1、1新老品管七大手法新老品管七大手法2前 言v当前企业应具备品质意识、问题意识、品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。v在上述企业活动过程中应采用一些相应的统计方法，即我们常讲的“品管七大手品管七大手法法”和“品管新七大手法品管新七大手法”。3主主 要要 内内 容容v第一章第一章 老品管七大手法简介老品管七大手法简介v第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v第三章第三章 实施品管手法的方法实施品管手法的方法v第四章第四章 老老品品管管七七大大手手法法详详述述v第五章
2、第五章 品管新七大手法详述品管新七大手法详述v第六章第六章 新老品管七大手法灵活应用新老品管七大手法灵活应用4第一章 老品管七大手法简介v老品管七大手法：检查表检查表收集、整理资料排列图排列图( (柏拉图柏拉图) )确定主导因素散布图散布图展示变量之间的线性关系因果图因果图( (鱼骨图鱼骨图) )寻找引发结果的原因分层法分层法从不同角度层面发现问题直方图直方图展示过程的分布情况控制图控制图识别波动的来源5第一章 老品管七大手法简介v老品管七大手法口诀：检查检查集集数据数据柏拉柏拉抓抓重点重点（排列图）散布散布看看相关相关鱼骨鱼骨追追原因原因（因果图）分层分层作作解析解析直方直方显显分布分布控制
3、控制找找异常异常6第二章 品管新七大手法概述 1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信纳谷嘉信教授，在许多推行全面品质管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。 生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用QC七大手法与新QC七大手法两个工具搭配使用，能让我们迅速找到问题问题解决之道解决之道。7第二章 品管新七大手法概述一、品管新七大手法的来源：v1972年日本科技联盟整理整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推行推行实施；v1978年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召开研
4、讨会正式命名正式命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技联盟正式公布正式公布品管新七大手法。8第二章 品管新七大手法概述二、品管新七大手法浅说 亲和图法(KJ法)(Affinity Diagram) 关联图法(Relation Diagram) 系统图法(Systematization Diagram) 矩阵图法(Matrix Diagram) 过程决策计划图法(PDPC法)(Process Decision Program Chart) 箭条图法(Arrow Diagram) 矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis Method)9第二章 品管新七大手法概述二、品管新
5、七大手法浅说 品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息汲取信息；v关联图理清复杂因素复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求寻求实现目标的手段手段；v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系变量关系；vPDPC法预测预测设计中可能出现的障碍障碍和结果；v箭条图合理制定进度计划进度计划；v矩阵数据解析法多变量多变量转化少变量少变量数据分析；10第二章 品管新七大手法概述11第二章 品管新七大手法概述用途用途使用手法使用手法内容说明内容说明理清问题亲和图当你遇到浑沌不清的状况，想要理清问题，找出问题时使用关联图展开方案系统图针对某一问题事件，寻找解决方法，展开对策步骤阶段矩
6、阵图实施计划箭条图将一步步针对问题事件，由大到小的处理阶段排列出来，做成实施计划图，并具体实施PDPC法矩阵数据解析法12第二章 品管新七大手法概述三、品管新七大手法的特点：整理语言资料语言资料的工具 将语言情报用图形表示的方法 引发思考，有效解决零乱问题解决零乱问题充实计划计划防止遗漏遗漏、疏忽疏忽使有关人员了解人员了解促使有关人员的协助协助确实表达过程表达过程管理工具，可以应用于QC以外的领域 13四、使用新QC七大手法的五项益处-实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点-有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道-重视问题解决的过程，不只是要求成果-拥有正确的方向，不会顾此失彼-强化
7、全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感第二章 品管新七大手法概述14第二章 品管新七大手法概述五、使用新QC七大手法的时机与理由v 解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况v 管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划v 很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他们对问题的理解达成共识，产生具体可执行方案v QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC手法v 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解决 15第二章 品管新七大手法概述六、品管新七大手法在品管手法中的地位并不取代不取代老品管七大手法与品管老七大手法相辅相成相辅相成与品管老七大手法的差异差异( (
8、见下表见下表) )16第二章 品管新七大手法概述七、两种品管七大手法的区别 两种品管手法之间相辅相成；老品管七大手法老品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后问题发生后的改善问题发生前问题发生前计划、构想17新旧QC手法使用范围 方 法程 序调查表分层法排列图因果图直方图控制图散布图1选题2现状调查3设定目标4分析原因5确定主要原因6制订对策7按对策实施8检查效果9巩固措施10 方 法程 序系统图关联图亲和图矩阵图矩阵数据分PDPDPCPC法箭条图1选题2现状调查3设定目标4分析原因5确定主要原因6制订对策7按对策实施8检查效果9巩固措施10总
9、结回顾与下一步打算旧QC七 大手法序号总结回顾与下一步打算序号新QC七 大手法 表示特别有效表示特别有效 表示有效的表示有效的 表示有时采用表示有时采用18第三章 实施品管手法的方法第一节第一节 脑力激荡法概述脑力激荡法概述第二节第二节 创造性思考方法汇集创造性思考方法汇集第三节第三节 关于团队的理解关于团队的理解19第一节 脑力激荡法概述一、什么是脑力激荡法一、什么是脑力激荡法 1938年奥斯朋年奥斯朋(Dr.Alex.F.Osborn)博士提出一种会议博士提出一种会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评方法，这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感
10、的互相诱导，由的气氛下，提出构想，同时利用灵感的互相诱导，由别人的构想，联想到其他的构想。别人的构想，联想到其他的构想。 脑力激荡法，有些人亦称为脑力激荡法，有些人亦称为“实用的想像力实用的想像力”是是一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是分一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是分析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施的方析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施的方式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以备选择式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以备选择最好的。最好的。20二、脑力激荡法的四原则二、脑力激荡法的四原则v拒绝任何批评拒绝任何批评：对任何观念持有反对意见时，必须
11、保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加以批评。v自由奔放自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇愈好v构想越多越好构想越多越好，不必顾虑构想内容的好坏，先求量再求质v搭便车搭便车：鼓励构想之改进与合并，即根据别人的“构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。第一节 脑力激荡法概述21三、脑力激荡法的规则三、脑力激荡法的规则v让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他（她）可以说（她）可以说PASS
12、。v持续进行轮流发言活动，直到每一个人都持续进行轮流发言活动，直到每一个人都PASSv在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。v记录所有之意见。记录所有之意见。v鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。v轻松有趣。轻松有趣。第一节 脑力激荡法概述22四、脑力激荡法的实施四、脑力激荡法的实施v 脑力激荡会议准备脑力激荡会议准备 A时间：30分左右，不要超过一小时 B会议室
13、：安静、不受别事打扰，电话最好切掉 C人员五到十人 D记录员最好有二人 E准备小铃，成员有违反基本规则时，用按铃来管理会议第一节 脑力激荡法概述23四、脑力激荡法的实施四、脑力激荡法的实施v 脑力激荡法实施脑力激荡法实施注意事项注意事项 A选择合适的主题，且不易过大选择合适的主题，且不易过大 B不能同时有两个以上的主题。不能同时有两个以上的主题。 C使用脑力激荡，会产出无数的创意，有时使用脑力激荡，会产出无数的创意，有时在一小时内会有在一小时内会有400条以上的创意条以上的创意，但这些创意，但这些创意不一定均具有实用性。不一定均具有实用性。 D事后需要把许多想出来的创意，经过评价，事后需要把许
14、多想出来的创意，经过评价，以选取能解决问题的创意。以选取能解决问题的创意。 E成员最好受过创造性思想训练，能客观地成员最好受过创造性思想训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。判断，并对问题有广泛的认识。第一节 脑力激荡法概述24四、脑力激荡法的实施四、脑力激荡法的实施v脑力激荡法应避免的词句脑力激荡法应避免的词句 运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列“绝句”，如使用这些词句，会把成员所提出的创意完全抹杀 1) 理论上可以说得通，但实际上并不如此；2) 恐怕上级主管还不会接受；3) 以前试过了；4) 违反公司的基本政策或方针；5) 会被人讥笑的；6) 没有价值吧；7) 可能没有这么多的时间
15、；8) 可能大家不会赞成；9) 我以前想过了，只是没有多大的把握；10) 以后才想想看，或以后才研究吧！等等 第一节 脑力激荡法概述25五、脑力激荡法实施效果五、脑力激荡法实施效果 据实验得知，用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索，可以多达多达44%44%有价值有价值的创意的创意。在自由开放的气氛下，激起创意的连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙，而获得意想不到的成果。 脑力激荡法和普通的开会，看起来好像是同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例如创意 的数量愈多愈好，创意不管是好是坏，绝不作批评，欢迎思想自由开放，因而产生了独特气氛，导致独特效果。 第
16、一节 脑力激荡法概述26 一、一、5W1H法法 二、二、4M1E法法 三、三、3多原则多原则 四、四、ECRS法法 五、改善五、改善12要点法要点法 六、缺点列举法六、缺点列举法 七、希望列举法七、希望列举法 八、逆向思考法八、逆向思考法第二节 创造性思考方法汇集27一、一、5W1H法法1.Who(何人何人)：一定要这个人做吗？有谁可以做得更好？到底是谁可在做？2.When(何时何时)：一定要在这个时间做吗？目前是什么时间做的？改用别的时间是否会更好？3.Where(何处何处)：目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做是否会更好？4.What(什么什么)：在做什么？应该还有什么要做？5.W
17、hy(为何为何)：为何要做？为何要如此做？不做不行吗？6.How(如何如何)：目前是如何做？为什么非如此做不可？应如何做更好？第二节 创造性思考方法汇集28二、二、4M1E法法1.Man(人人)：是否有遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？2.Machine(机器机器)：是否有异常状况？制程能力是否足够？是否有妥善保养？3.Material(材料材料)：品质如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费？4.Method(方法方法)：标准是否明确？方法、条件是否适当？方法是否合理？5.Environment(环境环境)：环境的温湿度、照明是否恰当？是否有震动或噪音？第二节 创造性思考方法汇集29三、
18、三、3多原则多原则1.勉强多：勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强吗？2.余欠多：余欠多：人员、设备、原材料品质及数量是否多余？人员、设备、原材料品质及数量是否不足？生产量是否多余或不足？3.浪费多：浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？时间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费？第二节 创造性思考方法汇集30四、四、ECRS法法1. E：Elimination(剔除) 可不可以剔除不要了？2. C：Combination(合并) 可不可以将之合并？3. R：Rearrange(重排) 顺序改一改可以吗？4. S：Simplification(简化) 简单化些，
19、不要那么复杂可以吗？第二节 创造性思考方法汇集31五、改善五、改善12要点法要点法1.排除：排除：不要可以吗？2.正与反：正与反：反过来可以吗？3.正常与例外：正常与例外：经常如此吗？还是偶而？4.定数与变数：定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？5.扩大与缩小：扩大与缩小：变大会如何？变小吗？6.结合与分离：结合与分离：合并会如何？分开呢？7.集中与分散：集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？8.附加与分散：附加与分散：把它附加进去可以吗？9.变换顺序：变换顺序：将顺序改变会如何？10.共同与差异：共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？11.补充与代替：补充与代替：只补充欠缺或用别的代
20、替会如何？12.并列与直列：并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？第二节 创造性思考方法汇集32六、缺点列举法六、缺点列举法 尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考其改善对策，如： 这个东西有哪些缺点？如何改比较好？ 这个做法有哪些不理想之处？如何改？第二节 创造性思考方法汇集33七、希望列举法七、希望列举法 透过想象，对某些问题列出希望点，继而思考具体改善案，如： 这个东西如能XX一定会更好吗？ 这个程序、方法如能XX一定会更好吗？第二节 创造性思考方法汇集34八、逆向思考法八、逆向思考法 将过去的系统、经验以相反方向做思考。如： 1.餐厅要侍者，不要会如何？ 2.咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明
21、亮会如何？ 3.一向往东走，改往西走是否不堵车？ 4.客人来店买，改送到家会如何？第二节 创造性思考方法汇集35一、团队的定义一、团队的定义 A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable. 团队是一小群具团队是一小群具的人，对共同的目的人，对共同的目的、绩效目标、做事方法的、绩
22、效目标、做事方法并且并且的小集体。的小集体。 摘自团队的智能摘自团队的智能 -The Wisdom of Teams Jon R. Katzenbach & Douglas K. Smith第三节 关于团队的理解36二、建立团队的基础二、建立团队的基础v1.确定合理的人员数目v2.团队的愿景与阶段性目标v3.团队所需的技能v4.共同承诺的工作方式v5.相互的信赖第三节 关于团队的理解37三、一三、一“小小”群人群人v团队工作能力=团队成员的1.3次方v团队成员最好不要超过十人v超过十人，总的能力数值保持不变，成员的能力发挥逐渐下降第三节 关于团队的理解38四、团队所需要的技能四、团队所需要的技
23、能v技术的(Technical) 、专门的(Functional)或者职务上的专业知识v问题解决和作决策的方法v人际关系的技能：有效的沟通，建设性的冲突第三节 关于团队的理解39五、共同承诺的方式五、共同承诺的方式v谁做什么工作v工作时间安排及有效遵守v需要掌握什么的技能v成员的身份维持与参与v团队如何决策和变更决策第三节 关于团队的理解40六、相互的信任六、相互的信任v自己产生责任感，并非上司主管的命令v来自内心深处的保证，包括承诺和信任v相互的信任则来自共同的工作过程、共同的成果，以及有效的沟通过程v责任感是测试执行团队目标的重要指标第三节 关于团队的理解41第四章 老品管七大手法详述v第
24、一节 检查表v第二节 柏拉图v第三节 因果图v第四节 散布图v第五节 分层法v第六节 直方图v第七节 控制图42第一节 检查表 一、定义v将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来，系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的统计图表.二、检查表的分类v点检用检查表v记录用检查表43第一节 检查表1.点检用查核表v此类表在记录时只做有、没有、好、不好的记录。v制作程序如下：va.制作表格，决定记录形式。vb.将点检项目、频率列出。vc.检查并作好记录（包括作业场所、工程、日期等）。vd.异常事故处理及记录。44第一节 检查表例1上班前服饰的检查表上班前的服饰区 分周一周二
25、周三备 注周四携带 钱包 手帕 月票 小笔记本服饰 领带 头发 皮鞋 服饰协调周五周六45第一节 检查表2.记录用检查表v此类检查表用来收集计量和计数数据。v制作程序如下：va.制作表格，决定记录形式（通常采用划记形式）。vb.将检查项目、频率列出。vc.检查并作好记录（包括作业场所、工程、日期等）。vd.异常事故处理及记录。46第一节 检查表例例2：记录检查表：记录检查表部件检查表 2000 年 1 月 24 日 品名：XXX 工厂名：TKA 工程：IPQC 作业单位：TKA 检查总数：4200 检查者名：型一課 备注：全检 批 号：1001 种类 记录 小计 表面伤痕 裂纹 表面不良 模具
26、不良 其他 正正正正正正 正正正下 正正正正正正正正 正下 正正一 30 18 40 8 11 107 47第一节 检查表项目收集人XXX日 期 地点记录人XXX班次日期 废 品数不良分类欠铸2242583563533322231746冷隔2402562832722452411537小砂眼151165178168144107913粘砂758090948272493其他141827231632130合计70477793491081967548191月2月合计2000.09.18全部2000年 1 月 - 6 月3月4月5月6月铸造质量不良质检科铸造不良情况检查表48第二节 柏拉图一、柏拉图的定义
27、v柏拉图是为，用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。v柏拉图是美国品管大师朱兰博士运用意大利经济学家柏拉图(Pareto)的统计图加以延伸所创造出来的，柏拉图又称排列图。49第二节 柏拉图二、柏拉图的应用v作为降低不合格的依据：想降低不合格率，先绘柏拉图看看。v决定改善目标，找出问题点。v确定主要因素、有影响因素和次要因素。v抓主要因素解决质量问题。v确认改善效果(改善前、后的比较)。50第二节 柏拉图三、制作方法v步骤 1:确定分析的对象和分类项目。对象确定一般按产品或零件的废品件数、吨数、损对象确定一般按产品或零件的废品件数、吨数、损失金额、消耗工时及不合格项数等。
28、失金额、消耗工时及不合格项数等。分类项目一般可按废品项目、缺陷项目、零件项目、分类项目一般可按废品项目、缺陷项目、零件项目、不同操作者等进行分类。不同操作者等进行分类。v步骤 2:決定收集数据的期间，并按分类项目，在期间內收集数据。51第二节 柏拉图项目 月日8月5日6日7日8日9日合計收敛不良57几何失真34无书面14白平衡不良28书面倾斜13亮度不足3敲 闪17无电源4例:电气不良状况记录表 期间:99年8月5-9日 过程检查组 检验者:李XX52第二节 柏拉图步骤 3:依项目作数据整理做统计表。不良项目不良数不良率%累计数影响比率%累计影响比率%1收敛不良573.935733.533.5
29、2几何失真342.349120.053.53白平衡不良281.9311916.570.04敲 闪171.1713610.080.05无书面140.971508.288.26书面傾斜130.901637.695.87其 他70.481704.2100.0总检查数145053第二节 柏拉图v步骤 4:记入图表用纸并按数据大小排列画出柱状图。 不良項目不良数 17015313611910285685134170收斂不良 几何失真 白平衡 敲閃 無畫面 畫面傾斜 其他 不良 54第二节 柏拉图v步骤 5:绘累计曲线。17015313611910285685134170不良数 不良项目收敛不良 几何失真
30、 白平衡 敲閃 无书面 书面傾斜 其他 不良 55第二节 柏拉图v步骤6: 绘累计比率。 收敛 几何 白平衡 敲闪 无书面 书面 其他 不良 失真 不良 倾斜100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%累计影响比例(%)不合格数 17015313611910285685134170不合格项目56第二节 柏拉图v步骤 7:记入必要的事项标题标题( (目的目的) )。数据搜集期间。数据搜集期间。数据合计数据合计( (总检查、不良数、不良率总检查、不良数、不良率等等) )。工序名称。工序名称。相关人员相关人员( (包括记录者、绘图者包括记录者、绘图者)57第二节 柏拉图工 程:电气
31、检查总检查数:1450总不合格数:170期 間:8月5-9日检 验 者:王胜利 绘 图 者:李XX不合格项目17015313611910285685134170收敛 几何 白平衡 敲闪 无书面 书面 其他不良 失真 不良 倾斜100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%不合格数 58第二节 柏拉图v四、思考题19991999年江苏省因车祸死亡的人数达到年江苏省因车祸死亡的人数达到1200012000人，人，各项统计情况如下：各项统计情况如下：试画出柏拉图，并作分析试画出柏拉图，并作分析原 因酒 后驾 车超 速未 系安 全 带光 线不 佳路 况不 良其 他人 数50003000
32、2000100050050059第二节 柏拉图肇事原因 死亡人数 累计人数影响比率%累计比率%1酒后驾车5000500041.6741.672超速行驶300080002566.673未系安全带20001000016.6783.344光线不佳1000110008.3391.675路况不好500115004.1795.846其 他500120004.17100总 计12000车祸死亡的人数统计表 统计日期:2000.01.03 统计人:张XX12000100%1100010000900075%80007000600050%50004000300025%2000100000酒后驾车 超速行驶 未系安
33、全带 光线不佳 路况不好其 他41.67%66.67%83.34%91.67%95.84%死亡人数累计比率肇事车祸原因柏拉图60第三节 因果图一、定义v在找出质量问题以后，为分析产生质量问题的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法，以确定因果关系的图表称为因果图。v其形状与鱼的骨架相似，故亦称鱼刺图；又因为是日本质量管理专家石川馨博士倡导的，故又称为石川图。61第三节 因果图v我们在应用柏拉图找出主要问题后，往往需要进一步分析问题产生的原因及其主要原因，以便针对性地制定措施加以解决，因果图就是这样一种常用的分析方法。v图中主干箭头所指的为质量问题，主干上的大枝表示主要原因。中枝、小枝、细枝表
34、示原因的依次展开。62第三节 因果图二、因果图的分类1、原因追求型作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当63第三节 因果图2、对策追求型提高冲压作业效率消除加工困难作业员教育其他使导板加工取放容易 3方便屑料清理 1使导.顶柱位置适当 1使马达座脱料容易3固定梢设置适当5设备改善2托料架适当4使隔板抽孔脱料容易1使光线充足2熟知工作图马达座4导板隔板加工次数少2消除搬运损失寻找资料容易164第三
35、节 因果图二、绘制特性要因图的步骤二、绘制特性要因图的步骤v步骤1：召集与所分析品质问题相关的、有经验的人员，人数最好4-10人。v步骤2：挂一张大白纸，准备23支色笔。在纸上画一个横向长箭头为主干，箭头指向右方并写上品质问题名称，再将影响品质的主要因素（如人、机、料、法、环）用斜箭头分别列在主干的两侧。65第三节 因果图66第三节 因果图v步骤步骤3 3：由集合的人员就影响问题的主要因素发言，中途不可批评或质问(脑力激荡法)，发言内容用短箭头记入图上各要因箭头的两侧。v步骤步骤4 4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。v步骤步骤5 5：就所搜集的要因，何者影响最大，再由大家轮流
36、发言，经大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈（或画上方框）。67第三节 因果图v步骤步骤6 6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。v步骤步骤7 7：记下制图部门和人员、制图日期、参加人员以及其他备查事项。v因果图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加因果图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包括对此项工作具有经验者，才易奏效。的人员应包括对此项工作具有经验者，才易奏效。68第三节 因果图案例69第四节 散布图一、定义v散布图散布图是用来发现和显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度，或确认其预期关系的一种示图工具。 70第四节 散布图二、散布图分类
37、71第四节 散布图强正相关。x增大，y也随之线性增大。x与y之间可用直线y=a+bx(b为正数)表示。此时，只要控制住x，y也随之被控制住了，图(a)就属这种情况。弱正相关。图(b)所示，点分布在一条直线附近，且x增大，y基本上随之线性增大，此时除了因素x外可能还有其它因素影响y。无关。图(c)所示，x和y两变量之间没有任何一种明确的趋势关系。说明两因素互不相关。72第四节 散布图弱负相关。图(d)所示，x增大，y基本上随之线性减小。此时除x之外，可能还有其它因素影响y。强负相关。图(e)所示，x与y之间可用直线y=a+bx(b为负数)表示。y随x的增大而减小。此时，可以通过控制x而控制y的变
38、化。非线性相关。图(f)所示，x、y之间可用曲线方程进行拟合，根据两变量之间的曲线关系，可以利用x的控制调整实现对y的控制。73第四节 散布图三、散布图制作方法收集资料（至少30组以上）找出数据中的最大值与最小值。准备座标纸，划出纵轴、横轴的刻度，计算组距。通常纵轴代表结果，横轴代表原因。组距的计算应以数据中的最大值减小值除以所需设定的组数求得。 将各组对应数标示在座标上。1.须填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。74第四节 散布图四、思考题v现有一化学反应的温度和反应时间对应数据如下：v试以散布图手法了解其二者之间的关系为何温度()202122232425262729反应时间(
39、min)256264263264264262262260258温度()303132333435363739反应时间(min)258256256254252252250240235752202242282322362402442482522562602642681820222426283032343638强负相关型76第五节 分层法一、定义v分层法是按照一定的类别，把记录收集到的数据加以分类整理的一种方法。二、常用的分类情况如下v不同作业员、班组分类v不同机器分类v不同原料、零件、供给厂家分类v作业条件：不同的温度、压力、湿度、地点分类v不同产品分类v不同时间生产的产品分类77第五节 分层法三、
40、分层法三、分层法运用举例：运用举例：1、推移图的分层日 期234678910111314不 良率2.51.72.11.82.22.01.71.91.01.31.1平 均2.06%1.5%3.02.52.01.51.00.5改善前改善后（孔尺寸不合格的总推移分层）78第五节 分层法2. XX公司注塑机系三班轮班，前周三班所生产的产品均为同一产品，结果为： A B C 产量（件）10000 105009800 不良率（%） 0.3 0.4 0.2 以班别来加以统计，可得知各班的产量及不良率状况，以便于有依据地采取措施。79第五节 分层法四、分层法的实施步骤 1、确定分层的类别和调查的对象 2、设计
41、收集数据的表格 3、收集和记录数据 4、整理资料并绘制相应图表 5、比较分析和最终的推论80第五节 分层法五、思考题v某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？81第五节 分层法v表一 泄漏调查表（分类1） v表二 泄漏调查表（分类2） 操 作 人 员泄 漏 (次 )不 泄 漏 (次 )发 生 率甲6130.32乙390.25
42、丙1090.53合 计19310.38配件厂家泄漏(次)不泄漏(次)发生率A9140.39B10170.37合计19310.3882第六节 直方图一、定义v直方图是适用于对大量计量值数据进行整理统计，分析和掌握数据的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。v主要图形为直角坐标系中若干顺序排列的矩形。各矩形底边相等，为数据区间。矩形的高为数据落入各相应区间的频数。83第六节 直方图v使用直方图的目的了解品质特性分布的形状。了解品质特性分布的形状。研究制程能力或计算制程能力。研究制程能力或计算制程能力。用以制定规格界限用以制定规格界限二、常见的直方图形态v正常型v说明：中间高，两旁低，有
43、集中趋势v结论：左右对称分配（正态分配），显示过程运转正常。84第六节 直方图v缺齿型（凸凹不平型）v说明：高低不一，有缺齿情形。不正常的分配，由于测定值或换算方法有偏差，次数分配不妥当所形成。v结论：检验员对测定值有偏好现象，如对5，10之数字偏好；或是假造数据。测量仪器不精密或组数的宽度不是倍数时，也有此情況。85第六节 直方图v切边型（断裂型）v说明：有一端被切断。v结论：原因为数据经过全检，或过程本身经过全检，会出现的形状。若剔除某规格以上时，则切边在靠近右边形成。86第六节 直方图v离岛型v说明：在右端或左端形成小岛。v结论：测量有错误，工序调节错误或使用不同原料所引起。一定有异常原
44、因存在，只要去除，就可满足过程要求，生产出符合规格的产品。87第六节 直方图v高原型v说明:形状似高原状。v结论:不同平均值的分配混在一起，应分层后再做直方图比较。88第六节 直方图v双峰型v说明：有两个高峰出现。v结论：有两种分配相混合，例如两台机器或两家不同供应商，有差异时，会出现这种形状，因测量值不同的原因影响，应先分层后再作直方图。89第六节 直方图v偏态型（偏态分配）v说 明：高外偏向一边，另一边低，拖长尾巴。可分偏右型、偏左型。v偏右型：例如，微量成分的含有率等，不能取到某值以下的值时，所出现的形状。v偏左型：例如，成分含有高纯度的含有率等，不能取到某值以上的值时，就会出现的形状。
45、v结 论：尾巴拖长时，应检查是否在技术上能够接受，工具磨损或松动时，也有此种现象发生。90第六节 直方图三、直方图的制作步骤v步骤1：收集数据并记录。收集数据时，对于抽样分布必须特別注意，不可取部分样品，应全部均匀地加以随机抽样。所收集数据的个数应大于50以上。v例:某厂成品尺寸规格为130至160mm，今按随机抽样方式抽取60个样本，其测定值如附表，试制作直方图。 138 142 148 145 140 141 139 140 141 138 138 139 144 138 139 136 137 137 131 127 138 137 137 133 140 130 136 128 138
46、 132 145 141 135 131 136 131 134 136 137 133 134 132 135 134 132 134 121 129 137 132 130 135 135 134 136 131 131 139 136 13591第六节 直方图v步骤2：找出数据中的最大值(L)与最小值(S) 先从各行（或列）找出最大值，最小值，再予比較。 最大值用“”框起來，最小值用“”框起來 EX: NO.1 NO.2 NO.3 NO.4 NO.5 NO.6138 142 148 145 140 141139 140 141 138 138 139144 138 139 136 137
47、 137131 127 138 137 137 133 140 130 136 128 138 132145 141 135 131 136 131 134 136 137 133 134 132135 134 132 134 121 129137 132 130 135 135 134136 131 131 139 136 13592第六节 直方图v得知 NO.1 L1=145 S1=131 NO.2 L2=142 S2=127 NO.3 L3=148 S3=130 NO.4 L4=145 S4=128 NO.5 L5=140 S5=121 NO.6 L6=141 S6=129 求L=148
48、 S=12193第六节 直方图v步骤3：求极差(R)数据最大值数据最大值( (L)L)减减最小值最小值( (S)=S)=极极差差( (R)R) 例：R=148-121=27v步骤4：決定组数：一般可用数学家史特吉斯一般可用数学家史特吉斯( (Sturges)Sturges)提出的提出的公式，根据测定次数公式，根据测定次数n n来计来计算組数算組数k k，公式为：公式为： k=1+3.32 k=1+3.32 loglog n n94第六节 直方图v例：n=60 v则k=1+3.32 log 60=1+3.32(1.78)=6.9v即约可分为6组或7组v一般对数据的分组可参照下表：v例：取7组数据
49、个数组 数505751100610101250712250102095第六节 直方图v步骤5：求组距(h)组距组距= =极差组数极差组数 h = R/k h = R/k为便于计算平均数及标准差，组距常取为为便于计算平均数及标准差，组距常取为2 2，5 5或或1010的倍的倍数。数。 例：例：h =27/7 =3.86h =27/7 =3.86，组，组距取距取4 4。v步骤6：求各组上限，下限(由小而大顺序)第一组下限第一组下限= =最小值最小值 - -第一组上限第一组上限= =第一组下限第一组下限+ +组界组界第二组下限第二组下限= =第一组上限第一组上限 . . . . . . . .最小測
50、量單位296第六节 直方图v最小数应在最小一组內，最大数应在最大一组內；若有数字小于最小一组下限或大于最大一组上限值时，应自动加一组。例： 第一组第一组=121-=121-1 1/ /2 2=120.5=120.5124.5124.5 第二组第二组=124.5=124.5128.5128.5 第三组第三组=128.5=128.5132.5132.5 第四组第四组=132.5=132.5136.5136.5 第五组第五组=136.5=136.5140.5140.5 第六组第六组=140.5=140.5144.5144.5 第七组第七组=144.5=144.5148.5148.597第六节 直方图
