1、2 0 2 0人 人 都 是 产 品 经 理 笔 记演讲人2025-11-11目录01.写给-1到3岁的产品经理02.需求：一个需求的奋斗史03.项目：项目的坎坷一生04.团队：我的产品，我的团队05.战略：别让灵魂跟不上脚步06.产品经理的自我修养01写给-1到3岁的产品经理写给-1到3岁的产品经理一个产品经理的-1到3岁我们到底是不是产品经理为什么要做产品经理02需求：一个需求的奋斗史需求：一个需求的奋斗史01从用户中来到用户中去02需求采集的大生产运动03听用户的但不要照着做04活下来的永远是少数05心急吃不了热豆腐06一个需求的奋斗史需求：一个需求的奋斗史需求采集的大生产运动D数据分析
2、E需求采集人人有责A用户访谈B调查问卷C可用性测试 开放式问题，用于找产品方向用户访谈用户访谈的常见问题和对策说和做不一致 1.讨好访谈者心理，说访谈者希望听到的答案2.没想过这个问题，现场编对策：结合“说”和“做”。比如把“你喜欢哪个颜色的游戏机”改成“挑一个颜色的游戏机送给你”样本少，以偏概全 1.愿意做访谈的用户已经与普通用户有差异了2.区域性策略：增量方式，先根据5个用户的访谈得出结论，再做5个观察结论是否有变化直至趋于稳定避免诱导性问题，例如“如果有这个功能你会使用吗” “沉默的大多数”容易被初始发表观点的人引导 作答时间不超过5分钟，开篇放无需思考的问题，中间放关键问题，个人信息放
3、最后调查问卷调查问卷封闭式问题调查问卷的常见问题和对策会做问卷的人，即是一种筛选，这种隐性筛选实际上很多对策：将目标人群的特征定义成一系列问题，在回收问卷后进行筛选样本偏差：调查到的用户与想要调查的用户群不一致样本过少时不要用百分比样本过少 避免诱导性问题可用性测试主流程测试过程中让用户去完成测试任务，观察其中的问题01招募测试用户02准备测试任务03测试结束后询问用户的主观感受和看法04可用性测试的常见问题和对策mvp，原型图时就可以用纸笔去让用户做做的太晚，发现问题也来不及改实际上可用性测试发现问题的效率很高觉得太专业所以不做测试过程中让用户边做边说出来自己的思路不要有任何引导测试过程中组
4、织者该做和不该做的产品改版的一次冒险改版时不及早做用户测试且预留时间解决问题的话，万一用户不满意是会出现必须把版本回滚的灾难性事件的对策 新旧版本并存小面积试用通常数据分析只能发现一些现象，之后需要通过用户访谈寻找原因数据分析数据分析的常见问题和对策误读数据 为了证明某个预设好的观点去找数据要取平均值是有前提的，比如一个超级富豪和1000个0收入者就不行需要数据的时候没有 平时打好点日志分析的商业价值u在对产品足够熟悉的基础上，先做出方向性假设，再提取相关数据并分析，得到一些现象，最好是之前没发现过的，然后尝试解释，之后通过用户调研调整修正解释，最终指导产品发展方向数据分析一手需求 通过前四种
5、用研方式发现的需求二手需求 由销售，客服，老板等提过来的需求需求采集卡片需求需求采集方法01现场调查和客户一起工作一段时间03日记研究同行对产品的分析05粉丝级用户自己提需求 02AB测试 04卡片分类 需求：一个需求的奋斗史听用户的但不要照着做01原因02明确我们存在的价值原因01用户提的需求是站在他个体的立场上02即使合理，也要深挖本质需求，参见福特用户需求vs产品需求用户需求A产品需求B需求分析C满足需求的方式D用户需求u用户自以为的需求，经常表达为用户提供的解决方案用户需求vs产品需求产品需求用户需求vs产品需求u经过分析，找到的真实需求，并且表达为产品的解决方案用户需求vs产品需求需
6、求分析从用户提出的需求出发，找到用户内心真正的渴望，并转化为产品需求的过程是一个分总分的结构满足需求的方式u提高现实u降低期待u转移需求用户需求vs产品需求需求分析方法论分支主题需求的种类产品需求列表需求的价值需求的成本需求的基本属性需求分析方法论产品需求列表分支主题需求的基本属性u分支主题需求分析方法论需求分析方法论需求的种类分支主题需求的价值u分支主题需求分析方法论需求的成本u分支主题u工期和工作量的区别，举例，生孩子要10人月需求分析方法论需求：一个需求的奋斗史活下来的永远是少数需求pk少做就是多做组织架构以职能线组织的组织架构 所有产品一个部门，所有技术一个部门，所以需求pk变多优点：
7、适合成熟期，逼迫内部鲶鱼效应以产品线组织的组织架构 由产品经理直接对手上的产品负责，有直接对接的技术、测试资源优点：适合创业期需求pkBRD与PRD少做就是多做01情愿把一半的功能做到尽可能完美也不要把全部功能都做成半吊子。02四两拨千斤，小改动带来大效果需求：一个需求的奋斗史心急吃不了热豆腐需求的生命周期02需求简报03需求DNA01需求DNA分支主题分支主题需求的生命周期分支主题需求简报分支主题一个需求的奋斗史u分支主题需求：一个需求的奋斗史03项目：项目的坎坷一生项目：项目的坎坷一生0103从产品到项目一切从kick off开始又见需求02040506山寨级项目管理物竞天择适者生存项目的
8、坎坷一生总结图项目：项目的坎坷一生从产品到项目做产品VS做项目02产品经理vs项目经理03项目的定义01只会进行一次，包含多项互相关联的任务，并且有绩效、时间、成本和范围限制的一项工作。项目的定义从生命周期的角度来看产品 生命周期较长，关注的是整个产品从规划到制造，再到最终维护和消亡的整个过程。项目 生命周期较短，在项目开始以前就有明确的起始和结束时间，通过验收则表示项目生命周期就算完成了。从具体要做的事情来看产品 有更多的探索项目 基本是在执行预设的任务从产出物的角度来看产品 通用的项目 个性化的定制的产品经理vs项目经理产品经理靠想，做正确的事项目经理靠做，把事做正确项目：项目的坎坷一生一
9、切从kick off开始项目计划01沟通从头开始02项目管理方法03项目计划工作量评估 brd初评->项目经理初评->细化到个人自己评估工作量=（最乐观+最悲观+最可能*4）/61人天=56人时风险点沟通从头开始干系人权责不明确，出工不出力01对需求的理解不一致02遗漏了利益相关方（业务方，各bu，或者以为只需要前端修改漏了后端），最后无法发布03项目管理方法一WBS项目：项目的坎坷一生又见需求文档需求活在项目中文档BRD商业需求文档AMRD市场需求文档BPRD产品需求文档CFSD功能详细说明DUML图E交互图F文档概要设计与详细设计BRD商业需求文档文档u产品生命
10、周期中最早的文档，其内容涉及市场分析、销售策略、盈利预测等，通常是给大老板演示的ppt，比较短小精练，没有产品细节，有点像创业者给投资人看的商业计划，主要是为了获得认可，争取资源获得老板们的支持后，产品进入实施阶段，需要写出MRD，要有更细致的市场与竞争对手分析，包括可通过哪些功能来实现商业目的，功能、非功能需求分哪几块，功能的优先级等。实际工作中，PD在这个阶段常见的产出物有产品的Feature List、业务逻辑图等，这是从商业目标到技术实现的关键转化文档文档MRD市场需求文档PRD产品需求文档文档uPRD是对产品功能的进一步细化，文档主要包含整体说明、用例文档、产品Demo等，会对产品功
11、能做具体描述FSD功能详细说明uFunctional Specifications Document比较像用例文档，经常包含在PRD中，从这步开始会出现很多技术的内容，产品界面、业务逻辑的细节都要确定，比如网页上的某个表格中的数字，应该左中右对齐？保留几位小数等，有点像“概要设计”。与此同时，硬件系统的设计、数据库设计、表结构设计等工作，也开始由架构师、系统分析师们编写了。文档文档UML图ABCD流程图时序图用例图泳道图文档交互图axure文档概要设计与详细设计业务方面由产品定（输入字数限制等）技术方面由技术定（在数据库如何存储）需求活在项目中需求评审 PRD评审设计评审测试评审分支主题项目：
12、项目的坎坷一生山寨级项目管理文档管理01流程管理02敏捷方法03文档管理建立自己的文档规范 分支主题最适合开始做文档规范的时机是在产品1.0版本发布，进入1.1,1.2版的升级阶段，但尚未开始研发2.0的时间当口多人协作与版本管理 wiki流程管理评 审 会 议 可以 省 吗 流 程 的 本 质目 的不对个人产生依赖，人走了事还能做项 目 v s 流 程项目只做一次，流程就是类似的项目一直做，总结出来的东西敏捷方法01一开始的计划中间要留有一些弹性拥抱变化02 迭代周期内尽量不加任务03团队小，迭代周期短，每日站立晨会集中工作，小步快跑04测试驱动项目，用于补充和细化需求，比如业务逻辑的限制条
13、件、异常流程等持续细化需求，强调测试05大问题分而治之不断发布，尽早交付项目：项目的坎坷一生物竞天择适者生存一路坎坷，你我同行02项目案例01老板布置的项目time resource quality中的T已经定了 Q即项目范围一般是有一定灵活性的，越上面的老板给出的要求越抽象把Q搞大合理算出巨大的R，让老板自己去砍，同时一定要提供优先级让老板知道往哪里砍R因为是老板要求，一定给够，要狮子大开口 备注：强势的老板会把Q也定了，R还是不足的。 备注：与老板产生分歧，只要不违背自己的价值观，就尽心尽力完成任务 封闭开发u集中到会议室开发项目案例一路坎坷，你我同行三边六拍三边：边计划、边行动、边修改0
14、1六拍：脑门、肩膀、胸脯、桌子、屁股、大腿02几个项目的成败需求阶段叫停，转移给别的团队市场调研阶段认为不值得做成功发布，之后不断升级运营维护，项目上线后也有很多事情需要做外包，延期半年发布 早一步是先驱，再早一步是先烈 过不了压力测试 一个只有七天的项目一路坎坷，你我同行项目的坎坷一生总结图u分支主题项目：项目的坎坷一生04团队：我的产品，我的团队团队：我的产品，我的团队团队图01大产品，大设计，大团队02产品团队，游走于商业与技术之间03商业团队，冲锋陷阵04技术团队，坚强后盾05容易被遗忘的角落06团队：我的产品，我的团队大家好才是真的好团队：我的产品，我的团队大产品，大设计，大团队产品
15、之大01设计之大02团队之大03五种用户u 分支主题u 创新者u 早期追随者u 早期主流用户u 晚期主流用户u 落伍者时间之大：产品生命周期空间之大：商业、产品、技术商业产品技术此处是狭义的，由产品设计、用户体验、产品运营等部门来考虑，决定了产品的功能范围、交互流程、视觉标示线、运营手段等由开发、测试、运维等部门考虑，他们决定了产品的未定型、性能、Bug数量等特性。由市场、销售、服务等部门考虑，他们决定产品的销售渠道、价格策略、促销策略、服务方式等设计之大ABC用户体验要素设计心理学情感化设计任正非“先僵化，后优化，再固化”团队之大一接口人组织结构两种的结合矩阵型各种职责的人组成一个个的项目组
16、项目型相同职责的人划分在一个部门职能型团队：我的产品，我的团队产品团队，游走于商业与技术之间心思缜密的规划师激情四射的设计师阴险狡诈的运营师狭义产品团队 1产品 经理和产品规划师功能级的设计2产品设计师 3需求分析师RA从概念设计到信息架构概念设计 需求采集之后，需求筛选之前产出：产品概念图信息架构 web信息架构激情四射的设计师用户研究员交互设计师视觉设计师前端工程师用户体验部门 交互设计与敏捷开发的权衡统一语言风格文案字不如表，表不如图信息的呈现方式01040203阴险狡诈的运营师负责把产品“卖出去”，让产品从“叫好”到“叫座”，获取更多用户做裂变，病毒营销运营负责带来用户，产品负责留住用户 产品与运营的矛盾运营的KPI拉来了垃圾流量营销本书的案例：李开复喝浙大咖啡 05战略：别让灵魂跟不上脚步战略：别让灵魂跟不上脚步06产品经理的自我修养产品经理的自我修养2 0 2 0感 谢 聆 听
