部部门经理、管理处主任的流动、晋升提交总经理办公会议决定； 对总部职能部门员工提出建议、初审并提交分管副总决定 主持拟订公司薪资体系与福利政策，终审后监督执行 - 主持一年一度的人力资源市场薪资调查，并向总经理办公会汇报 - 参与招聘中高级经理时的薪资谈判，提供顾问意见 - 负责控制年度总体薪资预算 绩效考评 - 主持拟订业绩考评流程制度、政策，终审后
17、负责贯彻落实 - 协助各级主管建立其下属的业绩考评指标：对副总、职能部门经理、管理处主任 KPI主持拟订、并报 总经理办公会议终审；指导职能部门经理、管理处主任拟订其下属KPI并初审，报分管副总终审 - 主持拟订公司绩效考评计划，汇集并分析考评结果并提供出对策建议 - 参与对下二级人员的绩效考评与奖惩决定 管理人力资源部管理人力资源部 主持拟订人力资源部年度、季度、月度工作计划和费用预算、资金流计划，终审后负责执行 主持拟订人力资源工作人员的职务说明书与绩效考评标准 主持人力资源部的定岗定编、人员招聘、任免、培训计划绩效考评与奖惩决定参与公司重大事务参与公司重大事务 参与公司三层面业务评估与战
18、略规划 参与拟定公司业务计划与预算（年/季）与现金流计划（月）职位说明书职位说明书其它其它 完成常务副总经理委托和自我发展的其它工作 劳动合同管理 - 制订制度、文本、政策 - 处理总部及需要总部处理的劳动争议处理组织关系：组织关系：向上：向上：向常务副总经理汇报平行：平行：与总部其他部门经理、管理处保持信息互通和协作关系向下：向下： 人力资源部人员 各业务单位人力资源人员在业务上对他负责外部：外部：同他的工作人员一道发展并管理同外部团体的关系 人力资源中介机构，如猎头公司任职资格：任职资格： 由常务副总经理提名，总经理任命 年龄：45岁以下 教育背景：大学本科以上学历 工作经验：5年以上大型
19、企业人力资源管理经验 技能（语言、计算机）：熟练使用计算机 要求： - 熟悉人力资源市场状况 - 熟悉劳动法规职位说明书职位说明书人力资源部经理人力资源部经理KPI职务说明书职务说明书 指指 标标5 54 43 3 1 1权重权重 2 2资料来源资料来源总部人力资源总部人力资源预算执行率预算执行率骨干人员骨干人员流失率流失率部门预算部门预算执行率执行率人力资源部计划财务部计划财务部5%10%15%10%招聘与挑选招聘与挑选20%以上10-20%在规定的时间招聘到足够的骨干人员候选人，并能够为各个部门推荐较合适的候选人能够招聘到候选人，但由于明显的客观原因导致在时间上不能满足要求能够在最短的时间
20、内为公司找到并选拔出足够数量和高素质的骨干人员候选人在时间上较有效率，骨干人员候选人的数量和质量基本满足公司要求由于主观原因不能为公司招聘到合适的候选人，致使公司出现严重人员短缺。骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等0等于目标值位于目标值5%内位于目标值7.5%内位于目标值10%内位于目标值10%以上5-10%0-5%等于目标值位于目标值5%内位于目标值7.5%内位于目标值10%内位于目标值10%以上包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出 按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，并根据反馈结果积极提出战略性的评估制度创新按照公司制度对员工绩效进行公
21、正评估，确保评估流程顺畅，能根据反馈结果作出相应的改进建议基本按照公司制度对员工绩效进行公正评估，并对考评结果进行追踪反馈，作出总结和一定的调整按照公司制度对员工绩效进行公正评估，但不能根据反馈结果进行进一步行动不能协调评估流程，对评估中出现的问题不予理睬54213培训与发展培训与发展根据公司战略制订详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了大幅度提升根据公司战略制订较为详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了较为明显的提升根据公司战略制订相应的培训计划，受训人的技能和态度有了一定的提升能够根据公司战略制订培训计划，但不能取得预期效果不能根据公司战略制订培训计划，
22、而且计划往往流于形式人员考评人员考评指指 标标权重权重 资料来源资料来源15%10%分管副总培训反馈资料分管副总评估反馈资料5%薪资设计薪资设计与管理与管理根据公司战略设计高激励性的薪资系统，在日常薪资管理中完全按照国家法律法规办事能够根据公司实际情况设计薪资系统，并能在日常薪资管理中确保不出现劳资纠纷根据公司战略设计相应的薪资系统，在日常薪资管理中完全按照国家法律法规办事分管副总薪资系统不能适应公司要求而不进行调整，经常因管理不善而出现劳资纠纷能够根据公司实际情况设计薪资系统，但日常薪资管理不力，有时出现劳资纠纷职务说明书职务说明书 54213指指 标标权重权重 资料来源资料来源人员流动人员
23、流动与晋升与晋升组织各层级都具有合适的人员配备，具有良好的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织各层级都具有较为合适的人员配备，并具有良好的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织各层级基本无冗员或人员短缺现象，并具有一定的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织某些部门出现冗员或人员短缺现象，但具有一定的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织部门内经常出现冗员或人员短缺现象，没有相应的晋升、岗位轮换和淘汰机制制度建设制度建设在人力资源管理的主要方面制定了较为详细、合理可行的政策在人力资源管理的各个方面制定了非常详细、合理可行并具有创新性的政策在人力资源管理的各个方面制定了非常详细、合理可行的政策在人力资源管理的主要方面制定了较为合理可
24、行的政策，但某些方面存在漏洞制定的政策不能反映人力资源管理的主要方面，影响了公司的人员正常管理职务说明书职务说明书20%10%分管副总分管副总 岗位参照法、 岗位排列法、 岗位分类法、 因素比较法 因素计点/评分法 海氏三要素评估法（Hay Group）岗位评估的方法岗位评估的方法一、岗位参照法一、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：成立岗位评估小组；评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位 有其它办法进行岗位评估；如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位 即可；将、选出的岗位定为标准岗位；评估小组根据标
25、准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似 的其它岗位归类到这些标准岗位中来；将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗 位价值进行调整；最终确定所有岗位的岗位价值。二、岗位排列法二、岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。三、岗位分类法三、岗位分
26、类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 四、因素比较法四、因素比较法成立岗位评估小组；确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和 工作条件；选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性 进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面
27、所确定的五项标准 进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配 尺度表；将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆 岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个 要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的 工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 五、因素计点五、因素计点/评分法评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化
28、为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。评估方法是将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。三要素评估法所指的三个要素如下图所示：六、海氏三要素评估法六、海氏三要素评估法各类人员薪资构成的权重分配总经理副
29、总经理部门经理项目主管员工BonusC. P.70503010/BonusP. P.1020304040BasicSalary2030405060TotalPercent.100100100100100收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬策略与企业成长阶段的关系薪酬策略与企业成长阶段的关系与薪酬管理相关联的主要激励理论
30、公平理论（Equity Theory）期望理论（Expectancy Theory）强化理论（Reinforcement Theory）当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）满足（心理平衡）激励的原理亚当斯的公平理论基于亚当斯公平理论的激励对策基于亚当斯公平理论的激励对策加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评
31、价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。激励力量激励力量= f(= f(效价效价X X期望值）期望值）效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人努力个人成绩个人成绩组织奖励组织奖励个人需要个人需要反馈反馈激励的原理佛隆姆的期望理论基于佛隆姆期望理论的激励对策基于佛隆姆期望理论的激励对策提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高关联性（工作
32、绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就 激励的原理赫茨伯格的双因素理论员工持股计划（ESOP）ESOP信托金融机构企业（）（）（）（）（）票据股票、金融机构贷款给ESOP,ESOP签署 本票、捐赠企业出具担保书、ESOP信托从捐赠企业购买股票、企业捐赠现金给ESOP信托、ESOP用现金偿付贷款本息员工持股计划（ESOP）西方
33、ESOP是兼具激励与福利双重机制的养老金计划，因此就使员工退休时的财富与公司股票业绩联系起来，从而为员工提供了一种长期激励机制我国实行此计划的公司数千家，但上市公司不多。且我国公司的ESOP只是一种短期福利，未能达到有效的激励作用高层管理人员的期权激励（ESO）激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经理；此计划为针对最高管理者的激励约束机制受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市，不交割任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时，所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪基薪收入风险收入年功收入特别年薪奖励，其中风险收入的转化为股票期权中国特色的两个认识关系是生产力职务腐败是激励
