1、2022-4-22两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe两岸医院绩效与成本管两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评控制度的量化标准与评估估ppt-The两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe讲师介绍讲师介绍两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe台湾医疗发展概况台湾医疗发展概况两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe60年代年代l1960年以前年以前-经济尚未发达，医疗缺乏，水平不高。经济尚未发达，医疗缺乏，水平不高。公益事业公益事业-医疗与教育，由政府依各地区的需要医疗与教育，由政府依各地区的需要规划兴建医院及学校。规划兴建医院及
2、学校。l1960年以后年以后-经济逐渐发达，民间财力增强。经济逐渐发达，民间财力增强。公益事业公益事业-民间企业开始参与教育事业，因为创立学校较民间企业开始参与教育事业，因为创立学校较简单，投资较少。简单，投资较少。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThel 1960年代的台湾医疗院所有三类：年代的台湾医疗院所有三类：1.公立医院：以台大及各省立、市立医院为主，占公立医院：以台大及各省立、市立医院为主，占702.教会医院：国外教会医院捐赠设立教会医院：国外教会医院捐赠设立新楼、马偕彰化基督新楼、马偕彰化基督教医院教医院3.私人小医院及诊所：开业医师个人所有，数量多，规模小私人小医
3、院及诊所：开业医师个人所有，数量多，规模小早期台大医院早期台大医院早期彰基病院早期彰基病院淡水偕医馆淡水偕医馆两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe70年代年代l1965-1975年年-经济快速成长，使医疗需求暴增，发生四大问题：经济快速成长，使医疗需求暴增，发生四大问题：1.设备完善的公立医院数量不足，供需失衡。设备完善的公立医院数量不足，供需失衡。2.新设私立医学院无附设医院供教学及实习。新设私立医学院无附设医院供教学及实习。1949：台湾医学教育：台湾医学教育1 )台湾大学医学院：延续日本医学教育体系台湾大学医学院：延续日本医学教育体系台北医学大学、高雄医学大学、国立成功
4、大学医学院台北医学大学、高雄医学大学、国立成功大学医学院2 )国防医学院：北京协和、上海二军大整并而成国防医学院：北京协和、上海二军大整并而成国立阳明医学大学、台中中国医药大学国立阳明医学大学、台中中国医药大学3 )台中中山医学大学、慈济医学院、长庚大学医学院台中中山医学大学、慈济医学院、长庚大学医学院两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe70年代年代3.美国医院大量招募国外医师，台湾医界发生人才外流美国医院大量招募国外医师，台湾医界发生人才外流 (Brain Drain)，台湾大学医学系，台湾大学医学系80出国。出国。4.年长医师早年赴日留学移民到日本参加无医村行列。年长医师
5、早年赴日留学移民到日本参加无医村行列。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe80-90年代年代l1975-1995年年-在这在这20年间，民间财力逐渐壮大配合社会的需求，年间，民间财力逐渐壮大配合社会的需求，纷纷成立医疗财团法人协助政府参与发展医疗事业，系所谓医纷纷成立医疗财团法人协助政府参与发展医疗事业，系所谓医疗黄金时期。疗黄金时期。1.美国关闭门户：美国关闭门户：1975年起，美国医师已足够，不再聘任外国医师。年起，美国医师已足够，不再聘任外国医师。2.成立卫生署：成立卫生署：1971年成立卫生署（之前为内政部卫生司）建立许多年成立卫生署（之前为内政部卫生司）建立许多新法
6、规，如订定医疗机构设置标准、建立医院及教学医院评鉴、颁新法规，如订定医疗机构设置标准、建立医院及教学医院评鉴、颁布医疗法、专科医师制度、健保法等提高医院的设施及医疗质量，布医疗法、专科医师制度、健保法等提高医院的设施及医疗质量，医疗网医疗网5个六年整年计划，均衡台湾医疗资源的分布。个六年整年计划，均衡台湾医疗资源的分布。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe3.私立医院的发展：私立医院的发展：1975年起，长庚、国泰、马偕、年起，长庚、国泰、马偕、彰基、慈济、中国、北医彰基、慈济、中国、北医等大型医院都在这期间设立。等大型医院都在这期间设立。此后，私立医院无论在规模或营业量都超
7、越公立医院，此后，私立医院无论在规模或营业量都超越公立医院，改变了台湾医界的经营型态与效率。改变了台湾医界的经营型态与效率。彰化基督教医院长庚医院慈济医院两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe4.公立医院的发展：受到私立医院蓬勃发展的影响，亦公立医院的发展：受到私立医院蓬勃发展的影响，亦大兴土木新建或扩建中央级荣总（分布北、中、南）、大兴土木新建或扩建中央级荣总（分布北、中、南）、台大、成大、国防医学中心及各县市的署市立医院。台大、成大、国防医学中心及各县市的署市立医院。由于民间的参与，政府大量节省资金。所以，近年来由于民间的参与，政府大量节省资金。所以，近年来台湾的教育和医疗
8、发展非常快速。台湾的教育和医疗发展非常快速。台大医院台大医院荣民总医院荣民总医院署立医院署立医院两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe原因：原因：1.1.化暗为明、符合市场的医师行情化暗为明、符合市场的医师行情2.2.快速有效购入新型医疗仪器快速有效购入新型医疗仪器3.3.成立医疗管理专责部门成立医疗管理专责部门4.4.引入顾客为中心服务理念引入顾客为中心服务理念两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe影响：影响：1.1.中央采取强干弱枝策略发展中央采取强干弱枝策略发展2.2.公立体系医师大量流失公立体系医师大量流失3.3.长庚等私人医院采低本位、长庚等私人医院采
9、低本位、2424小时、小时、365365天无休天无休服务服务两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe台湾急性医疗院所台湾急性医疗院所公立医院公立医院国立大学附设医院国立大学附设医院荣民医院总医院荣民医院总医院国军医院总医院国军医院总医院署市县立医院署市县立医院私立医院私立医院财团法人医院财团法人医院私立大学附设医院私立大学附设医院私人医院私人医院开业诊所开业诊所西医西医牙医牙医中医中医3320577074709,4732,2595,2804,5334,8845,92519,34431,0444,51031,434家数家数床数床数两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptTh
10、e营运效率营运效率1.公立医院受到人事、会计及各种法规的限制在公立医院受到人事、会计及各种法规的限制在经营上缺少弹性。经营上缺少弹性。2.私立医院因有财务上的压力营运上相当有弹性，私立医院因有财务上的压力营运上相当有弹性，不断改善医院管理，提升营运效率。不断改善医院管理，提升营运效率。3.私立医院快速成长，目前私立医院的规模及营私立医院快速成长，目前私立医院的规模及营运量已超过公立医院，约占运量已超过公立医院，约占70。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe医院管理之快速蓬勃发展医院管理之快速蓬勃发展两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe一、提升医疗质量管理一、
11、提升医疗质量管理改善作业流程、提高工作效率、加强服务病改善作业流程、提高工作效率、加强服务病人。如门诊预约、全院计算机化、加设夜间人。如门诊预约、全院计算机化、加设夜间门诊、管控平均住院日数等。门诊、管控平均住院日数等。二、改善医师收入二、改善医师收入建立医师绩效建立医师绩效(Incentive)制度，采用不同工不制度，采用不同工不同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气，同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气，改善医病关系，消除红包文化及兼差。改善医病关系，消除红包文化及兼差。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe三、成立医院协会及医管学会三、成立医院协会及医管学会促进医院间的
12、交流，互相观摩学习。促进医院间的交流，互相观摩学习。主导医疗政策，成为政府智库。主导医疗政策，成为政府智库。四、医务管理、企业管理学系所成立四、医务管理、企业管理学系所成立进入专业管理、提升服务质量、通过医院评进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe提升医疗质量两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThel医院评鉴医院评鉴台湾的医院评鉴使于台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在
13、廿评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在廿多年来无论在硬件或软件都相当进步。多年来无论在硬件或软件都相当进步。医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合评鉴分医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保资格，评鉴分医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成通过教研评鉴，在总医疗费用加成1.5-3补助补助两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThel继续教育继续教育各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定24个个次专科，住院医师接受次专科，住院医师接受4-6年训练，考试后取得通过年训练，
14、考试后取得通过率率30-70专科医师每年皆要有继续教育，每年专科医师每年皆要有继续教育，每年20至至30学分数学分数（hr），每六年换照乙次），每六年换照乙次两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThel提升医疗质量提升医疗质量为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各种不为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各种不同的质量活动，如同的质量活动，如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、Clinical Path等活动，这些活动有助于提升各医院等活动，这些活动有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质量。的医疗及经营绩效和服务质量。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe大
15、陆台湾31.4万1.81万212万张床(24.1床/万人口)12.65万张床(56.8床/万人口)131床/家170床/家200万(16.5人/万人口)4.19万(西中牙医)(18.8人/万人口)122万(9.9人/万人口)7.9万(35.5人/万人口)两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe比较项目台湾GDP per capita(1998)US$ 760US$ 13,160平均每人健康支出 (占GDP比例)US$ 38(4.5%)US$ 669(5.4%)无医疗保险人口比率80%2%每人每年门诊次数每人每年住院次数1.70.0415.40.122每人每年住院日数每次住院平均住
16、院日N/A12.61.068.8两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe 比较项目台湾门诊平均费用61.6人民币(约台币246元)新台币666元住院平均费用2,384人民币(约台币9,536元)新台币37,175元药费占医疗费用比率(%)门诊30%住院14.88%两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptTheu租税优惠产生的成本优势，促成医院的快速成长u市场经济的快速发展，刺激医疗质量需求增加u医疗支付标准与医院等级结合，形成医院升级的经济诱因u亚洲国家医疗体制的三大类型政府筹资，政府提供政府筹资，私人提供混合模式u政府以发展社会保险来替代公立医院的投资。u医疗计划政策的
17、限制医疗体制改革的趋势医疗体制改革的趋势两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe世界医疗费用持续增加世界医疗费用持续增加两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe医疗总费用将继续成长医疗总费用将继续成长不同收入国家人均GDP人均卫生费用卫生总费用占GDP（美元）（美元)比重(%)低收入国家低收入国家41641617174.14.1中等收入国家中等收入国家2,7852,7851601605.55.5高收入国家高收入国家18,65918,6591,3211,3216.86.8完善市场经济国家完善市场经济国家21,96821,9681,8391,8398.38.3世界各国卫
18、生总费用占GDP的比重两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThep企业医院减少400家(改制或经营不善关闭)p集体协办医院减少50家p私营医院增加129家p外资医院增加28家p政府补助水平逐年下降(14.74% - 9.13%)p药品价差收入增加，但比重下降(每年下降2%)p医疗服务费逐年增加(年增率14.2%)医疗环境的指标与趋势转变医疗环境的指标与趋势转变两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe降低医疗总体费用降低医疗总体费用降低药品价格降低药品价格降低医用高质耗材价格降低医用高质耗材价格提高医疗技术劳务价格提高医疗技术劳务价格规范行为，提高医疗质量规范行为，提高
19、医疗质量提高提高降低降低改革药品收入加成机制改革药品收入加成机制降低大型设备诊疗项目价格降低大型设备诊疗项目价格 大陸医疗体制改革的趋势大陸医疗体制改革的趋势n加速经营竞争n强调医院控管n医务技术提高经营课题两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe理论理论( (一一) )莫菲定律会出错的迟早会出错（夜路走多碰到鬼）错误总出现在疏忽处破窗理论已破的窗户会越破越严重防微杜渐 两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe莫菲定律莫菲定律(Murphys Law)(Murphys Law)如果有任何方式可能使技术人员出差错的
20、话，则他一定会出差错。( (Whatever can go wrong, it will) )强调设计时应考虑操作时之安全观念与措施，事先预防，避免出差错两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe医疗管理循环的建立医疗管理循环的建立标准执行正常检讨原因修订标准制度因素人为因素作业改善工作合理化计算机化差异分析异常水准提高两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe大陆医院收支损益表大陆医院收支损益表台湾医院收支损益表台湾医院收支损益表药品材料只药品材料只占约占约25%25%两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe医院经营问题:1.存在明显的以药养医2.依目前
21、的收支结构，人均每增加一元产值，边际贡献率为42.4%药品毛利率15.54%。大陆某医院经营收支结构大陆某医院经营收支结构两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe全全院院成成本本结结构构表表主要支出共占医院支出93%:a.药品支出占收入:47.3%。b.人事支出占收入:21%。c.材料支出占收入:12.6%。d.维修(护)支出占收入:11.8%。1.药品支出管控最有效的方法 就是降低药品收入比重。2.人事支出控制区分成两大类:a.固定薪资。b.变动薪资。3.材料收入3,822,587占收入7.8% 材料支出6,081,791占收入12.6%4.维修(护)支出:一般合理支出约在7%
22、10%。对于为相费用则采用预算管控结合绩效成本核扣上进行管理。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe 为计算奖金而设计 缺乏科学化管理手段全成本核算全成本核算-节余提成节余提成定经济指标定经济指标-超出提成超出提成按收入总额按收入总额-固定提成固定提成两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThen绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合n缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式n部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强n部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁.)n未能有效反映部门人力过剩或不足的问题奖金分配先天不公奖金分配先天不公两岸医院绩效与成本管控制
23、度的量化标准与评估pptThel只针对有临床科室，其它科室无法控管。l收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。l奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。l奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置)l科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。l行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。l改变节余提成比率。l设计K值或考核系数进行核扣。l成本让利。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe 医疗收入总成本盈亏平衡点P固定成本0100 200 300 400 500 600
24、 700 800100200300400500600700800A%结余提成0100 200 300 400 500 600 700 800100200300400500600700800绩效奖金可控总成本全成本核算工作量绩效奖金制度以完成任务与工作结果为导向结果与行为的统一体绩效目标医院收入的最大化和成本的最小化，控制医院运营成本提高经营效益。评估对象科室当月的整体表现评估主体医院经营管理办公室评估指标科室当月收入是否超过盈亏平衡点P评估标准科室当月收入的高低和成本控制的多少评估方法奖金量表法绩效目标鼓励多劳多得，提高医院综合服务水平和服务质量。评估对象医师、科室当月的工作状况评估主体医院经
25、营管理办公室、科室、医师自我评估指标医师当月完成工作量评估标准医师当月的工作量多少，质量高低，难度系数评估方法工作量表法变动成本基本工作量成本医疗收入A%结余提成两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe医疗服务之例行运作与制度标准或预期目标水准评估比较异常检讨异常检讨正正 常常两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptTheConcept of System DesignConcept of System DesignCharacteristicsCharacteristicsParticipatoryParticipatoryBottom UpBottom UpAutho
26、ritativeAuthoritativeTop DownTop Down医院各类医事人员之管理方式医院各类医事人员之管理方式依不同工作性质来订定绩效办法？思考两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe投入投入(input)过程过程(process) 产出产出(outcome) 两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe以以KPI(KPI(工作量工作量) )奖金制度提升医奖金制度提升医院绩效与成本管理效益院绩效与成本管理效益两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe医师部门医师部门护理部门护理部门医技部门医技部门行政部门行政部门门急诊医师组门急诊医师组人员奖
27、金病房护理病房护理人员奖金检查室技术员检查室技术员奖金行政人员奖金病房医师组病房医师组人员奖金非病房护理非病房护理人员奖金治疗室技术员治疗室技术员奖金后勤人员奖金医技医师医技医师人员奖金二线部门技术员二线部门技术员奖金服务人员奖金依职务类别区分医师、护理、医技、行政后勤四大类。设计全院不同部门绩效奖金计算公式，合计182部门。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe医师(费)工作量收入- 医师科室可控成本可控成本医师工作量績效护理工作量收入- 护理科室可控成本可控成本护理工作量績效医技工作量收入- 医技科室可控成本可控成本医技
28、工作量績效p工作量评核奖金p职称评核奖金p科室工作计划评核行政职务两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThep医师监督收入。p医师执行收入。p导入国际标准，从开单到手术都能体现不同工作价值医师工作量收入p科室床日单价p照护床日数、病人数工作量收入=单价*床日数护理工作量收入p科室效益p检查人数、治疗人数工作量收入=效益单价*人数医技工作量收入p服务人数*效益单价p工作计划达成度p职称系数行政职务两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThen美国总医疗支出的19%n加拿大总医疗支出的16%n法国总医疗支出的12%n德国总
29、医疗支出的17%n台湾总医疗支出的20%25%两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThen参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource- based relative value scale) 通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服 务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收 费)服务项目的医师劳务费。n此系统于1992年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据 市场价格，可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价， 故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。进行每一个医疗项目的成本分析。区分医院投入成本与临床人员劳务成本
30、。建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目。完全体现将绩效奖金与临床人员工作量結合。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThen 控制：医疗费用持续上涨：1975 1985 GNP上涨7%。医师费上涨15%。n 公平：重视人性医疗，重新分配资源。 n 正义：非必要的医疗服务太多。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThen 建立一套可以跨科系使用的相对值表。n 建立医疗处置及手术治疗的标准程序。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe n医师工作(physican work)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。n执
31、业成本(practice expense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。n医疗纠纷(malpractice)5%：系指医师的医疗纠纷保险费。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptTheRBRVS介绍两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe名称rvrbs点数Chest View 12KUB12Abdomen, Plain 12Skull film 27Spine View 27Shoulder Bone & Joint 27Upper Extremities Bone & Joint 15Lower Extremities Bone & Joint
32、27Scanography 44Pelvic Angiography621Tomography 27Whole Body CT (Whole Body Comput Tomography) wo Cont 140Whole Body Comput Tomography (Whole Body CT) w Cont 228Pulmonoangiography621Bronchial Angiography 621PTA (Percut Translum Angiography) 1008TAE (Transarterial Embolization) 1008PTCD-Stone Removal
33、246Magnetic Resonance Imaging(MRI) wo Cont228两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe医师工作量贡献计算原则医师工作量贡献计算原则u必须为医师亲自操作的项目u药品、材料完全排除。u技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高。如手术、介入。u以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。如检查、检验、放疗。u花费时间多者，分配比率高；反之则分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部摄片。u使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配比率较高。前者如CT，后者如心电图、脑电图。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe
34、门、急诊挂号费：50%(100%作为全院统一补贴政策标准) 门诊、急诊、住院诊察费：100%(300%) 手術费:20%25%（不含材料费） 医师所做具侵袭性之处置: 15%20% （如：15%心导管、穿刺） 麻醉费:全身(椎管、 硬膜)麻醉:16% 医师所做非具侵袭性之处置: 12%15%（如换药、激光治疗、康复治疗） 由医师或技术员操作须医师判读之评鉴: 30% (如:智能评鉴) 医师所做具侵袭性之检查: 15%18% （如：内视镜）医师劳务贡献费设计比例医师劳务贡献费设计比例(一一)两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe医师所做非具侵袭性之检查提成:12% （如：B超、听
35、视力检查）顺产诊断监督费:10%光科总提成率:(医师操作与报告费)一般X光片报告费:10%、MRI报告费:12%特殊检查(造影、显像)操作报告费:16%25%血液透析提成率:10%心电图操作与报告费提成:12%病理检查报告：20%(一般)、 50% (尸检)放疗治疗：12% (放疗)检查、检验order（包括光）： 5%将成本控制设计在费用发生前将成本控制设计在费用发生前医师劳务贡献费设计比例医师劳务贡献费设计比例(二二)两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe 归属医院归属医院工作量绩效评估工作量绩效评估两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThen医师组绩效奖金计算
36、公式医师组绩效奖金计算公式: : = =医疗项目医疗项目* *数量数量* *医师贡献率医师贡献率 医师组绩效奖金医师组绩效奖金= = 医师医师组组工作量收入工作量收入医师組可控成本医师組可控成本- -医师医师组组工作量收入工作量收入医师組可控成本医师組可控成本 = =医疗变动成本（基本工作量基准）医疗变动成本（基本工作量基准） 两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe实施整合性的医院绩效管理实施整合性的医院绩效管理核算考核分配两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe (70%)(30%)两岸医院绩效与成本管控制度
37、的量化标准与评估pptThe 门诊奖金 病房奖金 手术奖金两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe首诊负责制度医务处推诿病人，每次扣5000元当事人未处置（会诊、收治、转诊、留观、接诊等），每例次扣3000元当事人处置不及时（会诊、收治、转诊、留观、接诊等），每例次扣1000元当事人抢救工作制度医务处对抢救工作（包括人员、床位、设备等）不服从调度或不组织抢救，每例次扣5000元；抢救人员应到而未到位，每例次扣3000元；到位不及时，每例次扣1000元当事人ICU病人，未及时转出或接收，每例次扣1000元抢救病人不报告或抢救记录不真实的，每例次扣500元科主任或主诊医师当事人抢救病
38、人不及时报告或抢救记录不及时书写的，每例次扣200元当事人新技术准入制度医务处新技术项目主刀（或主持人）无资质或新技术项目未按规定审批的，每例次扣5000元主刀、科主任无诊疗操作规范或防范措施不落实，每例次扣2000元主刀重点病人管理制度医务处24小时内主诊医师或科主任无查房的，没例次扣2000元主诊医师重要诊疗措施不落实；重要病情变化未及时发现、处理、报告；重点病人未报告（指A、B、C、D四大类重点病人）的；以上每例次扣500元副主诊医师两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe会诊、转诊制度医务处应会诊或转诊的患者未会诊或转诊；请外院会诊或外出会诊未经医务处（总值班）同意的；以
39、上每例次扣2000元主诊医师院级会诊前科内未讨论（急诊除外）或未专科会诊；未及时会诊或转诊的；以上每例次扣1000元主诊医师1、科间会诊超过24小时；院内急会诊超过10分钟的；以上每例次扣500元1、副主诊医师2、当事人值班、交接班制度医务处人事处不按规定值班（擅自脱岗、私自调班、手术或门诊未委托等）；无资质人员独立值班（包括出报告、开处方、诊疗等）的；以上每例次扣元2000元当事人、科主任重危抢救病人无交接记录；重要病情变化未及时处理、报告或未作相应记录的；以上每例次扣元当事人临床用血管理制度医务处1、输血无指征（包括其它血制品）；2、输血前未谈话；3、输血前未查对的；以上每例次扣2000元
40、1、2副主诊医师2、当事人1、输血前谈话内容不全；2、一次用（备）血2000ml未会诊或急诊用血72小时内未补办会诊手续并在医务处登记的；以上每例次扣500元介入管理制度医务处1、主刀无资质；2、治疗（检查）无指征；3、未按规定审批的，以上每例次扣5000元主刀、科主任植入物使用不符合要求；恶性肿瘤介入治疗无病理学依据也无书面告知签字的；以上每例扣2000元主刀择期手术，术前未全部打印病例的，每次扣200元住院医师谈话告知制度质管处未谈话（病情、手术、术后、输血、麻醉、放疗、其它特殊诊疗、费用等）的，每例次扣2000元主刀、副主诊医师执行不全（重要内容遗漏、非主刀谈话、无委托书、非监护人、患方
41、未签字等）的，每例次扣500元；谈话者未签字或谈话不及时的，每例次扣200元主刀、副主诊医师两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe （以医療为中心）全成本核算指标因素一：收入指标因素二：成本结余提成绩效目标医师工作奖金制度指标因素一：工作服务总量指标因素二：工作难度和风险系数工作量奖金绩效目标（以病患为中心）科室奖金总额（科室全收入科室全成本）科室奖金总额（科室全收入科室全成本） 差异差异: :1.1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具建立统一客观基准，避免不断调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具 比较性。比较性。2.2.奖金来源奖金来源10
42、0%100%直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。3.3.区分不同工作难度与风险系数。区分不同工作难度与风险系数。4.4.过去强调过去强调”控制控制”、新制强调、新制强调”激励激励”。科室奖金总额（科室工作量收入科室可控成本）科室奖金总额（科室工作量收入科室可控成本）两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe 区分出护理实际贡献项目与收入。 考虑不同科别护理风险系数关系:以标准护理时数进行床日单价计算。以护理费与护理治疗收入反映科室病患严重度贡献。 落实护理工作量照护基准以照护床
43、日数(病人数)进行奖金计算。扣除护理作业成本，共同促成医护合作节省成本。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe计算计算= =床日照护单价床日照护单价* *( (床日数床日数+ +入院人数入院人数* *3+3+出院人数出院人数* *3 3）- -病房护理科室可控成本病房护理科室可控成本 床日照护单价(疾病严重度)实际照顾床日数(病人数)病房护理科室可控成本(人力与耗材节省)两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe护理床日单价的订定原则护理床日单价的订定原则依护理时数(严重度)依护理人员与病床数比例依护理贡献收入( (科室护理费科室护理费+ +护理治疗费护理治疗费)
44、) 科室护理床日单价科室护理床日单价= =( (科室护理费科室护理费+ +护理治疗费护理治疗费)/(8/)/(8/护理时数护理时数* *部门护理人数部门护理人数* *2222天天) )两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe护理时数参照表护理时数参照表科科 別別三级医院三级医院 二级医院二级医院科科 別別三级医院三级医院二级医院二级医院产科22小儿科3.413.07婴儿室2.412.41耳鼻喉科2.21.98中重度病房（恢复室）43.2妇科32.7新生儿ICU9.348.41康复科21.8小儿ICU9.349.34心脏内科2.
45、822.26内科ICU1210.8胃肠肝胆科2.722.18外科ICU1210.8肾脏科2.822.26神经外科、整形外科32.4呼吸内科2.622.36骨科2.62.08神经内科2.982.38心胸外科、一般外科3.12.48眼科1.561.4泌尿外科3.12.79口腔外科21.8代谢科3.172.85精神科32.7两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThen职称考核(10%)n行政工作考核(10%)n教研考核(5%)n临床工作质量考核(65%)n工作班次(35%)n工作质量(30%)n护理长综合考评(10%)两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe医技人员奖金计算
46、公式医技人员奖金计算公式两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe绩效费率与件数单价的设定绩效费率与件数单价的设定 以医务收入减除变动成本及费用而得，用以收回固定成本 并计算当期损益。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe非病房护理类绩效奖金公式非病房护理类绩效奖金公式= = ( (科室收入科室收入- -耗材成本耗材成本) )* *绩效费率绩效费率+ +工作指标工作指标(KPI)(KPI)* * 件数单价件数单价- -科室人员工资科室人员工资奖金设计同时考核效益、生产力、基本工作量效益、生产力、基本工作量因素:A.效益:(科室收入-耗材成本)*绩效费率B.生产力:以
47、各部门KPI指标，作为绩效工作量计算指C.基本工作量:科室人员基本工资两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe绩效费率与件数单价的设定绩效费率与件数单价的设定绩效奖金单价的测算步驟：绩效奖金单价的测算步驟：測算平均每个工作量为医院所创造的直接经济效益直接经济效益测算医技科室月平均合理工作量合理工作量( (损益平衡点损益平衡点) )。依据技师人力成本占科室全部投入总成本的比例。核定医院平均各月应支付给该医技科室的合理绩效奖金总额。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe技术人员工作量核算范例：技术人员工作量核算范例：1 1）放射科：普透、）放射科：普透、X X线拍片、
48、摄片、胃肠、乳腺钼靶、牙全景片、线拍片、摄片、胃肠、乳腺钼靶、牙全景片、 DSADSA、MRMR、CTCT、造影等依据不同成本与技术风险按件提拨。、造影等依据不同成本与技术风险按件提拨。2 2）检验中心：生化、临检、体液、急诊、微生物、免疫、发光免疫、）检验中心：生化、临检、体液、急诊、微生物、免疫、发光免疫、 PCRPCR依据不同成本与技术风险按件提拨。依据不同成本与技术风险按件提拨。3 3）病理科：病理切片、涂片、冰冻活检、免疫、特殊染色依据不同成）病理科：病理切片、涂片、冰冻活检、免疫、特殊染色依据不同成 本与技术风险按件提拨。本与技术风险按件提拨。4 4）内镜中心：内镜（胃镜、肠镜）按
49、每人次提拨。）内镜中心：内镜（胃镜、肠镜）按每人次提拨。5 5）放疗机房：按放疗治疗每人数提拨。）放疗机房：按放疗治疗每人数提拨。6 6）药剂科：按一般处方、住院麻醉及精神处方与药品品项提拨。）药剂科：按一般处方、住院麻醉及精神处方与药品品项提拨。 医技人员绩效核算设定医技人员绩效核算设定两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe（1 1）、规范收入行为，按照执行收费标准。）、规范收入行为，按照执行收费标准。（2 2）、药品、材料收入不作为科室收入）、药品、材料收入不作为科室收入， 鼓励人员回鼓励人员回 归临床工作本质。归临床工作本质。（3 3）、鼓励科室加强以技术性劳动含量为主的
50、收入结构）、鼓励科室加强以技术性劳动含量为主的收入结构 调整。调整。（4 4）、鼓励新技术、新项目的加快应用。）、鼓励新技术、新项目的加快应用。 (5)(5)、鼓励科室控制材料与成本支出，结余费用、鼓励科室控制材料与成本支出，结余费用100%100%转转 嫁为科室奖金。嫁为科室奖金。两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe工作量工作量绩效奖金绩效奖金 两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估pptThe类别/日期 实施
