1、供应商管理及策略供应商管理及策略 两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：“你小子别你小子别穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎吗？吗？”穿鞋的那个人说：穿鞋的那个人说：“我不需要比老虎跑我不需要比老虎跑的快，我只要跑的比你快就行了。的快，我只要跑的比你快就行了。” 国际先进国际先进采购战略采购战略 国际先进国际先进采购战略采购战略同步采购同步采购平台战略平台战略 全球采购全球采购系统、模块化供货系统、模块化供货 战略性外购和外包。战略性外购和外包。集中采购集
2、中采购与供应商建立战略伙伴关系与供应商建立战略伙伴关系 一、采购管理一、采购管理（一）现代采购的理念 市场需求市场需求采购管理采购管理同步采购同步采购参与参与1.市场调研市场调研2.车型定位车型定位3.技术要求技术要求参与参与产品开发产品开发参与参与生产准备生产准备1.决定供应商决定供应商2.决定价格决定价格批量生产批量生产SOPEOP1、同步采购：、同步采购：采购前移、参与全过程采购前移、参与全过程前期采购前期采购集团组织中心化集团组织中心化信息汇总信息汇总分析分析采购委员采购委员会决策会决策采购需求采购需求子公司子公司5子公司子公司n 子公司子公司4子公司子公司1子公司子公司2子公司子公司
3、32、集中采购集中采购：组织集中组织集中规模集中规模集中决策集中决策集中 3、全球采购：、全球采购：高技术高技术低成本低成本v 资源国际化资源国际化1.1. 经营国际化经营国际化2.2. 合资、合作的需要合资、合作的需要3.3. 国际物流国际物流4.4. 信息技术支持信息技术支持供应商分级管理供应商分级管理核心供应商培育核心供应商培育4、模块分类、模块分类安全系统安全系统组合仪表组合仪表仪表板模块仪表板模块暖风空调暖风空调前端前端保险杠保险杠线束线束车门线束车门线束车门模块车门模块车门支架车门支架座椅座椅排气排气油箱油箱制动系统制动系统系统开发系统开发模块采购模块采购7完全集成的完全集成的B2
4、B平台平台采购需求采购需求产品供给产品供给5 5、统一的电子商务平台、统一的电子商务平台所有权总成本交易前元素交易前元素1.识别需求2.调查资料3.评估资源4.将供应商加入内部系统5.培训对供应商培训公司操作对公司培训供应商操作6.合同流程交易元素交易元素1.价格2.订货/准备3.送货/运输4.关税/税收5.账单/支付6.检验7.退回部件8.继续，修正交易后元素交易后元素1.产品线不兼容2.销售前就淘汰的残次品3.采购失败4.修理/代替5.可户信誉/公司信誉6.修理不见成本7.维护和修理成本8.处理成本9.处理品（二）采购成本分析供应商管理及策略供应商管理及策略1、建立、完善采购制度，做好采购
5、成本控制的基础工作 建立严格的采购制度。 建立供应商档案和准入制度。 建立价格档案和价格评价体系。 建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。 供应商管理及策略通过付款条款的选择降低采购成本。 把握价格变动的时机。 以竞争招标的方式来牵制供应商。 向制造商直接采购或结成同盟联合订购。 选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。充分进行采购市场的调查和信息收集。 供应商管理及策略估算供应商的产品或服务成本。 对竞争对手进行分析。 供应商管理及策略集中采购集中采购采购规模优势更大化采购规模优势更大化 联合采购联合采购中小企业联合抵御风险中小企业联合抵御风险第三方采购第三方采购中国企业尚未
6、接受中国企业尚未接受利用互联网利用互联网 资源整合资源整合供应商管理及策略收款的变化收款的变化 销售的变化销售的变化 经营者本人的变化经营者本人的变化营业上的变化营业上的变化员工的变化员工的变化供应商管理及策略 一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。1、谈判过程 谈判的定义和目的。 谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。何时谈判。 从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生：（1）至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。成功谈判的阻碍。个人风格与谈判抵触以前
7、和对方有过矛盾认为谈判是输和赢的关系为了“赢”将谈判延续得太长谈判方权限不足以达成协议将复杂的问题简单归结为输赢问题。 成功谈判者的特点。 包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。 5、推动谈判的技巧。第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复。供应商管理及策略分析对方的方案。 确
8、立自己的目标。定下方案。 分析对方的地位。确定和组织问题。 计划你的战略和战术。 选择谈判团队。 定出谈判的议程。 1 2 3* 4 5 6*AB活动目标：争取获得最高分数。活动目标：争取获得最高分数。活动规则：活动规则：A、B队每次选择出示红或黑，共六个回合；队每次选择出示红或黑，共六个回合； A B 黑黑红红 -5+5 黑黑黑黑 +3+3 红红黑黑 +5 -5 红红红红 -3 -3 * 分数分数 X 2 ， * 分数分数 X3 活 动供应商管理及策略错误观点：仅仅关注你的目的，决定不惜一切代价取得你想要的。这种方法具有胜负型的特征谈判一方将以牺牲对方利益为代价获利 正确的做法：谈判的目的不
9、是打败一个对手或榨取一个有利可图的项目。他们只是希望需求得到满足，利益得到照顾长期看来，如果我们不是双方都受利，那么，我们就都输了你需要考虑：你的目的-你到底想通过谈判得到什么你和其他人或谈判对手的关系-以后你想和他们怎样相处供应商管理及策略赢/赢：“在所有人际关系中不断寻求双方都受利的思想和精神”赢/输：“专制的方法，我找到了我的方法，而你没有”输/赢：“寻求安逸的生活，你将最终是屈服或放弃”输/输：“这种方法意味着，如果没有人赢，至少没人输”赢： 一种明哲保身的做法“其他人的目的让他们自己去关心吧”赢/赢或不打交道：考维提出这种双赢的扩展形式，就是“如果我们不能就某一种对双方都有利的解决方
10、法达成共识，我们就同意能欣然保持分歧”供应商管理及策略输输/赢赢赢赢/赢赢输输/输输赢赢/输输高高低低对他人的考虑自我信念和勇气自我信念和勇气Source: Covey (1992) 供应商管理及策略反拍卖采购技术（RAT Reverse Auction Technology）是一种在采购方法上具有革命性和划时代意义的技术。它又被称为“拍购”或“拍买”。 供应商管理及策略反拍卖采购模式示意图价格采购标底历史采购数据实际成交价开始时间预定结束时间结束时间延时竞标时间40%30%15-30分钟正常竞标 供应商管理及策略(1) 采购品为非独占性产品,产品具备3 个以上的供货商;(2) 产品供大于求,
11、处于买方市场;(3) 批量性采购,对中标者有足够吸引力;(4) 每一标采购金额一般不低于20 万元,最大不超过中标供货商一个季度的供货量;(5) 采购条件(标准) 的确定主动权在采购商。供应商管理及策略供应商管理及策略传统的采购模式有以下特点:(1)我国传统的采购方式是典型的非信息对称博奕过程;(2) 我国传统采购方式无法对供应商产品质量进行事前控制;(3) 供需关系是临时或短期的合作关系,而且竞争多于合作;(4) 响应用户需求能力迟钝。项目采购价格优点缺点适用范围采购费用采购价格柜台采购低高传统的采购方式,操作简单采购价格高,不能进行大规模采购单件、小批的消费品采购询价合同采购较高较高符合企
12、业采购习惯,流程成熟采购费用和采购价格都较高当前工业品采购的主流招标采购高较低公平,公开,能得到较低价格采购周期长,费用高适用于工程项目采购期货市场采购低低成本可预期,市场价采购不能适用于产品及配件采购大批量的农产品,原料型初级工业品拍卖会采购高低公平,公开,市场价采购只适用于卖方市场商品艺术品,单件小批量紧缺商品网上采购低较低未来采购的发展方向交易风险高,对配套环境的支持要求高,不易实施目前不成熟尚无适用范围签定合同下一轮询价质量比较价格比较方案比较询价及控制售后服务交货期比较外包装比较供货供货供货供货供货制定采购标准反拍卖竞标签定采购合同供货商A供货商A供货商A供货商A供货商A反拍卖式合同
13、采购反拍卖式合同采购供应商管理及策略(1) 采购商确定采购标准。 (2) 供货商进行竞标。 采购政策手册采购政策手册中国第一汽车集团公司中国第一汽车集团公司2001年年2月月供应商须知供应商须知中国第一汽车集团公司中国第一汽车集团公司2001年年2月月确定潜在供应商确定潜在供应商中国第一汽车集团公司中国第一汽车集团公司2001年年2月月确定供应商确定供应商中国第一汽车集团公司中国第一汽车集团公司2001年年2月月供应商质量改进供应商质量改进中国第一汽车集团公司中国第一汽车集团公司2001年年2月月供应商质量评审供应商质量评审中国第一汽车集团公司中国第一汽车集团公司2001年年2月月供应商管理及
14、策略供应商管理及策略测试（一）测试（一）-分析你现有的采购实践：分析你现有的采购实践： 是否拥有一个采购系统，它能是否拥有一个采购系统，它能“有有根有据根有据”地帮助准备好地帮助准备好“家庭作业家庭作业”（在每次客户沟通和互动之前）把握住（在每次客户沟通和互动之前）把握住“采购状态采购状态”（在每次客户沟通和互动（在每次客户沟通和互动之后）之后）测试（二）测试（二）-分析你现有的采购实践：分析你现有的采购实践： 是否拥有一个采购管理系统，它能是否拥有一个采购管理系统，它能“有根有有根有据据”地帮助你方便、通透和及时地把握着：地帮助你方便、通透和及时地把握着：-每一个采购过程的具体每一个采购过程
15、的具体“采购状态采购状态”和问题所和问题所在在-采购资源的分布状况、公司的总体采购资源的分布状况、公司的总体“采购状采购状态态”、 不同期望值的采购分布状况。不同期望值的采购分布状况。测试（三）测试（三）-分析你现有的采购实践：分析你现有的采购实践： 是否拥有一种通用采购语言，它能是否拥有一种通用采购语言，它能“有根有根有据有据”地帮助地帮助-所有支持或管理采购的人所有支持或管理采购的人（公司内、外），知道如何更好地帮助你。（公司内、外），知道如何更好地帮助你。 测试（四）测试（四）-分析你现有的采购实践：分析你现有的采购实践： 是否拥有一套系统化的采购技能，它能是否拥有一套系统化的采购技能，
16、它能“有根有根有据有据”地帮助你有效的进行每次采购沟通和互动地帮助你有效的进行每次采购沟通和互动 -建立与客户的良好建立与客户的良好“关联状态关联状态”-一般人们谈一般人们谈论的论的“关系关系”？不是！？不是！ -确认客户关注的是什么确认客户关注的是什么-不仅仅是客户告诉你的！不仅仅是客户告诉你的！ -前瞻未来的前瞻未来的“采购事件采购事件”-不要到不要到“事件事件”打到打到头上时才发觉它的存在！头上时才发觉它的存在！ -使客户能够且愿意拥有使客户能够且愿意拥有“沟通结论沟通结论”-不是你自不是你自己的结论！己的结论！供应商管理及策略供应商管理及策略 供应商的评价选择是供应链合作关系运行的供应
17、商的评价选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的业绩在今天对制造企业的影响越基础。供应商的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，企业得业务重构就必量、柔性生产、快速反应，企业得业务重构就必须包括供应商的评价选择。供应商的评价、选择须包括供应商的评
18、价选择。供应商的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次的因素。见的多层次的因素。供应商管理及策略供应商管理及策略 纵轴代表的是供应商在供应链中增值的作用，纵轴代表的是供应商在供应链中增值的作用，对于一个供应商来说，如果他不能增值，他在供应对于一个供应商来说，如果他不能增值，他在供应链中就不可能存在。横轴代表某个供应商与其他供链中就不可能存在。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。柔性、项目管理能力等方面的竞争力
19、的区别。 实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；而竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化；而对于供应商满足需求则可，以保证成本最小化；而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商（有影响力的程度的不同，选择不同类型的
20、供应商（有影响力的或竞争性或竞争性/技术性的供应商）。技术性的供应商）。供应商管理及策略供应商管理及策略 1、目前我国企业选择供应商标准的调查、目前我国企业选择供应商标准的调查 由华中理工大学管理学院由华中理工大学管理学院CIMSSCM课题组课题组1997年的年的一次调查统计数据可知：目前我国企业在选择供应商时，一次调查统计数据可知：目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致；主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致；其次是价格，其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；的企业考虑了这个标准；69.7%的的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样
21、性也是企业企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。主要统计数据如图考虑的因素之一。主要统计数据如图2 供应商管理及策略供应商管理及策略供应商管理及策略供应商管理及策略供应商管理及策略供应商管理及策略 有需求才有必要。建立基于信任、合作、开有需求才有必要。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确品需
22、求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。供应商管理及策略供应商管理及策略 企业必须确定供应商评价程序如何实施，企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实
23、质性、信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。本身就可带来一系列的利益。供应商管理及策略供应商管理及策略 供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境行综合评价的依据和
24、标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但不外乎都涉及到供应商应商评价应是不一样的。但不外乎都涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成的
25、业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。可能影响供应链合作关系的方面。供应商管理及策略供应商管理及策略 企业必须建立一个小组以控制和实施供应商企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层须同时
26、得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。的支持。供应商管理及策略供应商管理及策略 一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地
27、合作，所以参与的供应商应的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商应是尽量少的。是尽量少的。供应商管理及策略供应商管理及策略 评价供应商的一个主要工作是调查、收集有评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了（本文采用人工神经术方法进行供应商的评价了（本文采用人工神经网络技术进行评价）。网络技术进行评价）。 在评价的过程后，有一个决策点，根据一定在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择
28、成功，则可开的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤选，则返回步骤2重新开始评价选择。重新开始评价选择。 验厂是一个绝好的考查供应商的机会，厂商验厂是一个绝好的考查供应商的机会，厂商切不要错过。并应特别注重新的国际标准。切不要错过。并应特别注重新的国际标准。 验厂的目的有二：验厂的目的有二： （1）实际考察你的合同执行能力，及你作为长期）实际考察你的合同执行能力，及你作为长期供应商的可能性。这就是许多厂商说供应商的可能性。这就是许多厂商说“那些采购那些采购一来就找生产环节的茬一来就找生产环节的茬
29、”的原因，后者实际上在的原因，后者实际上在从各种角度评判你作为一个经济组织的长远发展从各种角度评判你作为一个经济组织的长远发展可能。可能。 （2）评估工厂是否遵守社会责任守则，是否遵守）评估工厂是否遵守社会责任守则，是否遵守当地劳动及安全法规，是否侵犯工人基本权利。当地劳动及安全法规，是否侵犯工人基本权利。不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。 建立供应商阶段性评价体系采取阶段连续性评价的方式，将供应商评
30、价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。 体现网络化管理网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。 关键点控制的四项原则关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原
31、则。 1 1、国外大型汽车集团公司供应商数量比照国外大型汽车集团公司供应商数量比照企业供应商数量汽车年销量（万辆）通用（GM）12001100福特1000800大众（VW）1000498戴克（DC）466455丰田（TOYOTA）2126172 2、国内主要汽车厂供应商数量比照、国内主要汽车厂供应商数量比照（20022002年）年） 汽车公司供应商数量汽车年销量（万辆）一汽集团360058上汽集团50456东风集团40长安集团30广州本田63 3、同行业资源状况对比、同行业资源状况对比2002年统计资料国内外几大汽车集团2002年销量与采购资源对比国内外几大汽车集团2002年销量与采购资源对比
32、36003600504504100010004664662122125858565649849845545561761705001000150020002500300035004000一汽集团上汽集团大众戴克丰田供应商数量2002年销量 体系的维护供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。 供应商管理及策略供应商管理及策略 在实施供应链合作关系的过程中，市场需在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时求将不断变化，可以根据实际情
33、况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。应商以足够的时间适应变化。供应商管理及策略供应商管理及策略认认 证证 计计 划划物物 料料 项项 目目技技 术术 资资 料料认认 证证 准准 备备初选供应商初选供应商初次试制初次试制再次试制再次试制批量试制认证批量试制认证认证供应商评估认证供应商评估认证合同认证合同供应计划供应计划战略管理战略管理供应群体供应群体（四）供应商认证流程供应商管理及策略供应商管理及策略认证计划认证计划物料项目书物料项目书
34、技术资料技术资料熟悉物料项目熟悉物料项目价格预算价格预算质量标准质量标准了解项目的需求量了解项目的需求量制订说明书制订说明书认证说明认证说明供应商管理及策略供应商管理及策略研究资料研究资料发放问卷发放问卷确定供应商群体确定供应商群体了解供应商了解供应商初步谈判初步谈判发放认证说明书发放认证说明书向向其其他他人人员员了了解解实实地地考考察察收收集集资资料料供应商提供供应报告供应商提供供应报告选出竞标选出竞标供应商供应商供应商管理及策略供应商管理及策略征询现有的所有供应商征询现有的所有供应商通过网络进行全球电子采购通过网络进行全球电子采购重视供应商的主动接触重视供应商的主动接触通过大型行业展览会来
35、充分地全面了解供应商通过大型行业展览会来充分地全面了解供应商信息信息招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员供应商管理及策略供应商管理及策略竞标供应商竞标供应商鉴订初次鉴订初次试制合同试制合同提供试制资料提供试制资料供应商准备样本供应商准备样本过程协调监控过程协调监控调整技术方案调整技术方案供应商提供样本供应商提供样本样本评估样本评估确定样本供应商确定样本供应商供应商管理及策略供应商管理及策略样本供应商样本供应商鉴订再次鉴订再次试制合同试制合同提供再次试制资料提供再次试制资料供应商准备小批件供应商准备小批件过程协调监控过程协调监控调整技术方案调整技术方案供应商提供小
36、批件供应商提供小批件再次试制评估再次试制评估确定再次试制供应商确定再次试制供应商供应商管理及策略供应商管理及策略再次试制供应商再次试制供应商鉴订批量鉴订批量试制合同试制合同提供批量试制资料提供批量试制资料供应商准备小批件供应商准备小批件过程协调监控过程协调监控调整技术方案调整技术方案供应商提供批量件供应商提供批量件批量试制评估批量试制评估确定批量试制供应商确定批量试制供应商供应商管理及策略供应商管理及策略初次试制初次试制供应商供应商再次试制再次试制供应商供应商批量试制批量试制供应商供应商物物 料料项项 目目制制订订供供应应商商评评估估计计划划部门部门绩效绩效评估评估采购采购绩效绩效评估评估供应
37、商供应商绩效绩效评估评估建立建立动态动态采购采购环境环境认证合同认证合同供应计划供应计划战略供伙战略供伙 从供应商群体从供应商群体 中选定其中合中选定其中合乎要求的最佳乎要求的最佳供应商供应商供应商管理及策略供应商管理及策略 SRM是供应商关系管理（是供应商关系管理（Supplier Relationship Management）的英文缩写，）的英文缩写，SRM是用来改善与供应链上游是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在久、紧密伙伴关系的管理思想和
38、软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段赢的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先
39、进的电子商务、数据挖的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案一管理等过程提供了一个优化的解决方案。 供应商管理及策略供应商管理及策略 1999年科尔尼公司针对采购优异性作了一项全球性调查，调查内容为全球162家被调查公司1995年到1998年的总成本节约及其各项构成。我们发现领先的公司已经从压价转向其他的采购战略。领先公司的成本节约
40、中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49，其他51则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进和规格说明改进。相比之下，其他公司的成本节约的72仍然来自于传统方法，而其余四项只占28。 与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式：至少有三个强烈的理由支持这此种模式： 1、效率与规模经济：人们渐渐地发现，供应商可以、效率与规模经济：人们渐渐地发现，供应商可以通过与供应商的伙伴关系，运用科技的力量合力削
41、通过与供应商的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，减成本与改善效率， 2、新市场价值：供应链上的企业之间的伙伴关系进、新市场价值：供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次入了一个更新的层次 结合力量创造更多的市场价结合力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。值，为整合市场创造全新的贡献。 3、客户需求：改变和创新整个产业策略最强而有力、客户需求：改变和创新整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。的理由在于满足客户的期望与需求。 战略供应商关系那么，供应商关系发生了什么变化呢？简单地说，供应商正在从单纯的货物服务的提供者转变为买方的商业伙伴。买方更多地
42、从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。国外各大汽车集团采取减少平台，提高零部件通用国外各大汽车集团采取减少平台，提高零部件通用化程度，进行总量合并，实现规模经济的战略。化程度，进行总量合并，实现规模经济的战略。雷诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台雷诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台战略，扩大总成和零部件的通用化程度，统一降低采战略，扩大总成和零部件的通用化程度，统一降低采购成本，购成本，20002000年到年到20022002年三年时间降低采购成本年三年时间降低
43、采购成本3333亿亿美元。美元。汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的零部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式零部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式上转变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主上转变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主机厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分。机厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分。国际大型汽车集团实施的采购策略国际大型汽车集团实施的采购策略美国通用公司将公司美国通用公司将公司2727个世界范围的独立采购单个世界范围的独立采购单位合并成一个零部件采购中心，集中管理，位合并成一个零
44、部件采购中心，集中管理，19921992年年和和19931993年两年节约近年两年节约近4040亿美元。亿美元。主机厂和供应商之间的关系不仅仅是买卖关系，而主机厂和供应商之间的关系不仅仅是买卖关系，而是双嬴的战略伙伴关系。对供应商的要求不仅仅是是双嬴的战略伙伴关系。对供应商的要求不仅仅是提供价格低廉的产品，而是希望供应商能为用户创提供价格低廉的产品，而是希望供应商能为用户创造更大的价值，通过将开发和制造工艺转嫁给供应造更大的价值，通过将开发和制造工艺转嫁给供应商，以缩短整车的开发周期，也减少了汽车投入市商，以缩短整车的开发周期，也减少了汽车投入市场所需的成本。场所需的成本。国际大型汽车集团实施
45、的采购策略国际大型汽车集团实施的采购策略供应商管理及策略主要特点主要特点精益供应精益供应敏捷供应敏捷供应代 表 产 品日用品流行商品市 场 需 求可预测多变产 品 种 类少多产品生命周期长短成 本低高产品可获得易难吸 引 客 户低高供应商管理及策略市场敏感市场敏感敏感供应链敏感供应链基于网络基于网络流程集成流程集成虚拟链虚拟链市场敏感市场敏感敏感供应链敏感供应链基于网络基于网络流程集成流程集成虚拟链虚拟链供应商管理及策略 敏捷供应链对市场变化应该是敏感的，所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。 企业的生产计划应该以实际需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所作的需求预
46、测。供应商管理及策略 虚拟链的含义是，通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟的供应链。 我们常常见到的一种事实情况是，由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上有传递时产生了扭曲，所以形成了所谓的“牛鞭效应”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动。供应商管理及策略300250200150100500123456时间时间供应商的供应商供应商的供应商供应商供应商生产者生产者批发商批发商零售商零售商供应商管理及策略 在买主和供应商之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及信息共享。通过这种流程集成的方式，企业可以更关注其核心竞争力的开发，而把其它活动
47、外包出去。供应商管理及策略 供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。个体企业不再是以单独的形式进行竞争而是以供应链网络的形式进行竞争。 我们已经进入了“网络竞争”时代，最终能够胜出的将是那些能够更好组织、协调和管理与其合作伙伴关系，使其所处的网络能够提供更好、更贴近和更快的服务给其最终用户。供应商管理及策略供应商管理及策略从改变你的观念开始从改变你的观念开始从现有的交易伙伴开始从现有的交易伙伴开始从支持你的供应商开始从支持你的供应商开始从培训你的供应商开始从培训你的供应商开始从新产品的上市开始从新产品的上市开始 供应链上双赢合作关系与传统供应商关系供应链上双赢合作关系与传统供应商关
48、系的主要区别如下表所示。的主要区别如下表所示。 供应商管理及策略供应商管理及策略为何要让供应商早期参与新产品研发：为何要让供应商早期参与新产品研发： “供应商早期参与研发供应商早期参与研发”始于始于 20世纪世纪 40年代的年代的日本汽车制造业。日本汽车制造业。1949年年Nipondenso公司成为公司成为丰田最重要的电子元件供应商，丰田工程师直接丰田最重要的电子元件供应商，丰田工程师直接加入加入Niopndenso公司，开启了供应商早期参与研公司，开启了供应商早期参与研发的先河。发的先河。 20世纪世纪 80年代日本汽车制造业开始在美国设厂年代日本汽车制造业开始在美国设厂生产，施乐集团开始
49、导入生产，施乐集团开始导入“供应商早期参与研供应商早期参与研发发”，成为汽车行业外第一家系统开展此项工作，成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业。的企业。 20世纪世纪 80年代末，克莱斯勒成为美国汽车厂年代末，克莱斯勒成为美国汽车厂首次开展首次开展“供应商早期参与研发供应商早期参与研发”的企业，的企业，20世世纪叨年代便在欧美等地的各行各业中都蓬勃地发纪叨年代便在欧美等地的各行各业中都蓬勃地发展并逐渐成熟展并逐渐成熟 。市场需求市场需求采购管理采购管理同步采购同步采购参与参与1.市场调研市场调研2.车型定位车型定位3.技术要求技术要求参与参与产品开发产品开发参与参与生产准备生产准备1.决
50、定供应商决定供应商2.决定价格决定价格批量生产批量生产SOPEOP同步采购：同步采购：采购前移、参与全过程采购前移、参与全过程供应商管理及策略供应商管理及策略缩短产品开发周期。平均可缩短缩短产品开发周期。平均可缩短3050。有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业。有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业。性能更好、成本更低对！通用性在强的设计性能更好、成本更低对！通用性在强的设计改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能产生的设计更改。更可靠的零部件，避免日后可能产生的设计更改。竞争带来的优越性。早期介人的供应商自然比其竞
