1、产品计划处2002年6月一、项目管理基础二、项目的一般规律三、项目管理要素四、业界最佳实践l项目管理历史l项目管理的定义及解释l推进项目管理的重要性l成功项目的定义l项目管理历史过程l项目管理的定义l项目管理的重要性 项目管理的起源最早可以追述到古埃及金字塔及中国的长城，但现代意义的项目管理从美国的曼哈顿计划开始，其发展过程大致分三个阶段：l20世纪初，甘特图的运用作为现代项目管理的起源。l20世纪60年代，网络图、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、工作任务分解（WBS）等管理技术在美国军事及空间项目中的出现及运用，使项目管理步入科学的殿堂。1969年，项目管理学会（PMI）正式
2、成立。l80年代至今，计算机及信息技术的发展，项目管理从关注项目实施阶段的管理技术革新，到对项目设立期间的范围、需求、可行性的研究的突破；同时，PMP逐渐成为一种社会职业。l项目项目 由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。通俗的讲：就是开发一个或多个产品的活动l利益相关者利益相关者在供方组织及其运作环境中工作中具有共同利益的个人或群体。注1:在这个定义中，供方组织是指该项目组织。注2:利益相关者可包括: 顾客、业主、合伙人、承包商、项目组成员等l过程过程将输入转化为输出的一组内部相关的资源和活动注：资源可以包括:管
3、理、服务、人员、资金、设施、设备、技术和方法。l项目管理项目管理项目管理包括，在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。 1、人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用；2、项目的过程管理，也就是项目管理，它是项目成功的重要保证；3、项目产品，即项目本身的难易程度会直接影响项目的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义的零、部件概念）构成方面的储备有利于项目的成功；4、技术与工具，技术与工具直接影响着项目的质量、费用与效率，直接影响项目的成败与绩效；5、项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户
4、的认可，有利于项目的成功；“项目成功”有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的说法：（1）传统定义：项目完成时，满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，即为项目成功。（2）动态定义：主要的项目利益相关人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项目成功。（3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。（4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，同时项目产品可用、高效，客户满意，即为项目成功（见图1）。l 项目管理缺
5、乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。l项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。l不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，项目团队建设出现问题的例子也时常出现，如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等，常常导致项目中途下马，项目成员效率低下等。l 项目风险防范意识缺乏：很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目的可行性分析留于形式；项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的
6、监控；因项目风险管理不当招致的项目失败不在少数。l 不注重项目经验总结：大多数组织没有项目收尾的项目总结过程。导致项目管理原地踏步，项目绩效较低。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提供的原动力。监控对象项目成员项目经理PMO客户项目范围范围漏洞按范围计划实施可能影响操作，但不影响项目需求影响任务需求的范围变更项目计划落实任务管理项目计划，控制里程碑的交付件客户可接受项目计划的延长导致项目计划延长项目费用无管理项目费用组织可承受的项目费用变更任何项目费用的增加 通过项目总结组织可以达到以下目的： 项目管理过程改进； 人员培养的有利
7、手段 技术积累； 产品改进； 改进项目领导；注重经验积累，是项目管理绩效提高的重要手段。组织项目管理的发展一般可分为三个阶段。 普及项目管理知识 建立项目管理体系 项目管理改进与提高组织为尽快建立自己的项目管理体系，可以采用不同的发展途径，比较合理的发展方式可参照图13的组织项目管理三步曲。l项目生命周期l项目管理过程l项目要素关系成本和人力投入水平启动阶段设计阶段收尾阶段开发阶段累计投入投入比例启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程1、管理过程的联系2、相互作用启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段范围范
8、围计划编制范围范围定义时间活动定义成本资源计划编制时间活动排序时间活动历时估算成本成本估算风险风险管理计划编制时间进度计划开发成本成本预算整体整体计划制定 领域领域过程过程1234项目整体管理项目整体管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理启动启动计划项目计划制定范围计划范围定义活动定义活动排序活动历时估计进度安排资源计划编制成本估算成本预算执行项目计划执行控制整体变更控制范围验证范围变更控制进度控制成本控制收尾合计3554 领域领域过程过程56789项目质量管项目质量管理理项目人力资源项目人力资源管理管理项目沟通管项目沟通管理理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理启动
9、计划质量计划编制组织计划编制人员获取沟通计划编制风险计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制采购计划编制询价计划编制执行质量保证队伍开发信息发布询价供货方选择合同管理控制质量控制执行状况报告风险监督与控制收尾收尾管理合同收尾合计33466l整体管理l范围管理l时间管理l成本管理l质量管理l人力管理l沟通管理l风险管理l采购管理整体管理项目计划制定项目计划实施综合变更控制输入1、组织的政策2、约束条件3、其他计划的输出4、历史信息1、项目计划2、详细依据3、组织的方针4、预防措施1、项目计划2、绩效报告3、变更申请工具1、项目计划编制的方法2、项目干系人的技能和知识3、项目管理信
10、息系统1、一般管理技能2、工作状况检查例会3、组织程序1、变更控制系统2、结构管理3、绩效测量4、补充计划编制输出1、项目计划、项目计划2、详细依据1、工作结果2、变更申请1、项目计划更新2、纠正措施 项目整体管理包括项目各要素相互协调所需要的过程,需要在相互影响的项目目标和方案中作出平衡,以满足项目干系人的需求和期望 范围管理包括了用以保证项目包含且只包含包含且只包含所有需要完成的工作、以顺利完成项目所需要的所有过程所有过程范围管理启动范围计划编制范围定义范围核实范围变更控制输入1、产品描述2、战略性计划3、项目标准4、历史信息1、产品描述2、项目章程3、约束条件4、假设1、范围说明2、约束
11、条件3、范围计划4、历史信息1、工作结果2、产品文档1、工作任务分解2、绩效报告3、变更申请4、范围计划工具1、项目选择方法2、专家评定1、产品分析2、收益成本分析工作任务分解模工作任务分解模板板（WBS）查检1、范围变更控制系统2、绩效测量3、补充计划编制过程输出1、项目章程2、项目任命3、约束条件4、假设1、范围说明、范围说明2、详细依据3、范围计划工作任务分解结构正式接受1、范围变更、范围变更2、纠正措施3、调整基准计划成本帐务包组织结构成本帐务包计划V-VV-VV-V工作任务包组织数据的总和WBS数据总和指明报告的级别无线项目基础设计传输逐层往上汇报无线产品线行销软件结构工作任务包层次
12、每个任务包是计划的最底层，并且包括对以下几个方面的估计：要完成的任务每个任务所需要的资源每个任务的进度每个任务的预算人力物力里程碑分解工作和产品工作任务包是开发流程的基础模块交换设计成本帐务包成本帐务包成本帐务包成本帐务包成本帐务包成本帐务包软件设计设计图计算机模型WBS: 由完整定义一个项目的硬件、软件、服务、数据及其它工作任务作为分枝而构成的面向任务或面向产品的家族树。1.0 WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS必须完整地将所有元素关联起来并且每个元素要与整个产品相关联。1.0XYZ 产品开发1.3量产准备和产品发布1.1明确需求和概念1.2开发和检验1.1.11.1.21
13、.1.31.1.2.11.1.2.21.1.2.3- - - 成本帐务包级- - - 工作任务包级 XYZ 产品开发1.1 明确需求和产品概念1.1.1 接受需求1.1.2 形成PDT1.1.2.1 确定人员1.1.2.2 计划首次会议1.1.2.3 主持会议1.1.3 形成最初的建议和计划l工作任务包工作任务包lWBS的最低层次的最低层次l由完成每一产品所需的任务构成由完成每一产品所需的任务构成l用于制定预算，并在进度中定义交付日期用于制定预算，并在进度中定义交付日期l成本财务包成本财务包l位于发生成本的工作任务包的上一层位于发生成本的工作任务包的上一层l管理和控制的最低层次管理和控制的最低
14、层次附研发项目的一般模板：？ WBS的作用l自顶向下制定项目计划 l估计每一任务的资源需求l准备项目成本预算l任务安排l工作启动后的绩效考评l变革管理l易于看出项目范围变革的影响l风险管理l易于看清风险因素的所有影响l易于对其影响进行量化范围变更控制关心的是：对造成范围变更的因素施加影响，以确保并保证这些变更得到一致的认可确定范围变更已经发生，并对实际的变更进行管理输入输入1、工作任务分解2、绩效报告3、变更申请4、范围计划工具和技术工具和技术1、范围变更控制系统2、绩效测量3、补充计划编制过程输出输出1、范围变更2、纠正措施3、调整基准计划 目前的项目处于无意识的变更之中,导致对项目的评价差
15、、后续项目的工作失控。变更控制中的要点：l以WBS基线作为范围变动衡量的标准l对后续工作做相应的计划与预算变更 时间管理包括为确保须按时完成所需的各个过程时间管理活动定义活动排序活动历时估算制定进度计划进度计划控制输入1、工作任务分解2、范围说明3、历史信息4、假定、约束条件1、活动清单2、产品描述3、强制性依赖关系4、外部依赖关系1、活动清单2、约束条件3、资源需求4、资源能力5、已识别的风险1、项目网络图2、活动历时估算3、资源需求4、风险管理计划1、项目进度计划2、绩效报告3、变更申请工具1、工作分解2、模板1、前导图法2、箭线图法3、网络模板1、类比估算法2、基于定量的历时3、预留时间
16、1、数学分析2、历时压缩3、项目管理软件4、编码结构1、进度变化控制系统2、项目管理软件3、偏差分析输出1、活动清单2、详细依据3、工作分解结构更新1、项目网络图2、活动清单更新工作任务分解结构1、项目进度计划2、进度管理计划3、资源需求更新1、进度计划更新2、纠正措施l活动：活动： 在一段时间内要完成的工作任务包在一段时间内要完成的工作任务包lWBS中定义的一部分具体的工作中定义的一部分具体的工作l通常由几个任务构成通常由几个任务构成l关系：关系： 活动间的依赖关系l依赖于另外一个任务l依赖于某个日期l里程碑：里程碑： 零时间跨度的活动l关键路径关键路径 关键路径是为了使整个项目按计划完成而
17、必须按计划完成的一系列活动。关键路径上的每关键路径是为了使整个项目按计划完成而必须按计划完成的一系列活动。关键路径上的每一项任务都是关键任务。一项任务都是关键任务。l松驰时间松驰时间 在对其它任务的日期或项目完成日期造成影响之前，某项任务可以提前或拖后的时间量。在对其它任务的日期或项目完成日期造成影响之前，某项任务可以提前或拖后的时间量。 松驰时间也可称为松驰时间也可称为漂移量漂移量l自由松驰是指在没有拖延另外一项任务的前提下某项任务的拖后时间量。自由松驰是指在没有拖延另外一项任务的前提下某项任务的拖后时间量。l总松驰量是指在没有对整个项目的完成日期造成影响的前提下某项任务提前或拖后的时间总松
18、驰量是指在没有对整个项目的完成日期造成影响的前提下某项任务提前或拖后的时间量。量。l若总的松驰量为负，则任务的时间跨度太长以至于不能在满足某一约束的前提下启动该任若总的松驰量为负，则任务的时间跨度太长以至于不能在满足某一约束的前提下启动该任务。务。l关键路径没有松驰量关键路径没有松驰量l延迟时间延迟时间 具有相互依赖关系的任务间的时间延迟。具有相互依赖关系的任务间的时间延迟。 l例如，如果在某项任务完成和另外一项任务的开始之间需要例如，如果在某项任务完成和另外一项任务的开始之间需要2两的延迟时间，则可在两两的延迟时间，则可在两个任务间定义一种个任务间定义一种完成-开始（Finish-to-st
19、art） 的依赖关系，并且定义时间延迟为两的依赖关系，并且定义时间延迟为两天。天。 在微软的在微软的Project软件中，以正数形式输入延迟时间。软件中，以正数形式输入延迟时间。l提前期（提前期（LEAD TIME） 具有相互依赖关系的任务间的时间重叠。具有相互依赖关系的任务间的时间重叠。l例如，例如， 若某项任务在其前项任务完成一半时就已完成，就可定义一种若某项任务在其前项任务完成一半时就已完成，就可定义一种完成-开始（finish-to-start）的依赖关系，并且该项后续任务的提前期为的依赖关系，并且该项后续任务的提前期为50%。l在微软的在微软的Project软件中，提前期可以以负数形
20、式输入。软件中，提前期可以以负数形式输入。X结束 - 开始开始 - 开始开始 - 结束结束 - 结束A开始FDBCE结束尽快尽可能迟从头到尾（throughout）松驰时间松驰时间2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E工作工作 = 持续时间持续时间 资源资源固定时间固定时间一个任务的时间跨度是固定的，工作或分配的资源的任何变化都不会影响任务的一个任务的时间跨度是固定的，工作或分配的资源的任何变化都不会影响任务的时间跨度。时间跨度。固定资源固定资源一个任务所分配的的资源是确定的，工作量或任务的时间跨度的任何变化都不会一个任务所分配的的资源是确定的
21、，工作量或任务的时间跨度的任何变化都不会影响任务的资源。影响任务的资源。固定工作量固定工作量任务的工作量固定，任务的时间跨度或所分配的资源数量的任何变化都不会影响任务的工作量固定，任务的时间跨度或所分配的资源数量的任何变化都不会影响任务的工作量。任务的工作量。基于项目逻辑关系而言的活动的最早可能开始时间基于最早开始时间的最早完成时间在不影响项目按时完成的前提下，该活动的最迟开始时间在不影响项目按时完成的情况下，该活动的最迟完成时间最早开始时间最早完成时间最迟开始时间最迟完成时间活动名时间跨度ESEFLSLF 有效的一些规则有效的一些规则l时间通常是关键因素l计划和风险管理是项目控制的基础l应该
22、预计可能的延误并提出相应的解决措施，要包含在相应报告中 延迟延迟造成的影响 避免或减少的措施整体管理资源计划编制成本估算成本预算成本控制输入1、工作分解结构2、历时信息3、范围说明4、资源库描述5、组织方针1、工作任务分解结构2、资源要求3、资源单价4、活动历时估计5、帐目表1、成本估算2、工作任务分解结构3、项目进度计划1、成本基准计划2、绩效报告3、变更申请4、成本管理计划工具1、专家评定2、变更识别1、类比估算法2、参数模型法1、成本估算工具和技术1、成本变更控制2、绩效测量3、补充计划编制输出1、资源要求1、成本估算2、详细依据3、成本管理计划1、成本基准计划1、修订的成本估算2、更新
23、的预算3、完工估算成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需的诸过程基准执行费用预计现金流时间累计值质量管理质量计划编制质量保证质量控制输入1、质量政策2、范围说明书3、产品说明书4、标准和规范1、质量管理计划2、质量控制测量结果3、操作定义1、工作结果2、质量管理计划3、操作定义4、查检表工具1、收益和成本分析2、基准计划3、流程图4、质量成本分析1、质量计划编制工具和技术2、质量审计1、查检2、控制图3、流程图4、趋势分析输出1、质量管理计划2、操作定义3、查检表质量提高1、质量提高2、验收决定3、返工4、完成的查检表质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需要的过程项目人力资源管理包括了使
24、项目所涉及的人员达到最有效的使用所必须的过程人力管理组织的计划编制人员获取班子组建输入1、项目界面2、人力配备需求3、约束条件1、人员配备管理计划2、人员库描述3、招聘惯例1、项目人员2、项目计划3、人员配备管理计划4、绩效报告工具1、人力资源管理惯例2、模板3、组织理论4、项目干系人分析1、谈判、谈判2、招聘、招聘1、激励体系2、配置3、培训输出1、任务和责任分配、任务和责任分配2、人员配备管理计划3、组织结构图1、项目人员分配、项目人员分配2、项目班子清单1、执行改进2、绩效评价 人员阶段ABCDEF需求SRAPP功能SAP设计SRRAIP开发SAP测试SPIPP=参与人 A=有责任的 R
25、=需要审核 I=需要输入 S=需要签收组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵组织项目经理的权威很少或没有有限小中等大为项目组工作的时间比例几乎没有25%50%80%85%-100%项目经理的角色部分部分全时全时全时常用头衔项目组长/项目主管项目组长/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理总裁部门经理部门经理部门经理员工员工项目经理员工员工员工员工员工员工沟通管理沟通计划编制信息发布绩效报告管理收尾输入1、沟通需求2、假定3、约束条件1、沟通管理计划2、工作结果3、项目计划1、项目计划2、工作结果1、绩效测量文档2、产品归档3、其他
26、项目记录工具1、沟通技术2、项目干系人分析1、沟通技能、沟通技能2、信息检索体系、信息检索体系3、信息发布方法、信息发布方法1、偏差分析2、趋势分析3、挣值法4、信息发布工具绩效报告的工具和技术输出1、沟通管理计划、沟通管理计划1、项目记录、项目记录2、项目报告3、项目介绍1、绩效报告2、变更申请1、项目文档2、项目收尾3、项目总结 项目沟通管理包括确保及时、正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程已获得价值（已获得价值（Earned value）通过如下几方面来进行考评：通过如下几方面来进行考评：l计划的里程碑目标的完成情况l计划进度的及时完成情况l计划资源的消耗情况l计划预
27、算的支出情况l一种用于平衡进度、成本及绩效的工具l基于如下三个基本要素： 计划的工作预算成本（BCWS） 已完成的工作的预算成本（BCWP） 已完成的工作的实际成本（ACWP）现在项目目标成本ACWPBCWSBCWP计划的差异成本差异EACEACVACETC时间EAC = ACWP + ETC风险管理是对风险进行识别、分析和应对的系统过程风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监控输入1、项目章程2、工作任务分解3、风险管理计划模板1、风险识别计划2、项目计划3、风险分类1、风险管理计划2、已识别的风险3、概率和影响的范围1、风险管理计划2、已识别的风险3、风险
28、顺序清单1、风险管理计划2、风险优先顺序清单3、潜在的应对措施4、定性、定量分析结果的趋势1、风险管理计划2、风险应对计划3、范围变更4、项目沟通工具计划会议1、查检表2、图解技术1、风险概率和影响2、数据精确度分级1、敏感性分析2、决策树分析1、规避2、转移3、缓解4、接受1、挣值分析2、定期项目风险审核输出1、风险管理计划1、风险2、触发器1、项目总体风险分级2、风险顺序清单3、分析结果反映的趋势1、量化的优先顺序清单2、量化结果反映的趋势1、风险应对计划2、需要的应急储备量1、权变措施计划2、纠正措施3、风险清单更新4、应对计划更新 采购管理包含为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服
29、务的过程采购管理采购计划编制编制询价计划询价供方选择合同管理合同收尾输入1、范围说明书2、产品说明书3、采购资源4、市场状况1、采购管理计划2、工作说明书1、采购文档2、合格买主清单1、建议书2、评价标准1、合同2、工作结果3、变更申请1、合同文档工具1、自制/外购分析2、合同类型选择1、标准表格2、专家判定1、投标人投标人会议会议2、广告、广告1、合同谈判2、筛选系统1、合同变更控制系统2、绩效报告1、采购审计输出1、采购管理计划2、工作说明书1、采购文档2、评价标准1、建议书1、合同1、来往信函2、合同变更1、合同文档2、正式验收和收尾l项目体系l项目管理过程l结构化流程l跨部门团队l有效
30、沟通流程组织信息人手段目标Revision: April 19, 1999制定管理决策工作描述及说明时间/成本 /绩效追踪目标网络计划安排报告主计划及详细计划预算及资源分配项目级公司级SPEC SOW WBSPert / CPM现状描述策略盈利表$Time工作授权反馈VVVVVVVVPayoff tablesPayoff tablesVVVVVVVV$Time04团队ITGantt项 目 管 理 的 最 佳 实 践 框 架 集 成 了 流 程 、 IT及 跨 部 门 团 队采用一个有正式的开发评审点的流程 (管理决策及减少风险)有清晰定义的阶段、承诺及基线目标在项目刚开始时就有跨部门团队制定计
31、划确定清晰的目标在项目整个周期中在一起工作团队被授权做决策在产品的整个生命周期中根据用户需求来制定项目计划通过预算控制来管理项目在产品/技术目标、计划及成本方面保持均衡团队所有成员的角色及职责是明确定义的有一个唯一的对项目的最终结果负责的项目负责人质量, 获利能力, 用户满意度/市场接受程度将项目管理视为一种正式的职业及层次较高的工作 将技术开发与产品开发分离采用一个集成的系统来处理所有项目的信息概 念计 划开 发验 证 和 发 布组 合 分 析流 程第 一 次 过 滤继 续 /中 止第 二 次 过 滤继 续 /中 止业 务 承 诺财 务 分 析竞 争 定 位战 略 定 位 分 析-+细分市场
32、的吸引力+-整体息税前利润10 20 30 40总 体 开 发 预 算市 场 和 财 务 分 析某 竞 争 对 手性 能包 装易 用 性可 获 得 性生 命 周 期社 会 接 受 程 度价 格保 证 程 度华 为客 户 需 求 及 购 买 取 向快 速 决 策 ， 加 速 可 赢 利 的 产 品 上 市快 速 砍 掉 不 赢 利 的 项 目客户服务品牌行销采购生产开发原型开发测试计划管理产品工程PDT 是临时性的团队结构 他们在项目开始时组建 在产品成功之后解散PDT成员在可行性阶段一起做出整个项目的计划PDT成员在项目实施过程中一起对整个项目进行管理PDT经理团队成员外围组成员计划阶段活动任务(200-300)工序(2500+)项目结构及能见度高级管理团队外围团队项目团队(25)(6)计划功能级部门级项目层里程碑，预算及进度团队成员汇报项目经理外围团队成员
