1、可复制的领导力目 录0102030405 什么是可复制的领导力领导和管理的区别 沟通视窗管理者角色领导力技术什么是可复制的领导力01东方对领导力的认知中国人普遍认为，领导力是一种天赋，是靠打拼、靠摸索的，靠的是我们的感受和外界的锻炼。中国企业培养领导的步骤是这样：先把人放到基层锻炼，然后调到各部门带，最后带到领导自己身边干个三到五年才算修炼成功。但是，现在人员流动性特别高，领导人才很容易别猎头挖走。案例：孔夫子讲学孔夫子的教育理念之一是“因材施教”，优秀的学生跟他周游列国，其他资质平平的就会被统治者采取“愚民”政策，从事农业劳动。在农耕社会，结构层级稳定，少量聪明的人就足以管理其他大量的老实巴
2、交的农民了。西方对领导力的认知西方国家则认为领导力是一系列工具案例：柏拉图教学法柏拉图的教学方法和孔子很不一样，是运用逻辑。有一次，他的学生问他：“什么是人？”他说：“人是无毛的两腿动物。”学生找来一只鸡，把这个鸡的毛全部扒光问老师说：“老师你看，根据您的定义这就是人。”很明显这个答案是不对的。但是这种教学方法的好处是，学生不需要很聪明，只需要按照大前提、小前提、结论这样的三段论去逻辑推理就可以了。六西格玛原理：发现问题 分析问题 解决问题 反馈可复制的领导力领导力是可以复制的吗？是否可以学得会？ 思考：领导力是可以复制的每个人都可以具备领导力 在西方的管理学中领导力是一系列的方法和工具，如何
3、给下属布置工作，如何与下属对话，如何表扬他，如何批评他，如何开会，如何创新，如何改善流程等。 所以学好和使用这些工具，我们就掌握了基本的领导力。现在是否同意领导力是可以复制的了？工作任务安排案例1这几个场景，你是否熟悉：领导：“这个事是我让你干的吗？是这样的要求吗？”员工：“我以为您就让我做这个事儿呢” 彻底干错了有么有？领导：“我让你做的事做的怎么样了，怎么三天都没回信啊？“ 员工：“我都已经做好了，你没说要回信啊”员工：“领导，你看这个事应该怎么做?定一下”领导：“什么事都来问我还要你干什么？”员工：“我自己发挥主动积极性，我努力去干, 去创新“ 领导：“这个事儿你问过我吗？你敢自己定？”
4、所以你会发现员工无论怎么样做都会错，然后我就会发现都会说员工没有执行力，其实在管理学中没有执行力这个概念的，执行力等同于管理者的领导力。企业最大的成本就是重做！现实案例：1.收集推广二维码 2.员工档案整理工作任务安排案例2领导：“小刘，请你过来一下，给你布置个任务，我们做一期读书会”（第一遍）员工：“好的，我明白了，我去干了”领导：“稍等，请你复述下我现在让你去做的任务是什么？主要内容是什么?”（第二遍）员工：“好，您是让我做一期读书会”领导：“很好，那么我们这样做的目的是什么？”（第三遍）员工：“哦，我理解我们要通过读书会，将知识巩固传播”领导：“好，那么你想想会遇到什么困难，什么样的事情
5、，你需要向我汇报？什么样的事情，你可以自己决定？”（第四遍）员工：“哦，那我觉得会有这样的情况，我需要向您汇报，其他情况我来自己可以决定，我可以去干活了吗？”领导：“稍等，那么这个事情如果是让你去做，不要按照我的方法，你会有什么更好的方法吗？”（第五遍）员工：“恩，我有几种想法和您一起交流一下”工作安排5遍法则第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。现场演练（倒杯水）课后作业作业1：练习并在部门开会中运用工作5遍交代法作业2：听可复制的领导力课程作业3：思考如何提升自己的领导力？下期预告：如何提升领导力？提升
6、领导力的方法有哪些？沟通视窗02沟通视窗沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。问题二：玩游戏很开心的请举手所以学好和使用这些工具，我们就掌握了基本的领导力。六西格玛原理：发现问题 分析问题 解决问题 反馈沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。隐私象限：自己知道别人不知道的信息（反映情感）我能够理解你的心情，我知道你是为了团队好，这个团队有你很大的贡献。执行者：能够给出结
7、果的人称为执行者。得知这个消息后，李云龙只说了一句话，“咱独立团从成立那天起，就没丢下过自己的弟兄，冲回去！特征三：清晰明确的规则每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。每个人都处于四个不同的象限，只有不断自我揭示，缩小隐私象限；作业1：反省下自己处于什么管理角色？有没有发挥这个角色的作用？写出你看到的别人的3个优点/缺点20%自愿 80%被动（倾听）那么我想听听你的想法。在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到。致力于打造亿万级流量服务商沟通视窗公开象限：自己知道、别人也知道的信息隐私象限：自己知道别人不知道的信息盲点象限：自己不知道但是别人知道的信息潜
8、能象限：自己不知道别人也不知道的信息DDS（没法说）不好意思说忘了说杀人犯罪偷税漏税出轨乱伦三星电池爆炸事件知识的诅咒 情侣之间的吵架 闻过则喜 闻过则拜问过则问每个孩子都是天才互动环节：1.写出你看到的别人的3个优点/缺点2.写出1个你的隐私（愿意说的）刘德华潜能的力量 一位已被医生确定为残疾的美国人，名叫梅尔龙，靠轮椅代步已十二年。 他的身体原本很健康，十九岁那年，他赴越南打仗，被流弹打伤了背部的下半截，被送回美国医治，经过治疗，他虽然逐渐康复，却没法行走了。他整天坐轮椅，觉得此生已经完结，有时就借酒消愁。有一天，他从酒馆出来，照常坐轮椅回家，却碰上三个劫匪，动手抢他的钱包。他拼命呐喊拼命
9、抵抗，却触怒了劫匪，他们竟然放火烧他的轮椅。轮椅突然着火，梅尔龙忘记了自己是残疾，他拼命逃走，竟然一口气跑完了一条街。 事后，梅尔龙说：“如果当时我不逃走，就必然被烧伤，甚至被烧死。我忘了一切，一跃而起，拼命逃跑，及至停下脚步，才发觉自己能够走动。”现在，梅尔龙已在奥马哈城找到一份职业，他已身体健康，与常人一样走动。自我揭示与恳求反馈缩小盲点象限放大公开象限缩小隐私象限通过坦率地表达个人感受或者过去经验和经历恳请反馈要虔诚地对待别人给的建议每个人都处于四个不同的象限，只有不断自我揭示，缩小隐私象限；不断恳请反馈，缩小盲点象限，才能扩大公开象限，从而获得尊敬和信任，即获得了领导力课后作业作业1：
10、跟领导或者下属用非正式或正式的方式缩小隐私象限，放大公开象限作业2：向朋友或者同事恳请反馈，看看自己有哪些盲点象限？下期预告：如何做好正面反馈与负面反馈？领导和管理的区别03领导和管理的区别“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。管理者角色04所以学好和使用这些工具，我们就掌握了基本的领导力。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。写出1个你的隐私（愿意说的）第1遍，交代清楚事项；领导：“这个事是我让你干的吗？是这样的要求吗？”员工：“我以为您
11、就让我做这个事儿呢” 彻底干错了有么有？领导：“稍等，请你复述下我现在让你去做的任务是什么？主要内容是什么?”（第二遍）写出你看到的别人的3个优点/缺点（反映情感）我能够理解你的心情，我知道你是为了团队好，这个团队有你很大的贡献。倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。所以学好和使用这些工具，我们就掌握了基本的领导力。倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。有一次，他的学生问他：“什么是人？”管理者的三种角色管理者：通过别人来完成工作的人就叫做管理者。执行者：能够给出结果的人称为执行者。领导者：通过营造氛围来提升业绩的人称为领导者。 在苍云岭之战时，当时
12、李云龙还是新一团的团长，在苍云岭之战时，当时李云龙还是新一团的团长，为了掩护师部和野战医院转移，李云龙和新一团被日为了掩护师部和野战医院转移，李云龙和新一团被日军包围在了苍云岭的一处山坡之上。虽然形势万分严军包围在了苍云岭的一处山坡之上。虽然形势万分严峻，但是李云龙一点都不着急，最终在神炮手柱子的峻，但是李云龙一点都不着急，最终在神炮手柱子的惊天一炮之下，李云龙成功带着部队突围。主力是带惊天一炮之下，李云龙成功带着部队突围。主力是带出来了，但是张大彪因为腿部受伤，还被日军堵在包出来了，但是张大彪因为腿部受伤，还被日军堵在包围圈内。得知这个消息后，李云龙只说了一句话，围圈内。得知这个消息后，李云
13、龙只说了一句话，“咱独立团从成立那天起，就没丢下过自己的弟兄，冲咱独立团从成立那天起，就没丢下过自己的弟兄，冲回去！回去！”说完这句话，李云龙就带人重新冲进了日军说完这句话，李云龙就带人重新冲进了日军包围圈，他还亲自将张大彪给背了出来。包围圈，他还亲自将张大彪给背了出来。管理者的三种角色每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次高层：作出正确事情的决定中层：把事情做正确基层：做正确的事情领导力技术05领导力提升方法倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。提问时，要多提开放性问题，而不是
14、封闭性问题。倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。1. 学会倾听和提问领导力提升方法2. 懂得如何有效反馈零级反馈：对于员工的正确做法没有反映一级反馈：对于员工的正确做法给予表扬二级反馈：对于员工的正确做法给予表扬并告 知原因职业倦怠感衰减和腐蚀奖钱胡萝卜加大棒奶酪奶酪思考：哪只老鼠先学会朝右拐？互动练习二级反馈领导力提升方法3. 合理运用BIC方法 在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到。因此，掌握工具非常关键。 BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behav
15、ior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。 BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。今天早上例会你迟到了十分钟（事实），这样会影响我们整体会议进度，你突然进来分散了大家的注意力，而且你自己也少听了很多内容（短期局部的负面效果），今天会议安排的任务很重要，因为你少听了十分钟，我会议后还要给你讲一遍，影响了整个部门本周的任务安排（长期整体的负面效果）“如何做好负面反馈？1、准备事实2、设定情景3、给予反馈4、倾听和鼓励5、商讨改变6、行动总结7、跟进计划你可以根据用途把它们分
16、成两块，可以用机械的方式处理也可以用人工的方式处理，可以加入化学试剂也可以不加，最后你可以用物理的方法恢复原状也可以用自然的方法恢复原状洗衣服查看案例案例1答案：（设定场景）老王我要跟你谈一谈和同事的沟通问题（B）那天开会的时候你当着所有人的面指责小明拖了所有人的后腿。然后张三说你不要这样说，你就对张三说就你是个和事佬（I）这样会影响到同事的团结，会让他们变得更加紧张，也会影响到你的人际关系（C）这样下去我担心我们团队的凝聚力会逐渐涣散，（和他自己挂钩）而且也不利于你成为一名优秀的管理者（倾听）那么我想听听你的想法。他可能会很委屈“我都是为了他们好，他们太操蛋”（反映情感）我能够理解你的心情，
17、我知道你是为了团队好，这个团队有你很大的贡献。（鼓励）如果你能把沟通的问题解决掉的话对你会很有帮助。（商讨改变）你觉得怎么改变现状呢？.（总结行动）你看这样是不是可以改变现状，让你与同事沟通不再是问题（跟进计划）你坚持这么做，一个月后我们再聊聊看有没有什么改善，我相信你和你的团队都会有很大的改变现场演练一个优秀的组织，二级反馈和负面反馈的比例大概是4:1，四次二级反馈对应一次负面反馈，会形成一个良好的氛围。课后作业作业1：反省下自己处于什么管理角色？有没有发挥这个角色的作用？作业2：在部门会议或平时工作中针对表现不好的同事运用BIC做一次负面反馈作业3：要学会经常使用二级反馈来赞扬身边的同事下
18、期预告：如何用游戏方式改变领导力？游戏改变领导力问题一：玩过游戏的请举手问题二：玩游戏很开心的请举手4500*30分钟/60/8/30=9个月优秀游戏的四大特征：特征一：共同目标特征二：及时反馈特征三：清晰明确的规则特征四：自愿参与致力于打造亿万级流量服务商提成 奖金 证书荣耀 晋升 赞杨KPI设置绩效奖金规则 员工守则20%自愿 80%被动超级玛丽王者荣耀三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次KPI设置绩效奖金规则 员工守则一位已被医生确定为残疾的美国人，名叫梅尔龙，靠轮椅代步已十二年。1、领导力是可以复制的他可能会很委屈“我都是为了他们好，他们太操蛋”潜能象限：自己
19、不知道别人也不知道的信息每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。在西方的管理学中领导力是一系列的方法和工具，如何给下属布置工作，如何与下属对话，如何表扬他，如何批评他，如何开会，如何创新，如何改善流程等。2、工作任务5遍交代法20%自愿 80%被动“领导”和“管理”是不同的。1、领导力是可以复制的（C）这样下去我担心我们团队的凝聚力会逐渐涣散，（和他自己挂钩）而且也不利于你成为一名优秀的管理者第2遍，要求员工复述；20%自愿 80%被动B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。潜能象限：自己不知道别人也不知道的信息回顾知识点1、领导力是可以复制的2、工作任务5遍交代法3、沟通视窗4、领导者和管理者的区别5、管理者三个阶段6、倾听与反馈/正面反馈/BIC负面反馈流程7、游戏改变领导力结 束 语爱因斯坦说：什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。拒绝荒谬，真正进步，就要求我们从现在开始改变。学习领导力方法、掌握领导力精髓，就是改变的开始，它将造福我们每一个人。谢谢您的观看！感谢观看感谢观看
