1、12主要内容 1 医院的现状及面临的主要问题 2 流程管理与有效的医院管理模式 3 医院的价值链与赢利模式 4专业化质量服务管理特点与关键成功因素 3一一.医院的现状与问题医院的现状与问题4医院的现状让人又爱又恨让人又爱又恨的地方！的地方！不想去又不得不想去又不得不去的地方！不去的地方！5医院的现状 在我所听到或看到的医院医疗事故中产生事故的原因： 内部管理：80% 技能：20%80% 20%而现状是：医院普遍关注技术而忽视管理而现状是：医院普遍关注技术而忽视管理 6看问题的方法看问题的方法股东顾客员工财务指标顾客指标学习成长指标 过程 指标7医院的现状上级看医院上级看医院不挣钱管理漏洞风险大
2、！8医院的现状顾客看医院顾客看医院9医院的现状 内部员工看医院 工作 工作压力大 工作成就少 职责责任不清 收入 与付出不相平衡 没有激励感 少做事，少承担责任医院是国家的，身体是我本人的10从四维度看医院存在的问题从四维度看医院存在的问题医院问题医院问题1.管理漏洞管理漏洞,风险控制能力不够风险控制能力不够2.医院没有盈利能力医院没有盈利能力3.医院没有很好的成本控制医院没有很好的成本控制1.管理机制问题管理机制问题2.内部文化问题内部文化问题3.员工工作激情问题员工工作激情问题4.诊疗人员管理问题诊疗人员管理问题5.医疗医疗/护理人员技能问题护理人员技能问题6.设备设备/环境资源问题环境资
3、源问题 1.工作压力大工作压力大2.职责不够清晰职责不够清晰3.收入低收入低股东角度股东角度客户角度客户角度员工角度员工角度管理层管理层1.服务态度差服务态度差不及时不及时不方便不方便 2.管理混乱管理混乱3.医疗水平低医疗水平低11问题的根源 体制? 文化? 领导水平? 其它?12组织营运最关键的三要素-人 流程 产品 流程PROCESS产品PROCESS人PEOPLE卓越的组织卓越的人卓越流程卓越产品13卓越的管理应确保人、流程与资源管理的一体化 流程 资源 人 组织结构人力资源绩效管理组织文化营销管理采购管理诊疗管理住院管理服务管理客户管理 信息系统财务管理资产管理 14组织运作模型-以
4、流程为中心的管理模型战略目标战略目标组织组织人员人员 信息信息技术技术绩效管理绩效管理运作流程运作流程15战略目标战略目标组织组织人员人员 信息信息技术技术绩效管理绩效管理组织运作与需求组织结构设计部门职能规划总部分公司办事处职能接口人力资源管理 运作效率提高信息系统运行管理信息系统规划绩效管理体系设计 绩效驱动绩效评估与改进 绩效反馈与应用营销管理采购管理诊疗管理管理服务管理客户关系管理资源管理运作流程运作流程16医院最需要关注的什么? 产品? 流程? 人?17问题的解决 流程管理与绩效管理是管理创新的重要途径流程管理与绩效管理是管理创新的重要途径 也是解决管理问题的基本方法。也是解决管理问
5、题的基本方法。18二二.流程管理与医院管理模式流程管理与医院管理模式19流程管理流程象人体的神经系统流程象人体的神经系统,它确保了组织它确保了组织功能的正常运转与协调一致性功能的正常运转与协调一致性流程是组织的基本运作环境流程是组织的基本运作环境,直接影响到直接影响到人的行为进而影响组织的文化人的行为进而影响组织的文化坏人在好的制度下可能会变好坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏好人在坏的制度下可能会变坏为什么老是有人插队？为什么他买的医疗设备这么贵？20流程管理能够带给我们什么？ 对内： 顺畅的内部管理秩序 公平的评价体制 有效的执行的准则 清晰的职责和责任 对外： 高度的
6、顾客满意 高度的顾客信任度和忠诚度有责、有序、有效、高效有责、有序、有效、高效21流程的定义流程的定义输入输入输出输出输入输入输入输入输入输入输出输出输出输出输出输出输出输出输入输入输入输入22举例：医院诊疗流程导诊接待服务分诊接诊检查诊断住院门诊治疗提供药品出院23流程的十二要素活动输入输出资源价值接口职责风险成本时效方法顺序核心要素24流程绩效的衡量 流程的目的是什么？ 实现组织的目标 五个方面的衡量 M：数量 Q：质量 C：成本 T：时间 R：风险25活动3 输入输出接口 价值时间职责接口目标成本方法监控输入活动3活动 2活动2活动1活动1 输出/入 输入输出/入 活动3 风险流程绩效分
7、析模型流程绩效分析模型2627 主体流程示意图主体流程示意图市场调研市场调研 产品策划产品策划 采购采购诊疗提供诊疗提供战略策划战略策划营营运运流流程程行政及人力资源管理行政及人力资源管理 IT管理管理 支支持持流流程程财务与成本管理（预算管理）财务与成本管理（预算管理） 风险风险管理管理流程流程 营运风险与危机处理管理营运风险与危机处理管理客户服务客户服务28举例：检查流程（ 医院） 顾顾客客检检查查人人员员医医生生提提出出检检查查要要求求确确认认进进行行检检查查出出报报告告交交费费取取报报告告获获得得报报告告交交报报告告29顾客希望的绩效 Q：检查项目是否正确、检查结论正确 C：检查项目是
8、否合适、价格合适 E： 出报告时间短 R： 没有风险（检查项目错、报告丢失、 拿错 、报告出错）30举例：检查流程（顾客 ） 顾顾客客检检查查人人员员医医生生提提出出检检查查要要求求获获得得检检查查结结果果进进行行检检查查确确认认要要求求获获得得检检查查结结果果31医院的流程管理体系如何？ 衡量流程绩效自我诊断的9个问题 流程的目标是否明确？ 流程中职责是否明确？ 流程的活动要求是否明确规定并有可操作性？ 流程的接口是否清晰？ 流程资源是否充分？ 流程的输入输出是否明确？ 流程是否有效执行？ 流程是否有效监控？ 流程的目标未达成是否进行了改进？32案例分析 深圳某医院消毒水稀释事故，造成大批产
9、妇感染 深圳连续发生的婴儿在医院丢失事件 重庆120救人事件 日本3名医生的业务过失罪33流程的分类 层次 主流程 子流程 重要性 核心流程 非核心流程 关键流程 非关键流程 类型 业务流程 管理支持流程 功能 体系策划 资源管理 产品实现 监视、测量和改进 对象 内部流程 外部流程34医院的关键流程是什么？ 诊疗流程？35如何设计流程管理体系 5项基本原则 以顾客为关注焦点 以目标为导向 系统化管理思想 考虑组织整体利益而非部门利益 兼顾资源的现状（人员/设施/技术）36以顾客为关注焦点 一个满意的服务会影响8个人 一个不满意的服务会影响25个人37以顾客为关注焦点 先设计顾客流程 站在顾客
10、角度思考问题 主动服务取代被动服务38顾客到医院看病最关注的是 疗效？关注服务特性：关注服务特性：设施、能力、人员、材料数量设施、能力、人员、材料数量等待时间、提供时间和过程时间等待时间、提供时间和过程时间卫生、安全性、可靠性和保密性卫生、安全性、可靠性和保密性应答能力、方便程度、礼貌、舒适应答能力、方便程度、礼貌、舒适环境美化、胜任程度、可信性、准确性、完整性环境美化、胜任程度、可信性、准确性、完整性技艺水平、信用和有效的沟通联络技艺水平、信用和有效的沟通联络39举例：医院诊疗流程（顾客/医院）预约挂号接受诊断初步结论检查结论住院门诊治疗获得药品出院导诊接待服务分诊接诊检查诊断住院门诊治疗提
11、供药品能否到医院就立刻能够看病？出院结论是否正确？用药是否合适？药品有无差错？用药康复？40案例分析 接诊流程与子流程 顾客关注点 衡量绩效目标 影响绩效的关键要素41住院护理流程住住院院护护理理流流程程护理岗2医生后援服务岗护理岗1顾客住院申请手续办理交费通知责任医生入院接待诊疗输入电脑执行医嘱确认填写医嘱检查治疗实施护理计划护理评价护理改进出院准备出院通知出院手续出院指导注销消毒跟踪服务YN42入院接待流程住院接待流程护理岗护理主任顾客提提交交入入院院通通知知接接受受登登记记安安排排床床位位指指导导填填写写住住院院卡卡带带入入病病房房测测量量生生命命体体征征说说明明服服务务事事项项记记录录
12、测测量量结结果果指指导导交交费费审审核核登登记记打打印印住住院院单单办办理理入入院院手手续续43医院的业务流程再造 再造的定义： 再造就是对战略，增值营运流程以及再造就是对战略，增值营运流程以及 支持系统、政策、组织结构进行彻底、根支持系统、政策、组织结构进行彻底、根 本性的重塑，以达到工作流程和生产率的本性的重塑，以达到工作流程和生产率的 最优化（再造手册最优化（再造手册 44再造的好处再造的好处 管理人员及员工理念的改变管理人员及员工理念的改变 效率大幅度提高效率大幅度提高 IBM信贷组织（信贷信贷组织（信贷7天天-14天缩短为天缩短为4小时）小时） 柯达组织产品研发时间缩短柯达组织产品研
13、发时间缩短50% 成本减低，提高效益成本减低，提高效益 瑞士某医院手术室使用率提高瑞士某医院手术室使用率提高30% 波音组织每架军用运输机降低成本波音组织每架军用运输机降低成本100多万美元多万美元 美国航天工业生产率提高美国航天工业生产率提高30%（麻省理工调研）（麻省理工调研） 顾客满意度提高顾客满意度提高 英国英国TSB集团（银行业务）提高集团（银行业务）提高5%45业务流程改进/再造八步骤 一、流程识别描述 五、评估分析现流程七、流程试运行六、设计未来流程四、建立改进模型三、确定改进团队二、确定关键流程及改进目标 八、管理流程46三三.医院的价值链与赢利模式医院的价值链与赢利模式47
14、主体流程示意图主体流程示意图市场调研市场调研 产品策划产品策划 采购采购诊疗提供诊疗提供医院战略医院战略营营运运流流程程行政及人力资源管理行政及人力资源管理 IT管理管理 支支持持流流程程财务与成本管理财务与成本管理 风险风险管理管理流程流程 营运风险与危机处理管理营运风险与危机处理管理客户服务客户服务医院的价值链与赢利模式医院的价值链与赢利模式48医院的价值链与赢利模式医院的价值链与赢利模式 医院如何提高盈利能力？医院如何提高盈利能力？49用价值树的方式分解各个业务的价值体系价值树价值树影响方面影响方面分包服务销售费用行政费用折旧库存应付款治疗药品投资资本回报率利润投资资本营业收入费用营运资
15、金固定资产-+管理费用+检查住院影响因素影响因素服务50医院的价值链与赢利模式医院的价值链与赢利模式 对医院：最增值的流程是哪些？对医院：最增值的流程是哪些？ 对顾客：最有价值的流程是哪些？对顾客：最有价值的流程是哪些？51客户服务流程 从需求到售后全过程 每个环节都产生价值 有些价值直接以收入体现 有些则以其它方式体现，但最终会体现在财务指标上52客户服务 一个满意的服务会影响8个人 一个不满意的服务会影响25个人 对处于同一区域的医院，客户资源总数在一定时间内是定数，一块蛋糕大家划分53提高服务收入的途径 服务对象的数量的增加 增强顾客满意 服务项目的增加 需求的充分挖掘 服务深度的增加
16、技术的改进 服务链的延伸 客户关系管理 服务链的延伸应是医院需要关注的重要内容服务链的延伸应是医院需要关注的重要内容途径途径方法方法让客户成为您的终身客户让客户成为您的终身客户54四四. 质量服务专业化管理的特点与关键成功因素质量服务专业化管理的特点与关键成功因素55专业化质量服务管理标准的特点标准的特点 以顾客为中心，获得顾客满意（最终目的）以顾客为中心，获得顾客满意（最终目的） 以过程为模式，全过程控制（系统管理）以过程为模式，全过程控制（系统管理） 以预防为主，持续改进（指导思想）以预防为主，持续改进（指导思想） 以文件化为基础（该写的要写到，做事有依据）以文件化为基础（该写的要写到，做事有依据） 强调切实执行（写到要做到）强调切实执行（写到要做到） 重视证据（做到要记录，完成有证据）重视证据（做到要记录，完成有证据） 基本的管理要求（对技术标准的支持）基本的管理要求（对技术标准的支持） 是标准，不是方法（建立适合自身组织的运作）是标准，不是方法（建立适合自身组织的运作）56专业化质量服务管理关键成功因素 意识：管理层推动 员工的参与 意识的转变 体系： 注重操作性 注重实用性 注重有效性 方法：以流程为切入点 -梳理和优化流程 以执行为关注点 -以绩效管理为驱动力
