1、课程回顾供应链定义及发展供应链战略管理 戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。第2条供应链：高度灵活、随机应变的响应性供应链，它很擅长于生产多品种的产品。 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配 ？第3课 供应链的构建和优化本课内容1.供应链构建的体系框架2.供应链构建的设计原则3.供应链的结构模型4.供应链结构中的企业角色5.基于产品的供应链设计策略3.1 供应链构建的体系框架供应链管理的组
2、织架构模型 供应链环境下的运作组织与管理供应链管理环境的物流管理基于供应链的信息支持系统 2022-5-10供应链成员及合作伙伴选择供应链成员及合作伙伴选择网络结构设计网络结构设计供应链运行基本规则供应链运行基本规则供应链管理体系构建总体模型2022-5-10客户123N供应链订单响应周期生产生产与与计划计划库存控制库存控制供应商制造商分销商零售商组织结构计划控制供应链运行机制(Pull/Push)供应链生产计划与控制增值流程客户合同管理采购和服务生产和服务物流/分销管理供 应 链 中 枢配送管理系统订单管理系统预测仓储管理系统信息技术电子化供应链Push同步生产计划与控制Pull响应速度运行
3、机制 物流网络 主客体分析主客体分析 组织设计、绩效评价与组织设计、绩效评价与激励机制激励机制物流网络的优化物流网络的优化物流物流中心选址问题的中心选址问题的决策决策模型模型运输运输路线的优化路线的优化物流作业方法的选择和优物流作业方法的选择和优化化电子化供应链电子化供应链 管理流程决策支持系统管理流程决策支持系统系统集成系统集成3.2 供应链构建的设计原则1.自上向下和自下向上相结合的设计原则自顶向下全局走向局部，系统分解自底向上局部走向全局，集成的过程设计供应链系统-主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策过程。2.简洁性原则灵活快速响
4、应能力需要供应链每个节点都精简、具有活力，能实现业务流程的快速组合。例1：供应商的选择少而精例2：生产系统的设计精益思想精益制造到精益供应链3.集优原则(互补性原则)供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就象一个独立的制造单元（独立制造岛）。这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。4.协调性原则供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。5.动态性(不确定性)原则不确定性在供应链中随处
5、可见，并导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。降低安全库存总是和服务水平的提高相矛盾。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。6.创新性原则进行创新设计，要注意四点：一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作；四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证7.战略性原则供应链建模时，通过战略性的思考来减少不确定影响。从供应链
6、的战略管理的角度考虑，供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性上，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。3.3 供应链的结构模型供应链结构模型供应链网的结构特性供应链的结构模型供应链的结构模型I I：静态链：静态链状状模型模型自然界 供应商 制造商 分销商 用户供应链的结构模型供应链的结构模型IIII：动态链：动态链状状模型模型供应链的结构模型II：动态链状模型供应链上物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。供应链的方向箭头箭头方向即表示供应链的物流方向
7、。方向即表示供应链的物流方向。动态链状模型 在下面的模型中，定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商；同样地，可以认为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定义三级分销商，四级分销商。一般地讲，一个企业应尽可能考虑多级供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。供应链的级模型反映了现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化着。供应链的结构模型III：网状模型供应链的结构模型III：网状模
8、型入点和出点把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商，出点相当于用户网状模型入点和出点对于有的厂家既为入点又为出点的情况，可以将代表这个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个为出点，并用实线将其框起来。A1为入点，A2为出点。B1B2AC如果有的企业对于另一个企业既为供应商又为分销商，也可以将这个企业一分为二，变成两个节点，一个节点表示供应商，一个节点表示分销商。如下图所示，B1是C的供应商，B2是C的分销商。有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只
9、是其中一个部门，而且在内部也存在着产品供应关系，系的只是其中一个部门，而且在内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。一个网，称之为子网。网状模型子网把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业。的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业。网状模型虚拟企业3
10、.4 供应链结构中的企业角色供应链中企业的角色分类不同角色企业在供应链运作中的影响2022-5-10供应链中企业的角色分类主体企业与客体企业主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业内围企业外围企业2022-5-10卫星式企业群体只有一个主体企业稳定各节点企业合作意愿强烈，但客体企业对供应链改进的意愿不强烈团队式合作群体不止一个主体企业强强联合合作难度和分歧较大汽车行业供应链零部零部件供件供应商应商制造制造商商销
11、售销售公司公司消费消费者者行业销售行业销售 设备供应商 汽车租赁公司 仓库业主银行核心企业与非核心企业在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业卫星式供应链中，唯一的主体企业就是供应链的核心企业团队式供应链中，核心企业也是唯一的，却不是固定的，核心企业会随着供应链主要业务的变化、稀缺资源的转移、市场环境的演变等因素而变化，是动态的。潜在企业一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结点企业，特别是替代
12、没有特殊性的外围企业不同角色企业在供应链运作中的影响主体企业对供应链运作的影响组织结构调整中心信息交换中心物流集散的“调度中心”响应周期的控制中心文化中心系统构建结构和理念客体企业对供应链运作的影响优势的补充人才互动技术创新的协助2022-5-10313.5 基于产品的供应链设计策略产品类型分为功能型产品和创新型产品创新型产品：高边际利润、不稳定需求的功能型产品：边际利润低、需求稳定的2022-5-1032基于产品的供应链设计步骤1：分析产品的市场竞争环境（产品需求）2：分析企业现状（现有供应链分析）3：提出供应链设计（分析必要性）4：建立供应链设计目标5：分析供应链的组成6：分析和评价的可能
13、性7：设计和产生新的供应链8：检验新供应链9：完成供应链设计比较新旧供应链决策点工具和技术反馈反馈2022-5-10例：某公司计划进入VR眼镜的市场，请问如何基于这一产品进行供应链设计？具体有哪些步骤？Piper Jaffray 公司的分析师 Travis Jakel 预测 2016年 Oculus Rift的销售量将达 360 万，HTC Vive 预计销售 210万台，索尼 Morpheus 140 万台。认为不同的VR 平台各有优势：依托总公司 Facebook 及 Oculus 消费者的意识是 Oculus 巨大的优势。HTC Vive 拥有惊人的高端技术，Valve 公司将会给该平台
14、带来巨大的消费市场及游戏生态系统体验。索尼也拥有大量安装 PlayStation 4 的用户及游戏生态系统体验，该平台是一个集成的技术平台。截止 2014 年，全球共有 20 万 VR 活跃用户，并且均为“创新者”或者深度核心玩家，2015 年预计有 670 万 VR 活跃用户，同比增长 3250%，主要是“早期主流”以及青少年用户的快速渗透，占 61.2%。其中，VR 付费用户为 60 万，付费率为 8.5%。预计 2018 年将有 1.7亿 VR 活跃用户，“早期主流”或者青少年用户占66.7%，VR 付费用户为 280 万名，付费率为 16.4%。主流的沉浸式 VR头盔主要由四大部分的电
15、子元器件组成：芯片与传感器、显示系统、光学透镜和外壳结构件。此外，还要加上位置追踪系统所必须的光学系统。号称VR开发者元年的2016已经快要过半，且下半年的VR产业大动作依然在预期之中。迅速发展之下，我们也要迅速更新对它的认识。VR产品的体验尚待改善恰恰是中国企业突破核心技术最大的机遇。众创浪潮下，在这样丰富的供应链体系中，积木式的创新模式使得造VR产品的创业公司纷纷涌现。尽管我们都有个判断是：未来VR行业很可能像手机行业一样，能活下去的玩家远没有当前下水的这么多，但每个人都希望自己能够在厮杀中生存。谈到这里又是说来话长，但今天的报告能为我们提的一个醒是：借势成长为供应链里的巨人， 未尝不是另
16、一种生存之道。注：在产品开发初期设计供应链为供应链管理设计产品 （Design For Supply Chain Management ）目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理 必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益 2022-5-10DeskJetDeskJet打印机是惠普的主要产品之一。打印机是惠普的主要产品之一。该公司有该公司有5 5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为到最终产品，生产周期为6 6个月。个月
17、。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单为了保证顾客订单98%98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存( (一般一般需要需要7 7周的库存量周的库存量) )。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建存在的问题存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布惠普打印机的生产、研究开发节点分布1616个国家，销售服务个国家，销
18、售服务部门节点分布部门节点分布110110个国家，而其总产品超过个国家，而其总产品超过2200022000类。欧洲和类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110110伏和伏和220220伏的区伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销它的三个分销中心。中心。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建存在的问题存在的问题惠普的分销商都希望尽可能降
19、低库存，同时尽可能快地满惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-StockMake-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。心成为有大量安全库存的库存点。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建存在的问题存在的问题这么长的提前期导致分这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间
20、销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需去对快速变化的市场需求作出反应，因此欧洲求作出反应，因此欧洲和亚太地区就只能以大和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对量的安全库存来保证对用户需求的满足。用户需求的满足。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建约一个月的时间将产品海运到约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心欧洲和亚太分销中心存在的问题存在的问题占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
21、大浪费。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建提高产品需求预测的准确性提高产品需求预测的准确性很难！很难！在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提供高质量在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建任务任务供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应供应商、制造点（温哥华）、分销中
22、心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。最后交到用户手中的过程所组成的网络。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案解决方案案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，Printed Circuit Board Assembly and Test） 和 总机装
23、配（FAT，Final Assembly And Test）。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写
24、成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案电源等客户化需求的部件电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。存以满足不同需求的情况。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本
25、实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量，并提高服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。由于打印机的价格的降低，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。课外拓展：供应链构建的设计与优化方法供应链分析诊断技术 供应链构建的设计方法与工具供应链设
26、计的一般过程供应链的重构与优化2022-5-10供应链分析诊断技术 供应链不确定性分析 信息的不确定性、不确定性对库存和服务水平的影响、提前期的不确定性供应链性能定位分析供应链综合性能指数=价值增值率用户满意度供应链诊断方法 主要的诊断方法有定位分析法、AHP法其他方法：神经网络/专家系统法、物元模型法 、熵模型法 2022-5-10供应链构建的设计方法与工具网络图形法数学模型法把供应链作为一个经济系统问题来描述，我们可以通过建立其数学模型来描述其经济数量特征计算机仿真分析法实际供应链构建问题根据不同的仿真软件要求，先进行模型化，再按照方针软件的要求进行仿真运行，最后对结果进行分析CIMS-O
27、SA框架法4个建模视图：功能视图、信息视图、资源视图和组织视图2022-5-10供应链设计的一般过程螺旋循环设计模型从设计的行为特征来看，系统设计过程是一个开放性的过程，是一个螺旋上升的过程供应链的设计过程其实也是一个螺旋设计过程组织元模型供应链的每一个节点都是以信息处理为中心、以计算机网络为工具的人、信息和组织的集成体供应链建模或设计最为重要的就是组织元的确定流程的合理性布置 任务协调与匹配 从供应链的整体进行合理配置，保持企业内部和企业之间的综合平衡2022-5-10供应链的重构与优化供应链重构优化流程2022-5-10重构优化目标重构优化目标变化矩阵变化矩阵重构优化策略重构优化策略跃进跃进渐进式渐进式供应链诊断供应链诊断识别瓶颈识别瓶颈识别潜力识别潜力行动方案行动方案创新组织创新组织学习型组织学习型组织生物化结构生物化结构分形结构分形结构创新机制创新机制委托代理机制委托代理机制激励机制激励机制协商机制协商机制重构优化供应链重构优化供应链评价重构优化效果评价重构优化效果运行或进入新一轮重构优化运行或进入新一轮重构优化优化流程要点：优化流程要点：明确重构的目标进行企业的诊断和重构策略的研究，根据企业诊断的结果来选择重构策略变化矩阵是重构目标和现有供应链的转换过程确立变化矩阵后可以实施行动方案行动方案可以从创新组织和创新机制两方面进行
