1、与与统计技术七大工具护理部促导委员会审核组促导员促导员促导员圈 长品管圈圈 长圈 长圈 长圈 长品管圈品管圈品管圈品管圈掌握部门内的问题点掌握部门内的问题点(QCESS)(QCESS) 选题选题 發掘問題的要領發掘問題的要領 持有“問題在任何地方都有”的意識. 不要只做被上級所指示的工作,要具有自主性. 經常去思考工作現狀的合理性、有無問題等. 有困難時要仔細地觀察及考慮,依據數據做客觀性的判斷. 要有“自己現場要由自己的力量改善”之意識. 問題的內容不要有先入為主的主觀看法. 不要一開始就抱有“非常困難,無法解決”之類的消極態度. 對於問題的看法,多聽取別人的意見. 把握發現問題點的機會日常
2、工作中常見的問題、交談中發現的問題、工作結果及反省中發現的問題並及時記錄. 自己對本身的工作,要自己去尋找問題. 對工作現狀要抱有問題意識,積極地找出來. 选题原则选题原则5M5M选题法选题法v力所能及力所能及（MANAGEABLEMANAGEABLE）v有效可量有效可量（MEASURABLEMEASURABLE）v需时适中需时适中（MODERATEMODERATE）v公司赏识公司赏识（MANAGEMENT APPRECIATIONMANAGEMENT APPRECIATION）v圈以自豪圈以自豪（MEMBERS PRIDE)MEMBERS PRIDE)圈员：圈员：圈员适宜以基层员工为主，通常
3、一个圈的人数圈员适宜以基层员工为主，通常一个圈的人数最好在最好在7-107-10人之间。人之间。圈长：圈长：通常由一位工龄较长且有领导能力的圈员担任，通常由一位工龄较长且有领导能力的圈员担任，可采用大家推选制也可由部门挑选或委任。可采用大家推选制也可由部门挑选或委任。 圈名：圈名：给予圈名，好像给予一个人以名字或企业命名一给予圈名，好像给予一个人以名字或企业命名一样，给它以生命，让大家更珍惜它。例：样，给它以生命，让大家更珍惜它。例： 严肃的：挑战圈、齐心圈、救生圈严肃的：挑战圈、齐心圈、救生圈 活泼的：小专家圈、萤火虫圈活泼的：小专家圈、萤火虫圈选促导员选促导员：第二步：拟定活动周期、步骤及
4、方案第二步：拟定活动周期、步骤及方案第三步：填写品管圈注册登记表第三步：填写品管圈注册登记表第四步：提交策导委员会批准、立项第四步：提交策导委员会批准、立项第一步：搜集必要的背景资料（调第一步：搜集必要的背景资料（调研），拟定课题要达到的目标研），拟定课题要达到的目标 腦力激盪術腦力激盪術(一一) 腦力激盪術是1938年奧斯朋博士提出的一種會議方法,這種會議是對某一主題盡量讓大 家在不加批評的氣氛下提出構想,同時利用靈感的相互誘導,由別人的構想聯想到其它的構想. 腦力激盪術,有些人亦稱之為實用的想像力是一切創造性解決問題方法的來源.腦力激盪術不是分析性的,僅僅是對于新對策的尋求,亦即采取新措施
5、的方式來解決問題,其 目的是盡可能地提出新觀念以備選擇最好的. 腦力激盪術的四大原則: 1. 摒絕批評構想:對任何觀念持有反對意見時,必須保留至稍后之時期,會議中不管別人構 想是好是壞,絕不加以批評; 2. 歡迎自由奔放,異想天開的意見,必須毫無拘束,廣泛地想,觀念愈奇愈好; 3. 構想愈多愈好,不要掛慮構想內容的好壞; 4. 根據別人的構想聯想另一個構想,即利用一個靈感激發另外一個靈感,或者是把別人的 構想加以修正變成更好的構想. 腦力激盪術應避免之詞句: 品管圈之圈長或圈員用腦力激盪術解決問題時,不能使用下列之絕句,如使用這些詞 句,會把圈員所提出之創意完全抹殺. 1. 理論上可以說得通,
6、但實際上並不如此; 2. 恐怕上級主管不會接受; 3. 以前試過了; 4. 違反公司之基本政策或方針; 5. 會被人譏笑的; 6. 沒有價值吧！ 7. 可能沒有這麼多的時間; 8. 可能大家不會贊成; 9. 我以前想過了,只是沒有多大的把握; 10. 以后再想想看,或以后再研究吧！ 腦力激盪術腦力激盪術(二二)腦力激盪會議的準備腦力激盪會議的準備: : 1. 時間: 30分鐘左右,不要超過1小時; 2. 會議室: 安靜、不受別事打擾,電話最好切掉; 3. 記錄人員最好有二人; 4. 準備小鈴,圈員有違反基本規則時,用按鈴來管理會議. 我看是吃我看是吃壞壞东西了东西了爷爷爷爷奶奶奶奶护士阿姨护士
7、阿姨得阑尾炎了！得阑尾炎了！长蛔虫长蛔虫了吧了吧妈妈妈妈爸爸爸爸我看是不想我看是不想上学假装的上学假装的他好象跟他好象跟别人打架了别人打架了邻家小邻家小朋友朋友是刚才吃是刚才吃错药了吧错药了吧1. 目的有针对性地对各圈深入培训及时收集信息，加强促导委员会与各圈的沟通为年终评比提供依据2. 审核周期按 QCC 活动时间长短而定* 每月一次 * 两月一次 * 叁月一次3. 进行方式* 参加会议 * 检查记录 * 效果效证公司板报专题报道。公司板报专题报道。选拨为内审员，提供参与优秀企业之选拨为内审员，提供参与优秀企业之参观学习机会。参观学习机会。相等条件下可优先考虑岗位调动及职相等条件下可优先考虑
8、岗位调动及职务晋升。务晋升。全面质量管理常用的管理方法，全面质量管理常用的管理方法，也称也称“七种工具七种工具”，可分为三，可分为三类：类：S整理和分析数据的方法：整理和分析数据的方法：调查表调查表和分层法和分层法S普通的归纳分析方法：普通的归纳分析方法：柏拉图和因果图柏拉图和因果图S数据统计方法：直方图、管理图和相关图数据统计方法：直方图、管理图和相关图甘特图 脑力激荡法工具一：调查表工具一：调查表调查表调查表又称检查表、核对表或统计分析又称检查表、核对表或统计分析表。是记录、搜集和积累数据，并进行表。是记录、搜集和积累数据，并进行整理和粗略分析的工具。整理和粗略分析的工具。例如：各部门各类
9、报表、质量记录等，常例如：各部门各类报表、质量记录等，常常借助函数图表（折线图、柱形图等常借助函数图表（折线图、柱形图等) )来来描绘描绘. .0 02020404060608080100100第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度柱状图柱状图工具二：分层法工具二：分层法分类分类工具二：分层法工具二：分层法松辉人事一览表松辉人事一览表16166262505027427416216212128 8本科本科大专大专中专中专高中高中初中初中小学小学其他其他? 工具三：排列图(帕拉圖)A.原原 理理：关键的少数和次要的多数(重点管理)B.应用范围应用范围：生产、财务、工资、设
10、备、物资、人力资源管理等等。柏拉图横坐标：项目横坐标：项目纵纵坐坐标标：数数据据纵纵坐坐标标：概概率率工具四：因果图 （鱼骨图）“生产效率低落”制作步骤：制作步骤： 步骤一：明确要解决的质量问题。步骤一：明确要解决的质量问题。 鱼骨图鱼骨图 QCQC七大手法中的七大手法中的宠儿宠儿 :鱼骨图 特性要因圖是1953年石川馨教授所提出的一种以把握结果与原因的方便而 有效的方法. 鱼骨图就是能一目了然地表示出結果与原因之影响情 形或二者之間的关系之图形.因其形狀很像魚骨,故又稱為魚骨圖. 在目前現場問題改善方面,被視為一種最方便、迅速有效的工具之一.所以在品管圈活動 中一直扮演著非常重要的角色. 特
11、性要因圖的畫法: 决定评价特性： 自左向右划一橫粗线代表制程,並將评价特性写在箭頭的右边,以“为何不良”的方 式表示; 列出大要因: 大要因直接部門可依据制程別分類,也可依4M(人、机械、材料、方法、环境)來分類; 大要因以 圈起來,加上箭頭的大分枝到橫粗線; 各大要因各大要因, ,分別記入中、小要因分別記入中、小要因: : 利用腦力激盪術,共同研討; 依各要因分別細分,記入中要因、小要因; 最末端必須是能采取措施的小要因; 間接部門由圈員以中、小要因之類別予以歸納,再確定大要因. 圈选圈选出重要要因出重要要因4-64-6項項( (用用彩色笔彩色笔圈選圈選): ):這些重要要因是作為下一步查檢
12、的依據,當然圈選時 仍需要借助於大家的經驗以及現場實況的狀況來判定. 記入必要的事項記入必要的事項: :主要问题；主要问题；项目名稱;完成日期;參與的圈員及圈長; 整理整理: :整理于壁紙或公布栏等,张贴現場;必要時可再召開圈會修正. 步骤二步骤二：生产效率低 人 员 机 器 测量 材 料环 境 方 法t人（人（man):man): 操作者的质量观念（质量意识），技术水平，工作态度和身体状况等。t机器（机器（machine):machine): 设备、工装的精度和维护保养状况等。t材料（材料（material):material): 材料的成分,物理、化学性能,形状等。t方法（方法（metho
13、d):method): 加工工艺,工装选择和操作方法等等。t测量（测量（measure):measure): 测量仪器,测量方法,测取方式等。t 环境（环境（enviromentenviroment):): 工作地布置,照明,温度,湿度和清洁条件等。找出主要原因，并把它圈起来生产效率低环 境 测 量 人 员 机 器不足生手多温度现场乱仪器故障污染考核制度不良高变换多缺乏训练士气不足故障高不良多没有标准工具 方 法 材 料厂家多经常中断开机率低步骤五：针对主要原因制定对策，并落实跟进，查核绩效。由上图看出：机器(2)的精确度比机器(1)的精确度高。(2)(1)工具五：直方图 它是连续随机变量频数
14、分布的图型表示，借助于直方图画出分布曲线，从而找出分布规律。例：用两台机器分别制作50个蛋糕，重量规格=3108g ,测得两组重量数据各50个，对这两组数据作直方图如下：工具六：相关图(散布图)相关图表示一组成对的数据之间是否有相关性。一般需要收集数据至30组以上，在X、Y二维平面图上绘出，观察图中点子的趋势，判断是否相关。散布图的五种情形(1)强正相关R=0.98y强度x拉伸倍数(2)弱正相关R=0.70y体重x身高(3)无关R=0y气温气压x(5)强负相关R=0.95y油的粘度油的温度x(4)弱负相关R=0.80物价xy需求工具七：管理图工具七：管理图用途用途：又称控制图。又称控制图。用于
15、工程（工序）能力分析及管理控用于工程（工序）能力分析及管理控制的图表，在制的图表，在TQMTQM方法中占具重要位置。方法中占具重要位置。预防不良品发生，提高工程能力，改预防不良品发生，提高工程能力，改进产品质量。进产品质量。（七（七) )控制图控制图异常分析：异常分析：G 点子超出管理界限，为异常。点子超出管理界限，为异常。G 连续七个点子以上，在中心线的同一侧，为异常。连续七个点子以上，在中心线的同一侧，为异常。G 连续七个点子上升或下降链，均为异常。连续七个点子上升或下降链，均为异常。G 较多的点子间断地出现在中心线的同一侧，为异常。较多的点子间断地出现在中心线的同一侧，为异常。G 点子围
16、绕某一中心线周期性波动，为异常点子围绕某一中心线周期性波动，为异常。UC LC LLC LX-R控制图(平均值-极差管理图)平均年龄：29岁平均年资：6.3年救生圈救生圈救生圈救生圈救生圈救生圈JSJS小绿叶小绿叶Q QJSJS绿色的圆绿色的圆JSJS标志以绿色为基调，绿色代表着蓬勃的朝气和旺盛的生命力橄榄枝象征着急诊室所有医务人员团结一致，全力救治每一位病人绿叶代表急诊室始终给每一位病人以生的希望，给每一位病人以美好生活的向往脑力激荡100%100%指危重病人安全送至制定地点指危重病人安全送至制定地点调整查检表调整查检表延长收集资料时间延长收集资料时间是否陪送是否陪送接单接单准备接病人准备接
17、病人是重危病人是重危病人看病看病判断患者判断患者基本情况基本情况准备物品准备物品抢救药抢救药送病人送病人到目的地到目的地备药备药开谈话单开谈话单YESYESYESYESYESYESNONONONONONO脑力激荡安全率周目标值：安全率周目标值： 周安全件数周安全件数 周安全件数周安全件数+ +周不安全件数周不安全件数* *（1-1-圈能力）圈能力） = = 145145 145+182 145+182* *（1-0.811-0.81）80.79%80.79%减少医护人员因素减少医护人员因素减少工人因素减少工人因素医护人员医护人员患者患者工人工人设备及物品设备及物品动作粗暴动作粗暴方法方法人员人
18、员设备设备其他其他人员培训少人员培训少操作部规范操作部规范意识意识个人状态个人状态惯性思维惯性思维流动性大流动性大法律意识淡薄法律意识淡薄同事同事责任心不强责任心不强情绪情绪健康健康生活习惯生活习惯不良习惯不良习惯无统筹安排无统筹安排动作机械动作机械无相关知识培训无相关知识培训各科室的各科室的床有区别床有区别床旧、车轮磨损床旧、车轮磨损床罩党担架床罩党担架厂家质量厂家质量工作强度大工作强度大工作量不均衡工作量不均衡奖罚制度奖罚制度环境因素环境因素休息少休息少危重病人多危重病人多收入低收入低环境噪杂环境噪杂奖罚体制细化奖罚体制细化呼吸皮囊未按预呼吸皮囊未按预算潮气量输送算潮气量输送自身因素自身因素使用方法使用方法皮囊因素皮囊因素手游大小手游大小个人手捏潮个人手捏潮气量有差异气量有差异个人手捏潮气量有差异个人手捏潮气量有差异线路错误线路错误皮囊漏气皮囊漏气皮囊潮气量皮囊潮气量不正确不正确潮气量过大潮气量过大工作积极性欠佳工作积极性欠佳院内环境不熟悉院内环境不熟悉
