1、阿里巴巴并购饿了么案例分析阿里巴巴并购饿了么案例分析班级：国商161组长：沈利婷成员：罗雪菲、闫新宇、王秀娟CONTENTS02企业介绍并购过程并购动机04030506结果评价07发展前景收益评价并购背景0101并购背景 如今中国互联网行业的巨头们都在大肆圈地、抢占目标市场，势在为广大网民解决所有在线生活问题。其中，百度、阿里巴巴和腾讯三家巨头在如此竞争激烈的互联网行业中就占了近七成份额，成为互联网的三大巨头BAT。一直以来，BAT在各自擅长的领域越来越成功，百度擅长搜索引擎，腾讯主攻游戏和社交，阿里巴巴擅长做电商。而在2013年后，三大巨头竞相使出自身优势，不仅在自己擅长的领域大显身手，并且
2、对自己没有的业务也提前展开战略布局。同时，BAT的各种业务也是不断交叉重叠，在其行业布局的指引下，通过资本运作，或者构建新产品线的方式极力渗透到互联网的各个领域。 背景02企业介绍6 阿里巴巴集团控股有限公司简介。阿里巴巴集团阿里巴巴集团控股有限公司简介。阿里巴巴集团（AlibabaAlibaba Corporation Corporation），始于），始于19991999年的年的B2BB2B互联网贸易互联网贸易市场平台，由马云领导的团队一手创办，现已成为中国境市场平台，由马云领导的团队一手创办，现已成为中国境内最大的网络公司和世界第二大网络公司，并于内最大的网络公司和世界第二大网络公司，并
3、于20142014年年9 9月月1919日在纽约证券交易所正式挂牌上市。自公司开创以来，日在纽约证券交易所正式挂牌上市。自公司开创以来，阿里巴巴团队先后设立了网上支付、消费者电子商务、企阿里巴巴团队先后设立了网上支付、消费者电子商务、企业对企业网上交易市场以及云计算等领先业对企业网上交易市场以及云计算等领先业务。业务。7Option 01Option 03Option 05Option 02Option 04 饿了么成立于2009年4月，是一家国内较早的在线外卖订餐平台，整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，建立了完善的外卖商业生态体系，搭建了外卖物流配送网络，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边
4、餐厅，在线订餐。截至2017年6月，饿了么在线外卖平台覆盖全国2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿。业绩持续高速增长的同时，公司员工也超过15000人。并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)03并购动机并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)9并购动机：阿里巴巴阿里巴巴在金融领域做得是风生水起，但其在O2O领域的业务对接方面还有一些不足。阿里巴巴复活了为消费者提供评论分享、消费指南的口碑网，在口碑接入手淘和支付宝两个超级APP，增速确实很快，但在点评类网站中口碑网的市场份额不及由大众点评牵手美团成立的新美大。本地生活服务是五六点
5、钟的太阳。与腾讯、百度这两大强敌相比，阿里巴巴已趋放缓，接连错失本地生活服务和在线旅游服务，将对阿里巴巴O2O产业的后继成长产生更大影响。若要用口碑网与新美大抢占市场，阿里巴巴在短期时间内难以迅速缩短差距。因此，对于阿里巴巴来说，与自己从头辛苦打造相比，直接买下一个发展良好且有口碑的生活服务商是更好的选择，而饿了么正是阿里所需要的外卖服务商。并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)10并购动机：饿了么近两年，随着我国互联网餐饮外卖市场交易规模持续攀升，网络巨头们也纷纷投入到外卖市场中来。并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)11巨额补贴大战，红
6、包、满减、第二单免费补贴，都体现出外卖平台抓住用户的决心。网络外卖市场的烧钱程度不容小觑，在“烧钱企业大佬排名”中，饿了么以月均补贴过亿占据第二。同时，饿了么从创立伊始，至今已经进行了从A-F的多轮融资，其快速扩张也为其发展埋下了隐患。并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)04并购过程并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)电子商务电子商务网上订餐网上订餐 阿里巴巴并购饿了么，从行业隶属关系看，双方同属于网络行业，但业务重点不同，阿里巴巴从事电子商务，饿了么的业务重点是网上订餐，所以，属于一种纵向并购；同时，双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，
7、故属于善意收购。阿里巴巴为了实现饿了么与口碑更好的融合，必须掌控公司的控制权，因而采取的方式是股权投资。 纵向投资并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页) 商品交易是阿里巴巴的核心，也是其安身立命的所在，对阿里巴巴来说，线下本地生活是交易的核心，更不用说外卖业务是其支付宝的良好的使用渠道，所以阿里巴巴在2017年才耗资500亿元投资了高鑫零售、盒马鲜生等零售业态，对饿了么的本地生活阿里巴巴早就觊觎已久。 2012年阿里巴巴两次投资美团的迫切就能看到，然而美团有反骨不愿意为阿里巴巴的大战略服务，阿里巴巴只能舍弃八五折甩卖阿里股份，同时自己60亿元复活已经死去的口碑，然后又
8、开始在2016年4月和2017年4月两轮合计16.5亿美元的现金扶植饿了么，阿里系对饿了么的持股达到32.94%，取代饿了么管理团队成饿了么最大股东并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页) 今年4月2日消息，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。 此次收购协议签署，标志着饿了么全面汇入阿里巴巴推进的新零售战略，为阿里生态拓展全新的本地生活服务领域，完成从新零售走向新消费的重要一步。并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材
9、(PPT25页)0501 并购后的优势分析 02 并购后的风险分析发展前景并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)18并购后的优势分析Option 01Option 03Option 05Option 02Option 04 腾讯不动声色的主导了美团与大众点评的合并，掌握了一个占据O2O绝大部分市场份额的新盟友。对阿里巴巴来说，失去美团已经无法避免，因此不得不放弃美团。另外，与新美大、百度糯米相比，饿了么的核心竞争力在于即时配送网络，即为依托社会化库存，可满足45分钟内送达要求的配送方式。阿里巴巴并购饿了么是基于战略考量，仅给饿了么提供资源和协助，全力扶持后者发展，并购
10、不会在短期内给阿里巴巴带来明显的财务绩效提升，但随着饿了么日后的发展壮大，将给阿里巴巴带来的商业价值不言而喻。 并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)19并购风险分析阿里要实现饿了么与口碑的融合，抢占餐饮阿里要实现饿了么与口碑的融合，抢占餐饮O2O领域领域的市场份额，这就不只是要简单地将双方业务进行整的市场份额，这就不只是要简单地将双方业务进行整合，而是要如何在并购后使二者在企业文化上融为一合，而是要如何在并购后使二者在企业文化上融为一体，这无疑是一个比资源整合更漫长的过程。体，这无疑是一个比资源整合更漫长的过程。阿里巴巴以阿里巴巴以12.5亿美元入股饿了么，这种方式
11、简单亿美元入股饿了么，这种方式简单明快便于操作，最大的好处就是能够快速控制目标明快便于操作，最大的好处就是能够快速控制目标企业，对于一向投资即希望掌握控制权的阿里而言，企业，对于一向投资即希望掌握控制权的阿里而言，本次投资饿了么务必谋求业务协同和控制，而这种本次投资饿了么务必谋求业务协同和控制，而这种支付方式并非是最佳的选择。支付方式并非是最佳的选择。 并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)06收益评价并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)21收益评价 从此前阿里巴巴及其旗下的蚂蚁金服向饿了么投资至少从此前阿里巴巴及其旗下的蚂蚁金服向饿了么投
12、资至少10亿美元来看，亿美元来看，饿了么估值为饿了么估值为55-60亿美元；再加上去年亿美元；再加上去年8月，百度外卖和饿了么合并，月，百度外卖和饿了么合并，前者估值大概在前者估值大概在5亿美元，两者合计约亿美元，两者合计约60-65亿美元，低于本次的收购价亿美元，低于本次的收购价格格95亿美元，存在亿美元，存在30-35亿美元的溢价。亿美元的溢价。而至于阿里巴巴为什么会做而至于阿里巴巴为什么会做“亏本的买卖亏本的买卖”，我们认为是由于并购当中存，我们认为是由于并购当中存在这样一个铁律：在这样一个铁律：收购方收益收购方收益=协同效益协同效益-溢价溢价也就是说，阿里巴巴认为收购能够为其带来的协同
13、效益是大于也就是说，阿里巴巴认为收购能够为其带来的协同效益是大于35亿美元亿美元的收购溢价的。这里的协同效益主要包括以下几个方面：的收购溢价的。这里的协同效益主要包括以下几个方面：1. 饿了么的庞大的用户资源及大数据。饿了么的庞大的用户资源及大数据。从从10年前到现在，饿了么聚集年前到现在，饿了么聚集3亿用户、亿用户、200万商家和万商家和300万名配送员。万名配送员。2. 服务于阿里的新商业模式。服务于阿里的新商业模式。3. 饿了么全国配送网的物流价值高。饿了么全国配送网的物流价值高。并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)07结果评价并购案例分析教材(PPT25页)
14、并购案例分析教材(PPT25页)23对于饿了么而言：0101020203033. 竞争优势：竞争优势：饿了么依托阿里所能建立的竞争壁垒将饿了么依托阿里所能建立的竞争壁垒将更为坚固。饿了么被全资收购以后，整更为坚固。饿了么被全资收购以后，整个阿里体系内的商户和用户之间的联系个阿里体系内的商户和用户之间的联系将更为紧密。对餐饮店来说，将更为紧密。对餐饮店来说，“实体店实体店+饿了么店饿了么店+口碑店口碑店”三店一体的模式将成三店一体的模式将成为标配，这种协同性、高效性将提升商为标配，这种协同性、高效性将提升商家和用户的满意度，也能让饿了么在未家和用户的满意度，也能让饿了么在未来的竞争中获得更大的话
15、语权。来的竞争中获得更大的话语权。2. 市场资源的再扩大：市场资源的再扩大：此次并购，饿了么获得此次并购，饿了么获得手机淘宝和支付宝的引手机淘宝和支付宝的引流，日新增客户量已超流，日新增客户量已超过整个新美大集团。过整个新美大集团。1.1. 资金保障：阿里的强大资金保障可以促进饿了么的后续发展。并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)24而对于阿里巴巴而言：1. 补足集团即时配送短板，发挥协同效应：补足集团即时配送短板，发挥协同效应：阿里获得饿了么的核心能力之一阿里获得饿了么的核心能力之一蜂鸟蜂鸟配送配送,保障保障“最后一公里最后一公里”配送。通过收购，配送。通过收购，
16、阿里完善了其配套物流体系，提高了服务阿里完善了其配套物流体系，提高了服务效率。此外，饿了么将协同阿里新零售实效率。此外，饿了么将协同阿里新零售实现现“三公里理想生活圈三公里理想生活圈”，与其他众多外送，与其他众多外送服务一起，成为支撑各种新零售场景的物服务一起，成为支撑各种新零售场景的物流基础设施。流基础设施。2. 完善阿里服务生态，与百度腾讯抗衡：完善阿里服务生态，与百度腾讯抗衡：在进行了大规模投资并购后，阿里巴巴逐步在进行了大规模投资并购后，阿里巴巴逐步形成了互联网大生态圈，范围涉及包括社交、形成了互联网大生态圈，范围涉及包括社交、文化、金融、物流等多个领域。目前饿了么文化、金融、物流等多个领域。目前饿了么已宣布已宣布NOW无人货架项目已在上海实现盈无人货架项目已在上海实现盈利，由此可见，饿了么作为一元大将，将在利，由此可见，饿了么作为一元大将，将在此领域为阿里打头阵，依托阿里支撑，进行此领域为阿里打头阵，依托阿里支撑，进行商业模式的探索。商业模式的探索。并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)感谢大家的观看感谢大家的观看并购案例分析教材(PPT25页)并购案例分析教材(PPT25页)
