1、1资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 支 持 因 素 ： 知 识 、 人 才 、 技 术 、 产 品 开 发 、 工 艺 、 质 量 、 资 本 运 作 、 服 务 供 给 信 息 / 物 流 / 增 值 流 / 工 作 流 需 求 信 息 / 工 作 流 供 应 市 场 分销商销 售市 场采 购生 产销 售资 金 财 务 与 成 本 控 制 资 金 流 出 (资 金 流 /工 作 流) 流 入 3资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 对 各 流 程 进 行 穿 行 测 试 和 系 统 测 试 设 计 调 查 问 卷 收 集 流 程 的 基 本 资 料
2、总 结 流 程 描 述 及 初 步 绘 制 流 程 图 对 各 级 主 要 领 导 及 业 务 骨 士 进 行 广 泛 深 入 的 访 谈得 出 诊 断 结 论 4资料仅供参考,不当之处，请联系改正。控制效 率 组 织 环 节 监 控 流 程 未 设 具 体 的 管 理 主 体管 理 主 体 应 具 备 的 功 能 不 完 全 流 程 管 理 主 体 职 责 不 清 流 程 中 组 织 结 构 不 完 整 流 程 环 节 设 置 与 公 司 总 体 战 略 不 匹 配 各 流 程 环 节 设 置 不 匹 配 合 理 授 权 不 够 不 同 类 型 业 务 审 批 手 续 相 同 ， 不 能体
3、现 监 控 的 重 点监 控 手 段 不 够 细 化 ， 起 不 到 监 控 作 用 审 批 手 续 重 复 、 繁 琐 各 流 程 手 工 操 作 较 多 管 理 信 息 系 统 没 有 全 面 使 用 ， 也 未 集 成 5资料仅供参考,不当之处，请联系改正。删 除 过度控制 重叠环节 等待时间 简 化 形式 程序 沟通渠道 处理过程 集 成 任务 部门 客户 供应商自动化 数据收集 数据传输 数据分析 6资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 支 持 因 素 ： 知 识 、 人 才 、 技 术 、 产 品 开 发 、 工 艺 、 质 量 、 资 本 运 作 、 服 务 供 给 信 息 /
4、物 流 / 增 值 流 / 工 作 流 需 求 信 息 / 工 作 流 供 应 市 场 分销商销 售市 场采 购生 产销 售资 金 财 务 与 成 本 控 制 资 金 流 出 (资 金 流 /工 作 流) 流 入 7资料仅供参考,不当之处，请联系改正。采 购 管 理 销 管 售 理 生产资 金 管 理预 算管 理业 绩 评 估 财 务 管 理 流 程 采 购 生 产 销 售 8资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资 本 技 术 设 备 人 员 原 材 料 信 息 输输 入入 产 品 服 务 利 润 技 术 人 员 信 息 输输 出出 控控 制制 法 律、 法 规 、 国 家 政 策 、 公 司
5、 内 部 制 度 等 技技 术术 支支 持持 人 员 、 系 统 、 工 具 等 业务管理流 程9资料仅供参考,不当之处，请联系改正。控控 制制 效效 率率 2 组 织 健 全2 环 节 完 整 2 监 控 独 立合 理 授 权 2 最 短 时 间 2 最 低 成 本 10资料仅供参考,不当之处，请联系改正。删 除 简 化 集 成 自动化11资料仅供参考,不当之处，请联系改正。删 除 删除所有无附加价值的步骤。删除所有无附加价值的步骤。 过过 度度 控控 制制 重重 叠叠 环环 节节 等等 待待 时时 间间 12资料仅供参考,不当之处，请联系改正。简 化 简化所有过于复杂的环节。简化所有过于复
6、杂的环节。 形形 式式 程程 序序 沟沟 通通 渠渠 道道 13资料仅供参考,不当之处，请联系改正。集 成 集集 成成 功功 能能 ，理，理 顺顺 流流 程程 过过 程程 ： 职职 责责 部部 门门 客客 户户 供供 应应 商商 14资料仅供参考,不当之处，请联系改正。自动化运运 用用 先先 进进 的的 信信 息息 技技 术术 加加 速速 流流 程运程运 转转 ， 提提 高高 流流 程程 运运 行行 质质 量量 ： 数数 据据 收收 集集 数数 据据 传传 输输 数数 据据 分分 析析 15资料仅供参考,不当之处，请联系改正。付 款 给 供 应 商 应 付 帐 款 管 理 接 收 商 品 /服
7、 务 采 购 商 品 /服 务 提 出 采 购 申 请 管 理 活动 涉及部门 用 料 单 位 供 应 部 门 供 应 部 门 仓 库 管 理 部 门 技 术 支 持部 门 供 应 部 门 审 计 部 门 技 术 支 持 部门财 务 部 供 应 部 门财 务 部供 应 部 门收货实物计量实物检验入库生成报告选择供应商询价比价和技术确认签订采购合同重大合同审计记录往来帐定期与供应商对帐申请付款付款审批付款相应的帐务处理提出用料计划汇总形成采购计划预算审核批准采购16资料仅供参考,不当之处，请联系改正。付 款 给 供 应 商 应 付 帐 款 管 理 接 收 商 品 /服 务 采 购 商 品 /服
8、务 提 出 采 购 申 请 目 的 技术手 段 最佳实务保证申请的真实性和适当性，申请应有适当的审批手续保证采购物品与请购物品一致保证应付帐款的真实性和合理性在确保企业财务状况安全的前提下，及时支付防止采购过程中的舞弊行为 采购申请相应生成采购定单 设定审批的权限和途径 将“采购卡”应用于用料单位低值易耗品的采购 与供应商建立战略联盟 大宗物资采购宜集中，一般性采购宜分散 产地分散的通用物资采购适用统一的购销合同 建立企业统一的验收制度 将推动供应商的品质保证流程的建设作为企业与供应商合作关系的一部分内容 使用条码技术，缩短验收时间并自动更新库存 对一定金额以下的采购定单，自动批准/付款 应付
9、帐款管理与采购过程紧密衔接 按供应商、经办人、申请人追踪/报告采购定单的进展 对一般性的重复采购物品，自动支付 依据重要性原则合理授权，简化费用报销程序 对往来频繁的供应商的付款采用电子支付手段电子数据交换集成化的业务处理系统 (如 SAP， Lawson等)接收货物的条码管理统一银行帐户电汇划转17资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 组织方面组织方面采 购 执 行 主 体 分 散 ，造 成 采 购 信 息 在 各 主 体 间 的 传 递 时 间 长 ，易 产 生 失 真物 资 调 剂 功 能 缺 失调整经营管理结构调整经营管理结构 将 装 备 部 的 采 购 职 能 划 入 供 应 部 ，
10、统 一 管 理 ，保留 进 出 口 部 的 进 口 采 购 职 能 将 子 公 司 物 资 供 应 部 门 的 行 政 和 业 务 管 理 职 能 并 入 供 应 部 ，由 供 应 部 统 一 管 理， 逐 步 实 现 由 采 购 部 统 一 负 责 公 司 的 总 体 供 应 。 建 立 中 转 库 ，仓 储 功 能 管 理 由 供 应 部 负 责 优优 化化 后后 的的 影影 响响 将 各 分 散 主 体 执 行 的 采 购 功 能 集 成 ， 可 以 提 高 效 率 ， 缩 短 时 间 ，降 低 采 购 成 本 ， 实 现 资 源 共 享 。 加 强 了 供 应 部 的 调 剂 职 能
11、， 和内 部 物 资 的 使 用 效 率，保 持合 理 的 存 货 水 平 ， 降 低 流 动 资 金 占 用 量 。 18资料仅供参考,不当之处，请联系改正。环环 节节 方方 面面采 购 流 程 的 各 环 节 的 衔 接 不 够 顺 畅 ，时 常 脱 节对 供 应 商 的 管 理 比 较 薄 弱 ，没有 一 个 完 整 的 供 应 商 管 理 系 统采 购 的 资 金 计 划 和 应 付 帐 款 管 理 缺 乏 前 瞻 性 和 计 划 性完完 善善 各各 环环 节节的的 功功 能能 ，搞，搞好好 衔接衔接 减 少 流 程 的 参 与 主 体 ， 集 成 功 能 ， “合 并 同 类 项”
12、明 确 供 应 商 管 理 政 策 ，建 立 供 应 商 管 理 系 统 开 发 会 计 电 算 化 系 统 的 功 能 ，完 善 采 购 付 款 的 动 态 管 理，实 现 应 付 帐 款 的 逐 笔 核 销优优 化化 后后 的的 影影 响响 明 确 责 任 ， 有 效 控 制 质 量 和 时 间，提 高 资 金 周 转 率 ； 及 时 掌 握 / 追 踪 采 购 业 务 的 状 态，降 低 采 购 成 本； 加 强 了 资 金 的 计 划 性，降 低 了 资 金 风 险 及 资 金 管 理 成 本 。 19资料仅供参考,不当之处，请联系改正。建建 立立 有有 效效 的的 监监控控 系系 统
13、统 严 格 按 照 合 同 审 批 程 序 执 行 。 合 同 评 审 要 以 监 控 过 程 为 主 ， 财 务 部 参 与 计 划 制 定 ，资 金 审 核 ，应 付 帐 款 管 理 及 支 付 的全 过 程 ；审 计 部 应 切 实 履 行 重 大 合 同 的 审 计 职 能 ； 专 业 委 员 会 参 与 合 同 的 技 术 评 审 ，共 同 构 筑 安 全 的 监 控 体 系 对 采 购 定 单 分 类 管 理 ，合 理 授 权 ， 抓 大 放 小 加 强 对 子 公 司 采 购 处 的 宏 观 监 控 ， 制 定 定 期 信 息 报 送 制 度 。 监监 控控 方方 面面 采 购
14、合 同 评 审 会 签 制 度未 起 到 应 有 的 控 制 作 用，流 于 形 式 ， 存 在 合 同 先 生 效 后 评 审 的 现 象 公 司 供 应 部 不 能 全 面 掌 握 公 司 整 体 的 采 购 活 动信 息 ， 对 子 公 司 的 采 购 行 为 管 理 不 够 不 能 区 别 对 待 不 同 类 型 的 采 购 采 用 不 同 的 审 批 程 序 和 权 限 设 置 ，结 果 是 “大 的 没 管 住 ，小 的 管 不 好”优优 化化 后后 的的 影影 响响 真 正 发 挥 监 控 作 用 ， 降 低 经 营 风 险，避 免 给 公 司 造 成 损 失 提 高 管 理 效
15、 率 ， 降 低 管 理 成 本 加 强 对 子 公 司 采 购 业 务 的 管 理 、 监 控，使 公 司 整 体 利 益 最 大 化 20资料仅供参考,不当之处，请联系改正。建建 立立 完完 整整 的的采采 购购 信信 息息 系系统统 通 过 对 公 司 的 采 购 活 动 进 行 分 类 分 析 ， 合 理 授 权 ，明确 职 责，减 少 不 必 要 的 审 批 手 续: 建 立 统 一 完 整 的 采 购 信 息 处 理 系 统 ，实 现 采 购 信 息 的 即 时 处 理 和 传 递 ，逐 步 替 代 手 工 处 理 。 效效 率率 方方 面面 审 批 手 续 繁 杂，浪 费 大 量
16、 的 人 力 物 力 公 司 财 务 部 与 子 公 司 财 务 处 之 间 重 复 核 算，降 低 了 效 率，进而 无 法 执 行 财 务 管 理 职 能 物 资 管 理 信 息 系 统 尚 未 完 善， 管 理 手 段 落 后，信 息 传 递 时 间 长 优优 化化 后后 的的 影影 响响 减 少 不 必 要 的 审 批 环 节 ， 提 高 流 程 运 行 效 率，降 低 机 会 成 本 ； 实 现 信 息 共 享 ， 降 低 数 据 处 理 成 本 和 人 力 、 资 金 、 物 资 的 占 用 。 21资料仅供参考,不当之处，请联系改正。用料部门提出用料审请分厂计划部门供应处领导(
17、和分管厂领导) 签字采购计划表上报给股份公司供应部综合平衡，批准询价、签订合同股份公司供应部按合同要求发货有无不当之处合同审计股份公司审计部YES修改合同NO分厂供应处验收入库采购合同验收单、入库单填制申请汇款单申请汇款单财务部合同付款会签，并借记分厂往来帐供应商开具销售发票给分厂发货票股股份份公公司司代代购购大大宗宗原原材材料料流流程程 用料计划表合同审批填制采购计划表和资金计划表分厂各部门汇总，厂领导审批询价、签订合同按合同要求发货，并开具销售发票取得货物，验收入库采购合同验收单、入库单填制付款申请单, 经 部门领导和厂领导审批签字付款申请单财务处审核付款供应商分分厂厂零零星星采采购购流流
18、程程采购计划申报表资金费用归口管理月计划审批表货运发票销售发票22资料仅供参考,不当之处，请联系改正。用料部门提出用料审请分厂计划部门供应处领导( 和分管厂领导) 签字采购计划表上报给股份公司供应部综合平衡，批准询价、签订合同股份公司供应部按合同要求发货有无不当之处合同审计股份公司审计部YES修改合同NO分厂供应处验收入库采购合同验收单、入库单填制申请汇款单申请汇款单财务部合同付款会签，并借记分厂往来帐供应商开具销售发票给分厂发货票股股份份公公司司代代购购大大宗宗原原材材料料流流程程 用料计划表合同审批23资料仅供参考,不当之处，请联系改正。填制采购计划表和资金计划表分厂各部门汇总，厂领导审批
19、询价、签订合同按合同要求发货，并开具销售发票取得货物，验收入库采购合同验收单、入库单填制付款申请单, 经 部门领导和厂领导审批签字付款申请单财务处审核付款供应商分分厂厂零零星星采采购购流流程程采购计划申报表资金费用归口管理月计划审批表货运发票销售发票24资料仅供参考,不当之处，请联系改正。根据年度采购计划，提出采购申请分厂委托股份公司进出口部代购供应部委托代购书比价和技术确认( 工 艺委员会)签订合同股份公司进出口部按合同要求发货股份公司财务部报关、商检、验收入库采购合同验收单、入库单通知财务付款付款通知信用证承兑供应商开具销售发票给分厂发货票股份公司代购进口原材料流程办理信用证股份公司供应部
20、银行签发的进口付款通知书开证申请通知股份公司进出口部验收合格根据年度固定资产或零部件采购计划，提出采购申请分厂装备处装备处领导和分管厂领导签字上报给股份公司装备部询价，招标总经理审批报告股份公司装备部按合同要求发货合同审计股份公司审计部分厂装备处验收入库采购合同验收单、入库单填制付款申请单付款申请单财务部审核付款，并贷记分厂往来帐供应商开具销售发票给分厂发货票股股份份公公司司代代购购设设备备流流程程签署合同25资料仅供参考,不当之处，请联系改正。根据年度采购计划，提出采购申请分厂委托股份公司进出口部代购供应部委托代购书比价和技术确认( 工 艺委员会)签订合同股份公司进出口部按合同要求发货股份公
21、司财务部报关、商检、验收入库采购合同验收单、入库单通知财务付款付款通知信用证承兑供应商开具销售发票给分厂发货票股份公司代购进口原材料流程办理信用证股份公司供应部银行签发的进口付款通知书开证申请通知股份公司进出口部验收合格26资料仅供参考,不当之处，请联系改正。根据年度固定资产或零部件采购计划，提出采购申请分厂装备处装备处领导和分管厂领导签字上报给股份公司装备部询价，招标总经理审批报告股份公司装备部按合同要求发货合同审计股份公司审计部分厂装备处验收入库采购合同验收单、入库单填制付款申请单付款申请单财务部审核付款，并贷记分厂往来帐供应商开具销售发票给分厂发货票股股份份公公司司代代购购设设备备流流程
22、程签署合同27资料仅供参考,不当之处，请联系改正。在采购流程的诊断过程中，我们从财务的角度，对公司月度付款的情况进行了统计分析，以了解公司支付的特点及其对采购流程效率的影响。采样月份：1999年2月分析：在支付活动的各种类型中，费用报销占付款笔数的48%，但其每笔金额仅为9000元；水泥款支付仅占总笔数的3%，每笔金额平均为350万元，远高于每笔平均额20万元。其他月份也呈现类似特点。结论：目前，公司对每笔款项的支付的审批手续一般为三级审批，即业务部门领导，财务部及公司领导，过于繁杂，未能突出重点，应区别对待，抓大放小，设置审批权限体系，以提高流程的效率。不同类型支付笔数分布图每笔平均付款金额
23、分析图每笔付款平均金额3,500,00028资料仅供参考,不当之处，请联系改正。提出采购申请采购商品/服务接收商品/服务应付帐款管理付款用料部门供应处财 务 处供应部进出口部审计部财务部 原 材 料 及 设 备 采 购 流 程 建 议提 出 用 料申 请汇 总 / 审批 用 料 申请询 价 / 签订 采 购 合同零 星 采 购 物 资审 计 室 合同 审 计采 购 合同执 行 采购协 同 仓 储部 门 进 行验 收通 知 财 务付 款用 料 计划审核/ 应付 帐款分析/ 进行资金安排支 付综 合 协 调与 平 衡/批准大宗采购及设备采购询价/ 签订 合同( 设备购置需技术部门的配合)进 口 物
24、 资 ， 签 订委 托 协 议内贸物资合 同审 计执 行 采 购执行采购/ 办理信用证供 货 商按 合 同要 求 发货供 货商开 具 销售 发 票按合同要求发货/ 出具发票取得验收/ 入库合格通知报关、商检，取得验收/ 入 库合格通知验 收 单/入 库 单通 知 财 务付 款通 知 财 务付 款信 用证 承兑发 票付 款申 请单银 行付 款通 知 付款帐务处理询价/ 签订 合同( 设备购置需技术部门的配合)平衡资金计划重组后的采购流程凸显了供应部的承上启下的协调职能，强调由其主导，避免了多头采购的问题，并融入了财务部的管理职能-平衡资金计划，实现了和其他流程的有机衔接。29资料仅供参考,不当之
25、处，请联系改正。收 回 货 款 应 收 帐 款 管 理 发 出 货 物 及 收 款 通 知 安 排 生 产 管 理 活动 涉及部门 销 售 部 市 场 部销 售部各 子 公 司 财 务 部 财 务 部 销 售 部 接 受 订 单 信 用 授 权 接 受 询 价 销 售 部 审 计 部 各 子 公 司 销 售 部 市 场 部财 务 部财 务 部 销 售 部 与客户进行接触 报价 草签合同 审查客户信用 确定信用额度合同会签合同审计合同确认 确定生产能力 制定生产计划 生产日程安排装运开票 帐龄分析 监控并报告信用风险 催收 所收款项登记入帐30资料仅供参考,不当之处，请联系改正。组组 织织 方方
26、 面面 各 粉 磨 站 各 自 独 立 经 营 ，公 司 未 将 其 纳 入 公 司 整 体 销 售 系 统 统 一 管 理，导 致 总 公 司 销 售 部 对 地 销 情 况 缺 乏 信 息 收 集 、 了 解 及 统 筹 规 划 公 司 财 务 部 和 集 团 财 务 部 职 能 交 叉 由 进 出 口 部 负 责 安 排 国 内 船 务 运 输，将 发 货 和 运 输 环 节 分 散 在 两 个 部 门 ， 使 流 程 的 执 行 主 体 过 于 分 散 ， 加 大 了 部 门 间 协 调 难 度 ， 延 迟 了 时 间调调 整整 经经 营营 管管 理理 结结 构构 逐 步 将 分 公
27、司 和 粉 末 站 的 销 售 业 务 管 理 划 入 销 售 部 从 组 织 上 、管 理 上 真 正 地 分 离 公 司 财 务 部 和 集 团 财 务 部 的 职 能 将 进 出 口 部 的 船 运 职 能 划 入 销 售 部 优优 化化 后后 的的 影影 响响 提高了销售管理的计划性和整体协调性，使公司的整体利益实现最大化，减少了资金占用 股份公司和集团权责明确，各司其职，降低公司的人工成本 减少了执行主体，从而减少了协调的任务量，提高了效率，及时回笼资金31资料仅供参考,不当之处，请联系改正。职职 能能 重重 组组 ，加加 强强 衔衔 接接 从 市 场 分 析 和 客 户 分 类 研
28、 究 入 手， 加 强 销 售 部 市 场 部 的 市 场 营 销 职 能 逐 步 建 立 信 用 评 估 体 系 ， 完 善 客 户 管 理 信 息 系 统 加 强 财 务 部 价 格 指 导 和 资 金 回 笼 职 能 ，开 发 应 收 管 理 信 息 系 统 ， 实 现 应 收 帐 款 的 逐 笔 核 销优 化 后 的 影 响 有助于销售业务的前蟾性，降低了营销风险，提高市场占有率和竞争力，同时提高公司的盈利水平 完善了流程的功能，增强了各环节间的衔接 引进先进的管理技术，从技术手段上实现流程的优化，增强盈利水平环环 节节 方方 面面 缺 乏 市 场 营 销 职 能，包 括 市 场 策
29、略 的 制 定 ，市 场 细 分 及 消 费 者 研 究 等 均 未 在 相 关 部 门 的 职 责 中 体 现 对 客 户 缺 乏 完 善 的 信 用 评 估 体 系 ， 缺 乏 客 户 档 案 管 理 及 客 户 分 析，不 利 于 扩 大 销 售 量 财 务 部 对 应 收 款 的 管 理 局 限 在 会 计 核 算 方 面 ， 对 销 售 款 未 进 行 分 交 易 管 理 ，逐 笔 核 销32资料仅供参考,不当之处，请联系改正。建建 立立 有有 效效 的的 监监 控控 系系 统统 严 格 合 同 评 审 ，实 行 责 任 追 究 制 ，绝 对 杜 绝 合 同 先 生 效 后 评 审
30、的 现 象 监 控 部 门 以 监 控 过 程 为 主 ， 财 务 部 参 与 报 价 /应 标 ，客 户 信 用 评 估 ， 应 收 帐 款 管 理 ， 支 付 环 节 ； 审 计 部 参 与 重 大 合 同 评 审 环 节 ； 投 标 委 员 会 参 与 投 标 全 过 程优 化 后 的 影 响 从销售流程的起点-合同的签订入手，实现了流程的全过程监控 有效地防止了过失、舞弊和欺诈现象，减少了公司的经营风险 组成严密的监控体系，由不同部门分工负责，互为补充和监督，建立良好的内控系统监监 控控 方方 面面 合 同 评 审 的 监 控 力 度 不 够 ， 有 些 合 同 生 效 日 期 早 于
31、 汇 签 完 成 时 间 ， 有 些 合 同 的 汇 签 意 见 未 在 合 同 上 体 现。 各 监 控 部 门 未 切 实 履 行 其 监 控 职 能 ， 有 的 出 口 销 售 合 同 不 经 审 计 部 审 批 的 情 况 33资料仅供参考,不当之处，请联系改正。合合 理理 授授 权权 ，信信 息息 处处 理理 自自动动 化化 建 立 合 理 的 授 权 体 系 ， 明 确 规 定 各 级 领 导 、 各 部 门 的 审 批 权 限 适 当 下 放 审 批 权 限 ， 抓 大 放 小 内 部 计 算 机 联 网 ， 动 态 信 息 管 理，开 发 销 售 信 息管 理 系 统优 化 后
32、 的 影 响 实现了分级管理，分工负责 权责明确，杜绝了“真空”和重叠现象 信息集成，缩短了处理时间，实现了信息共享，降低成本，提高公司的管理素质效效 率率 方方 面面 合 理 授 权 不 够 。尤 其 表 现 在 制 作 标 书 的 过 程 财 务 审 批 程 序 效 率 不 够 ， 合 同 签 订 权 限 规 定 过 死 未 建 立 销 售 信 息 管 理 系 统 ，信 息 手 工 处 理 ，差 错 率 较 高 且 处 理 时 间 长34资料仅供参考,不当之处，请联系改正。公 司 战 略 目 标 战 略 规 划 年 度 预 算 循 环 (公 司 ， 业 务 单 位 ， 部 门 ) 业 务
33、预 算 资 本 预 算 财 务 预 测 (部 门 或 成 本 中 心 ) 生 产 预 测 、 计 划 (生 产 /制 造 ) 长 期 3-5 年 每 季 度 1 年 每 月 1-3 个 月 每 周 1 个 月 每 天 下下 达达 上上 报报 财 务 管 理 关 注 的 范 围 35资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 公司预 算指导 各单位、 部门编 制预算 汇总成 公司预 算 调整 预算 装入总 帐系统监控分析明确预算 目标建立预算 管理制度统一方法 规范格式按照公司 预算管理 制度编制 本单位本 部门预算汇总各单 位各部门 预算与公司战 略目标对 比调整预算 直至形成 最终预算 将最终预
34、算装入总 帐系统实际与预 算对比分 析发现问题 决定是否 需要修正 预算预算管 理委员 会各部门 各单位财务部财务部各部门各单位财务部财务部各部门各单位管管理理活活动动参参与与部部门门36资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 公公 司司 预预 算算 指指 导导 确确 定定 投投 资资 机机 会会 评评 估估 分分 析析 投投 资资 机机 会会 考考 虑虑 公公 司司 资资 金金 限限 制制 投投 资资 方方 案案 优优 选选 实实 施施 与与 监监 控控 明确预明确预 算目标算目标 建立预建立预 算制度算制度 各部门各部门 各单位各单位 寻找投寻找投 资机会资机会 预计现预计现 金流量金流量
35、计算指计算指 标值标值 确定资确定资 金现状金现状 制定融制定融资方案资方案 评价项评价项 目的可目的可 行性行性 测算收益测算收益等指标等指标 评价项目评价项目是否继续是否继续 预算管预算管理委员理委员会会 各部各部门门 、各单各单 位位财务部财务部 财务部财务部 评委会评委会 财务部财务部投资部投资部 财务部财务部 投资部投资部 管管 理理 活活 动动 参参 与与 部部门门 37资料仅供参考,不当之处，请联系改正。优 化 后 的 影 响 便 于 协 调 和综 合 平 衡 各部 门 、 各 单位 之 间 的 预 算 管 理 工 作 , 提 高 工 作 效 率 ， 降 低 管 理 成 本 。
36、组组 织织 方方 面面 预 算 管 理组 织 缺 位 财 务 部 无 法 调 动 或 指 挥 其 他 部 门 ， 会 造 成 编 制 效 果 及 效 率 方 面 的 问 题 。 改改 善善 组组 织织 建 立 由 公 司 总 经 理 挂 帅 ， 各 部 门 、 各 单 位 一 把 手 参 加 的 预 算 管 理 委 员 会 ， 统 一 协 调 管 理 预 算 的 编 制 工 作 。 38资料仅供参考,不当之处，请联系改正。环环 节节 方方 面面 部 门 预 算 与 业 绩 评 估 脱 节 部 门 预 算 为 费 用 支 出 预 算 ， 而 部 门 考 核 指 标 却 是 产 品 产 量 、 销
37、 售 额 等 ， 使 预 算 管 理 功 能 没 有 充 分 发 挥 难 于 执 行 预 算 的 动 态 分 析 和 监 控 预 算 未 能 全 部 细 化 到 月 ， 使 月 度 分 析 监 控 失 去 依 据 ， 不 利 于 及 时 纠 正 工 作 偏 差 调调 整整 环环 节节 结 合 预 算 重 新 建 立 以 可 控 因 素 为 业 绩 评 估 指 标 的 评 估 体 系 按 月 细 化 预 算 ， 合 理 分 配 年 度 预 算 指 标 值 优 化 后 的 影 响 有 利 于 充 分 发 挥 预 算 管 理 的 作 用 ， 减 少 公 司 部 门 之 间 的 冲 突 和 矛 盾 ，
38、 提 高 管 理 效 率 ， 降 低 管 理 成 本 提 高 过 程 监 控 的 有 效 性 ， 降 低 机 会 成 本 39资料仅供参考,不当之处，请联系改正。优 化 后 的 影 响 使 各 部 门 、 各 单 位 预 算 管 理 工 作 规 范 化 、 制 度 化 、 标 准 化 ， 提 高 工 作 效 率 监监 控控 方方 面面 预 算 管 理 制 度 不 健 全 以 财 务 分 析 会 形 成 的 会 议 纪 要 作 为 预 算 管 理 的 指 导 文 件 ， 易 使 预 算 编 制 单 位 理 解 不 一 改改 进进 监监 控控 着 手 制 定 系 统 完 整 的 预 算 管 理 文
39、 件， 包 括： 预 算 编 制 方 法 、 预 算 科 目 说 明 灯 等 40资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 效效 率率 方方 面面 预 算 管 理 手 段 落 后 目 前 预 算 编 制 乃 至 分 析 工 作 均 由 手 工 完 成 ， 耗 时 长 、 效 率 低 、 易 出 错 提提 高高 效效 率率 建 立 预 算 模 型 ， 并 以 此 为 基 础 实 现 预 算 管 理 自 动 集 成 优 化 后 的 影 响 缩 短 编 制 时 间 ， 减 少 差 错 率 ， 提 高 工 作 效 率， 降 低 管 理 成 本 41资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 协协 调调 、 跟跟
40、 踪踪 资资 金金 流流 入入 资资 金金 集集 中中 预预 测测 并并 确确 定定 资资 金金 现现 状状 现现 金金 余余 缺缺 管管 理理 资资 金金 支支 出出 管管 理理 制定适当制定适当 收款政策收款政策 统计公司统计公司 银行帐户银行帐户 数数 确定资金集确定资金集 中方法中方法 确定资金集确定资金集 中最低标准中最低标准 定期测算资定期测算资 金集中成本金集中成本 现金收支预现金收支预 测测 预测借款需预测借款需 求求 确定现金余确定现金余 额额 了解资金市了解资金市场现状场现状 选择、评估选择、评估及实施投资及实施投资 项目项目 了解资金支出了解资金支出 时间和金额时间和金额
41、 及时收集资金及时收集资金 支出的准确信支出的准确信息息 保护公司免受保护公司免受 内部欺诈内部欺诈 财务部财务部 销售部销售部 财务部财务部 财务部财务部 财务部财务部 发展部发展部 工程部工程部 供应部供应部 财务部财务部 管管 理理 活活 动动 参参 与与 部部 门门 42资料仅供参考,不当之处，请联系改正。组组 织织 方方 面面 资资 金金 管管 理理 主主 体体 不不 明明 确确 如如 ： 投 资 项 目 实 施 过 程 中 执 行 主 体 前 后 不 一 致 ， 导 致 管 理 、 监 控 等 环 节 脱 节 ， 影 响 实 施 效 率 。 子 公 司 资 金 管 理 工 作 由
42、出 纳 兼 任 ， 混 淆 了 管 理 与 操 作 岗 位 的 职 责 改改 善善 组组 织织 投 资 项 目实 施 过 程 中 ， 由 一 个 部 门 或 项 目 管 理 小 组 统 一 负 责 ， 贯 穿 始 终 。 子 公 司 设 置 专 门 资 金 管 理 岗 位 ， 并 配 备 专 人 从 事 资 金 管 理 优 化 后 的 影 响 集 成 职 责 ， 加 强 控 制 ， 提 高 项 目 管 理 效 率 专 岗 专 人 ， 职 责 分 明 ， 便 于 考 核 ， 利 于 管 理 43资料仅供参考,不当之处，请联系改正。环环 节节 方方 面面 资 金 管 理 环 节 不 完 整 投 资
43、 项 目 实 施 过 程 中 采 购 、 运 输 、 验 收 等 环 节 有 脱 节 现 象 。 调调 整整 环环 节节 制 定 明 确 的 收 账 政 策 ， 合 理 控 制 银 行 帐 户 数 ， 确 定 最 佳 现 金 余 额 ， 建 立 短 期 投 资 管 理 制 度 ， 制 定 明 确 的 付 款 政 策。 在 确 立 明 确 的 项 目 实 施 主 体 的 基 础 上 ， 由 采 购 部 门 负 责 与 供 应 商 联 络 及 供 货 的 全 部 过 程 。 优 化 后 的 影 响 加 速 资 金 回 收 降 低 委 托 结 算 成 本 降 低 机 会 成 本 提 高 资 金 收
44、益 水 平 ， 控 制 投 资 风 险 降 低 交 易 成 本 责 任 分 明 ， 提 高 管 理 效 率 ， 降 低 管 理 成 本 44资料仅供参考,不当之处，请联系改正。监监 控控 方方 面面 由 于 缺 乏 项 目 过 程 效 益 测 算 制 度 ， 使 投 资 项 目 的 管 理 不 能 建 立 在 科 学 合 理 的 基 础 上 ， 可 能 导 致 企 业 资 金 的 巨 大 浪 费 。 改改 进进 监监 控控 建 立 投 资 项 目 的 过程 效 益 测 算 制 度 ， 由 发 展 部 等 部 门 对 投 资 项 目 进 行 事 前 、 事 中 、 事 后 的 全 面 监 控 。
45、 优 化 后 的 影 响 有 利 于 防 范 投 资 风 险 ， 提 高 投 资 效 益 。 45资料仅供参考,不当之处，请联系改正。效效 率率 方方 面面 投 资 项 目 的 付 款 手 续 过 于 繁 琐 。 提提 高高 效效 率率 制 定 明 确 的 付 款 政 策 、 程 序 及 付 款 授 权 级 次 ， 在 保 证 监 控 的 基 础 上 减 少 审 批 环 节 。 优 化 后 的 影 响 缩 短 付 款 时 间 ， 节 省 项 目 隐 性 成 本 ， 提 高 决 策 效 率 。 46资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 财财 务务 管管 理理 报报 告告 合合 并并 报报 表表
46、结结 帐帐 总总 帐帐 管管 理理 记记 录录 所所 有有 发发 生生 的的 经济经济 业业 务务 跨跨 期期 分分 摊摊 帐帐 户户 调调 整整结结 帐帐 内内 部部 交交 易易 抵抵 销销 报报 表表 调调 整整 合合 并并 财财 务务 分分 析析 生生 成成 财财 务务 报报 告告 财财 务务 部部 财财 务务 部部 财财 务务 部部 财财 务务 部部 管管 理理 活活 动动 参参 与与 部部 门门 47资料仅供参考,不当之处，请联系改正。环环 节节 方方 面面 财 务 报 告 生 成 缺 乏 用 户 导 向 机 制 财 务 报 告 使 用 性 不 强 ， 没 有 针 对 不 同 用 户
47、 生 成 相 应 的 财 务 辅 助 决 策 信 息 调调 整整 环环 节节 制 定 用 户 导 向 的 财 务 报 告 生 成 制 度， 针 对 不 同 的 使 用 者， 提 供 侧 重 点 不 同 的 财 务 信 息 优 化 后 的 影 响 提 高 财 务 报 告 的 针 对 性 及 财 务 信 息 的 有 效 性， 提 高 决 策 效 率 48资料仅供参考,不当之处，请联系改正。效效 率率 方方 面面 母 子 公 司 的 核 算 、 合 并 报 表 及 管 理 报 告 系 统 不 兼 容 ， 系 统 缺 乏 财 务 管 理 功 能 。 导 致 以 上 工 作 耗 时 长 ， 从 而 使
48、决 策 迟 缓 提提 高高 效效 率率 建 立 公 司 内 部 统 一 的 财 务 核 算 及 财 务 管 理 计 算 机 网 络， 使 信 息 的 传 输 与 交 流 通 道 畅 通 优 化 后 的 影 响 提 高 财 务 信 息 的 准 确 性 和 及 时 性 ， 实 现 信 息 高 度 共 享 ， 降 低 管 理 成 本 49资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 业业 绩绩 差差 距距 管管 理理 业业 绩绩 奖奖 励励 业业 绩绩 跟跟 踪踪 与与 报报 告告 选选 择择 业业 绩绩 评评 价价 指指 标标 确确 定定 战战 略略 目目 标标 确确 定定 评评 价价 目目 标标 值值
49、公公 司司 确确 定定 战战 略略 建建 立立 与与 战战 略略 目目 标标 相相 适适 应应 的的 评评 价价 目目 标标 选选 择择 易易 懂、懂、 易易 算、算、 可可 控控 的的 评评 价价 指指 标标 为为 每每 一一 指指 标标 设设 定定 目目 标标 值值 指指 标标 分分 解解 到到 人人 将将 考考 核核 指指 标标 与与 目目 标标 值值 对对 比比 实实 施施 奖奖 励励 董董 事事 会会 人人 事事 部部 人人 事事 部部 财财 务务 部部 人人 事事 部部 财财 务务 部部 人人 事事 部部 人人 事事 部部 管管 理理活活 动动 参参 与与 部部门门 监监 控控 分
50、分 析析 建建 立立 相相 应应 数数 据据 库库 采采 取取 措措 施施 解解 决决 差差 距距 建建 立立 反反 馈、馈、 培培 训训 制制 度度 50资料仅供参考,不当之处，请联系改正。组组 织织 方方 面面 在 业 绩 评 估 过 程 中 各 部 门 参 与 不 够 ， 缺 少 子 公 司 对 公 司 管 理 部 门 的 评 估 及 部 门 互 评 。 健健 全全 组组 织织 在 现 行 的 传 统 业 绩 评 估 体 系 的 基 础 上 逐 渐 形 成 由 人 事 部 负 责 的 ， 所 有 部 门 参 与 的 全 方 位 现 代 评 估 体 系 。优 化 后 的 影 响 充 分 发
