1、定义阶段定义阶段mprovenalyzeefineontrol定义阶段定义阶段明确需要解决的问题明确需要解决的问题衡量阶段衡量阶段测量目前流程的绩测量目前流程的绩效水平效水平 分析阶段分析阶段分析并确定问题发生分析并确定问题发生的根本原因的根本原因 改进阶段改进阶段实施改进方案并验证改实施改进方案并验证改进结果进结果 控制阶段控制阶段固化改进成果固化改进成果 easureDMAIC方法论方法论明确客户需求明确客户需求 确定确定项目计划项目计划确定项目确定项目CTQ和和Y定义定义(D)(D) 测量测量(M)(M) 分析分析(A)(A) 改进改进(I)(I) 控制控制(C)(C)定义阶段定义阶段l
2、明确客户及其需求明确客户及其需求- 客户分类- 客户需求调查 会见/专题小组/访谈 /客户投诉分析等l分析客户需求分析客户需求 KANO分析l客户需求转化为客户需求转化为CTQs- 质量功能展开（QFD）- 帕累托图（Pareto）l确定确定项目项目的质量指标特性的质量指标特性CTQl确定流程确定流程输出衡量值输出衡量值Y l问题和目标陈述问题和目标陈述l确定项目范围确定项目范围(SIPOC)l项目立项书项目立项书-组建项目团队-确定项目计划-预估财务收益-项目审批 一、项目选择的路径一、项目选择的路径二、明确客户需求二、明确客户需求三、确定项目三、确定项目CTQ四、确定项目四、确定项目Y五、
3、确定项目计划五、确定项目计划课程目录课程目录课程目录课程目录一、项目选择的路径一、项目选择的路径二、明确客户需求二、明确客户需求三、确定项目三、确定项目CTQ四、确定项目四、确定项目Y五、确定项目计划五、确定项目计划六西格玛实施成功的关键因素六西格玛实施成功的关键因素p 六西格玛的成功实施，取决于：六西格玛的成功实施，取决于：最高领导层的支持与承诺最高领导层的支持与承诺与战略和客户紧密结合的项目与战略和客户紧密结合的项目优秀人员的参与优秀人员的参与关注财务收益关注财务收益良好的配套支撑体系良好的配套支撑体系p 当前绩效与预期或需要的绩效之间存在显著差距当前绩效与预期或需要的绩效之间存在显著差距
4、 “ “痛痛”在哪？在哪？p 不能清楚解释问题产生的原因不能清楚解释问题产生的原因p 解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见六西格玛项目的基本条件六西格玛项目的基本条件好的六西格玛项目的特征好的六西格玛项目的特征p 与公司的战略与经营与公司的战略与经营KPI相联系相联系p 项目完成的期限：项目完成的期限： BB：46个月个月 GB：34个月个月p 项目符合项目符合SMART原则原则Specific 明确的明确的Measurable 可测的可测的Attainable 可行的可行的Relevant 相关的相关的Time Bound 有时间限制的有时
5、间限制的第一部分第一部分项目选择的路径项目选择的路径项目来源几种途径项目来源几种途径企业战略企业战略客户需求客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CTQ4Y11 Y12 Y13Y21 Y22 Y23Y31 Y32 Y33Y41 Y42 Y43核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程如如何何选选择择需需要要解解决决的的问问题题？产品与流程分析产品与流程分析什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 过程管理层面过程管
6、理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我要想取得成功，我们有什么差距？们有什么差距？什么是成功的关键什么是成功的关键因素？因素？什么是关键评价指什么是关键评价指标？标？综合平衡计分卡综合平衡计分卡企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPI企业战略与企业战略与KPI战略战略KPI展开展开愿景愿景中长期战略中长期战略短期战略短期战略KPIKPITargetTargetKPI到到Y的展开的展开KPIKPICTQCTQY YTargetTarget大项目大项目小项目小项目项目来源几种途径项目来
7、源几种途径企业战略企业战略客户需求客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CTQ4Y11 Y12 Y13Y21 Y22 Y23Y31 Y32 Y33Y41 Y42 Y43核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程如如何何选选择择需需要要解解决决的的问问题题？产品与流程分析产品与流程分析客户需求分析客户需求分析“客户满意是企业经营的一切答案客户满意是企业经营的一切答案” 犹太商人的经营信条犹太商人的经营信条参考书籍参考书籍犹太商人的创业经验与经营智慧犹太商人的创业经验与经营智慧 美美 威廉威廉. .汉姆顿著汉姆顿著ISBN-7-80639-917-8/F.57ISBN-7-8063
8、9-917-8/F.57 比客户更了解客户！比客户更了解客户！ 在客户尚未明确自己需要什么的时候，通过市场预测及观察其在客户尚未明确自己需要什么的时候，通过市场预测及观察其行为预测客户将会需要什么，并引导客户消费。行为预测客户将会需要什么，并引导客户消费。 重点研究客户而不是研究竞争对手，因为竞争对手的变化是很重点研究客户而不是研究竞争对手，因为竞争对手的变化是很难把握的，而客户的偏好相对比较容易把握。因此与客户结盟，做难把握的，而客户的偏好相对比较容易把握。因此与客户结盟，做客户的顾问。客户的顾问。 这样，当其他公司在接到订单之前猜测客户需要什么样的产品这样，当其他公司在接到订单之前猜测客户
9、需要什么样的产品和服务时，我们已经有了答案，因为客户在产品问世之前就明白表和服务时，我们已经有了答案，因为客户在产品问世之前就明白表达了需求。达了需求。客户需求分析的步骤客户需求分析的步骤1、确定客户及、确定客户及其需求其需求谁是我们的客户？谁是我们的客户？他们有什么需求他们有什么需求2、客户需求分、客户需求分类与排序类与排序Kano分析分析3、将客户需求、将客户需求转换成转换成CTQQFD质量功能展开质量功能展开收集的信息收集的信息p 客户包含哪些类别客户包含哪些类别p 不同的客户或者不同的细分市场的需求是什么不同的客户或者不同的细分市场的需求是什么p 哪些流程能够满足这些需求哪些流程能够满
10、足这些需求p 目前这些流程的表现如何目前这些流程的表现如何p 改进这些流程的成本和收益如何改进这些流程的成本和收益如何p 改进这些流程是否有助于提高公司的竞争力改进这些流程是否有助于提高公司的竞争力项目来源几种途径项目来源几种途径企业战略企业战略客户需求客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CTQ4Y11 Y12 Y13Y21 Y22 Y23Y31 Y32 Y33Y41 Y42 Y43核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程如如何何选选择择需需要要解解决决的的问问题题？产品与流程分析产品与流程分析黑带与绿带通过改进流程来消除所选黑带与绿带通过改进流程来消除所选CTQs的缺陷的
11、缺陷子产品子产品ACTQ1 CTQ2 CTQ3 CTQ4 CTQ5 CTQ6 CTQ7 CTQ8 CTQ9过程过程 1过程过程 2过程过程 3过程过程 4对客户重要的方面对客户重要的方面子产品子产品B子产品子产品C产品产品单个单个项目项目基于过程的项目基于过程的项目基于基于CTQ 客户需求客户需求 过程要求过程要求定义产品或过程树状图来识别产品和过程CTQs如何将客户的如何将客户的CTQs转化转化成项目成项目 CTQs产品产品/过程结构树图过程结构树图需要避免的项目需要避免的项目p 目标模糊目标模糊p 难以界定难以界定p 与财务无关与财务无关p 涉及范围太广涉及范围太广p 与战略或年度计划无关
12、与战略或年度计划无关p 已有明确的解决方案已有明确的解决方案p 目标过多目标过多一、项目选择的路径一、项目选择的路径二、明确客户需求二、明确客户需求三、确定项目三、确定项目CTQ四、确定项目四、确定项目Y五、确定项目计划五、确定项目计划课程目录课程目录主要内容主要内容p明确客户需求明确客户需求p确定项目确定项目CTQCTQp确定定项目确定定项目Y Y 明确客户需求明确客户需求 外部客户外部客户 内部客户内部客户 客客 户户 保持我们成功的最好办法是保持我们成功的最好办法是帮助我们的客户成长和获利帮助我们的客户成长和获利客户中心原客户中心原则则把你听到的把你听到的告诉公司告诉公司.让客户知道我让
13、客户知道我们正在干什么们正在干什么.交交 流流:客户中心原客户中心原则则持续改进持续改进任何改进都建立在倾听客户的呼声基础上任何改进都建立在倾听客户的呼声基础上市场战略市场战略业务流程改进产品设计产品设计提高客户满意度项目流程再造服务改善实施理解客户需求的战略实施理解客户需求的战略理解客户需求战略是通过各种方式收集客户的信息，我们需要： 明确客户 收集哪些信息 选择收集方法 制定可行的信息收集渠道客户的信息很容易被误解，必须有一些行动、客户的信息很容易被误解，必须有一些行动、访问或者记录以充分了解客户的信息。访问或者记录以充分了解客户的信息。客客 户户员员 工工股股 东东大的要求：大的要求：让
14、人自豪的工作让人自豪的工作大的要求：大的要求： 净资产增长率净资产增长率大的要求：大的要求：帮助客户获得成功帮助客户获得成功小的要求：小的要求： 对我的建议给以明确的答复，或者告对我的建议给以明确的答复，或者告诉我为什么不行诉我为什么不行 让我知道公司和经理对我的评价让我知道公司和经理对我的评价 创造一个令人愉快和高效的工作环境创造一个令人愉快和高效的工作环境 人力资本投资，员工同公司一起成长人力资本投资，员工同公司一起成长公平的报酬，对我的贡献给以奖励公平的报酬，对我的贡献给以奖励 让我成为团队的一员让我成为团队的一员小的要求：小的要求：让我得到更多的新客户和定单让我得到更多的新客户和定单
15、帮助我留住更多的现有客户帮助我留住更多的现有客户 给我始终如一的优质产品和服务给我始终如一的优质产品和服务 满足我的全部需要满足我的全部需要帮助我提高效率帮助我提高效率其他收入其他收入 核心核心增长点增长点产品质量产品质量 新的新的增长点增长点Little Ys成本和生产率成本和生产率 利润利润VOEVOSVOC小的小的要求要求Ys了解客户的需了解客户的需求求会见Interview为了了解特定的客户需求（尤其是关键少数客户）, 客户对产品/服务的问题和需求的态度，度量方法。专题小组Focus Group为了整理从一组客户群中搜集来的客户需求信息(例如“首要”客户群)客户调查Survey通过对市
16、场分割后的我们所关注的群体对我们产品/服务的性能的评价来测量客户的需求及客户对我们产品和服务的评价，通过确定平台的特性来为多种不同市场分割的客户服务内部调查，倾听，竞争力分析来研究客户需求，产品/服务对客户的贡献，客户的评价和权重，从其它来源对产品性能的指示和测量主动主动Active被动被动Passive收集客户需求的方法收集客户需求的方法现有客户数据来源现有客户数据来源 Customer Surveys客户调研客户调研 Complaints投诉投诉 Benchmarking Data标杆数据标杆数据 Market Strategies市场战略市场战略如果我们可测量它，就可以制定战略来满足如果
17、我们可测量它，就可以制定战略来满足客户需求客户需求Kano分析分析并非所有的客户需并非所有的客户需求对所有的客户都同等重求对所有的客户都同等重要，要，KanoKano分析能够帮助我分析能够帮助我们将不同的客户需求排序，们将不同的客户需求排序，以决定哪一个需求具有最以决定哪一个需求具有最高的优先级别高的优先级别客户满意与需求实现的关客户满意与需求实现的关系系客户不在意的需求客户不在意的需求相反需求相反需求可疑可疑需求需求令人兴奋令人兴奋重要需求重要需求基本需求基本需求客户满意客户满意客户不满意客户不满意不满足不满足满足满足时间时间客户不会说客户不会说客户没有想到的客户没有想到的客户不知道客户不知
18、道客户会说出来客户会说出来可度量可度量实施范围实施范围不用说的需求不用说的需求想当然的需求想当然的需求基本的基本的如果没有如果没有,客户抱怨客户抱怨q 富有吸引力的需求（令人兴奋的因素）富有吸引力的需求（令人兴奋的因素） 客户愿意多花钱买的因素客户愿意多花钱买的因素q 重要需求（客户关注因素）重要需求（客户关注因素） 越多越好的因素越多越好的因素q 基本需求（必须达到的因素）基本需求（必须达到的因素） 没有会失去客户的因素没有会失去客户的因素q 无关紧要的需求（客户不在意的因素）无关紧要的需求（客户不在意的因素） 可有可无的因素可有可无的因素q 相反需求相反需求 引起客户反感的因素引起客户反感
19、的因素q 可疑需求可疑需求 引起客户怀疑的因素引起客户怀疑的因素关注客户需求的六个方面关注客户需求的六个方面客户需求分析举客户需求分析举例例q 富有吸引力的需求富有吸引力的需求 (令人兴奋的令人兴奋的) 花园式的环境、好的服务、特色餐饮花园式的环境、好的服务、特色餐饮q 基本的需求基本的需求 (要求要求) 干净卫生干净卫生 床、热水床、热水 电话电话q 重要需求重要需求 价格、交付周期、质量价格、交付周期、质量q 无关紧要的需求无关紧要的需求 自助洗衣店、电视机遥控板、电话的一些功能自助洗衣店、电视机遥控板、电话的一些功能q 相反需求相反需求 陈旧的外观、卫生设施陈旧的外观、卫生设施q 可疑需
20、求可疑需求 低价（低价（XXXX品牌的汽车）、最迅捷的服务品牌的汽车）、最迅捷的服务q 制定调查表对每一个潜在的客户需求使用一对制定调查表对每一个潜在的客户需求使用一对 问题问题( (功能和功能障碍功能和功能障碍) )q 测试调查表，并根据需要修改它测试调查表，并根据需要修改它q 面向客户发送调查表面向客户发送调查表q 处理结果处理结果q 分析结果分析结果进行进行KanoKano分析步骤分析步骤q 小于小于25个成对的问题个成对的问题 一个问题是正面的，例如：如果速度表正常，你感觉如何？一个问题是正面的，例如：如果速度表正常，你感觉如何？ 一个问题是反面的，例如：如果速度表异常一个问题是反面的
21、，例如：如果速度表异常, , 你你感觉如何？感觉如何？q 每个问题给出每个问题给出5级的答案级的答案 我喜欢我喜欢 应该的应该的 我无所谓我无所谓 我可以忍受我可以忍受 我不喜欢我不喜欢q 问题应和要收集的需求直接相关，同时要自然，避免引问题应和要收集的需求直接相关，同时要自然，避免引起偏见起偏见q 问题要使用客户的语言，而不要用自己的专业术语问题要使用客户的语言，而不要用自己的专业术语卡诺问卷卡诺问卷卡诺分析卡诺分析1. 喜欢喜欢2. 应该应该3. 中立中立4. 忍受忍受5. 不喜欢不喜欢1.喜欢喜欢有问题的调有问题的调查结果查结果令人兴奋的令人兴奋的令人兴奋的令人兴奋的令人兴奋的令人兴奋的
22、重要的重要的2.应该应该相反的需求相反的需求无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的基本的基本的3.中立中立相反的需求相反的需求无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的基本的基本的4.忍受忍受相反的需求相反的需求无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的基本的基本的5.不喜欢不喜欢相反的需求相反的需求相反的需求相反的需求相反的需求相反的需求相反的需求相反的需求有问题的调有问题的调查结果查结果负面问题（功能失效）负面问题（功能失效）正面问题（功能正常）正面问题（功能正常）分析时注意事项分析时注意事项q 列举所有必须达到的基本需求列举所有必
23、须达到的基本需求q 与市场领先者比较列出重要需求与市场领先者比较列出重要需求q 用富有吸引力的需求定位你的产品用富有吸引力的需求定位你的产品q 不要将注意力放在无关紧要的需求上不要将注意力放在无关紧要的需求上q 避免相反和可疑的需求避免相反和可疑的需求一、项目选择的路径一、项目选择的路径二、明确客户需求二、明确客户需求三、确定项目三、确定项目CTQ四、确定项目四、确定项目Y五、确定项目计划五、确定项目计划课程目录课程目录q 评估客户的呼声评估客户的呼声(VOC)(VOC)q 将将VOCVOC转换成转换成CTQCTQq 划分划分CTQCTQ的优先级别的优先级别q 综合考虑综合考虑CTQCTQ与企
24、业战略与企业战略 六西格玛项目始于客户的呼声！六西格玛项目始于客户的呼声！确定确定CTQsCTQs的步骤的步骤什么是什么是CTQCTQ（Critical To Quality）：）：关键质量特性关键质量特性 客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们必须把客户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的必须把客户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的“提炼提炼”举例：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，客户关注的到底举例：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，客户关注的到底是什么？响应的及时性？问题解决的彻底
25、性？服务态度？解决问题的时是什么？响应的及时性？问题解决的彻底性？服务态度？解决问题的时间？还是现场培训？等等。我们应该如何来衡量我们的服务？间？还是现场培训？等等。我们应该如何来衡量我们的服务？提问：提问：1、客户的声音是什么？、客户的声音是什么？2、对这样一种客户声音，采用什么样的、对这样一种客户声音，采用什么样的CTQ来衡量？是一个还是几个？来衡量？是一个还是几个？QFDQFD是识别是识别CTQsCTQs的一个重要工具的一个重要工具QFDParetoCTQ 识别识别如何识别如何识别CTQCTQCTQ结构树结构树p QFD为为CTQ提供了从高到低的下行过程。提供了从高到低的下行过程。 p
26、下行过程始于客户呼声。下行过程始于客户呼声。 p QFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具，是用于展示各种因素的相对重要性的工具，而不是用于确定质量与各种因素之间的量化关系。而不是用于确定质量与各种因素之间的量化关系。什么是什么是QFD?QFD?什么是什么是QFD?QFD? 是一种把用户需求逐层转化为产品与过程技术需求的方法。是一种把用户需求逐层转化为产品与过程技术需求的方法。 美国空军美国空军R&M2000R&M2000大纲大纲对对QFDQFD的说明是：的说明是：“QFDQFD是保证是保证用户、消费者需求，并能推动产品设计和生产工序设计改用户、消费者需求，并能推动产品设计和生产工序设计改进
27、的一种方法。也即把用户、消费者需求变换成产品特性进的一种方法。也即把用户、消费者需求变换成产品特性和工序特性，并由企业来完成这些需求的系统方法和工序特性，并由企业来完成这些需求的系统方法”。q起源：起源：1969年年Mitsubishi三菱神户造船厂三菱神户造船厂q1972由由Toyota及其供应商联合开发及其供应商联合开发q后延伸到其它领域的供应商消费电子、家用电后延伸到其它领域的供应商消费电子、家用电器、服装纺织、建筑设计等器、服装纺织、建筑设计等q80年代年代，QFD传到美国。美国在飞机、通信工传到美国。美国在飞机、通信工程等大型复杂系统中开展并行工程设计，运用程等大型复杂系统中开展并行
28、工程设计，运用了了QFD，取得成功。从此，取得成功。从此，QFD的应用面及重的应用面及重要意义大大扩展要意义大大扩展QFDQFD简要历史回顾简要历史回顾7342165客户需求客户需求客户客户等级等级目目 标标技术评估技术评估关系关系(什么什么 vs. 怎样怎样)技术需求技术需求 (怎样怎样)相互关系相互关系目标目标,目的目的重重要要性性如何重要如何重要 QFDQFD核心模型核心模型屋子的房间屋子的房间:房间房间1 - 客户需求客户需求 房间房间2 - 客户需求等级客户需求等级房间房间3 - CTQs; 可测量的客户需求可测量的客户需求房间房间4 - CTQs 和客户需求的关系和客户需求的关系.
29、房间房间5 - 与竞争者的比较与竞争者的比较房间房间6 - 满足满足或超过客户期望所需的表现或超过客户期望所需的表现房间房间7 - CTQs之间的相互关系之间的相互关系(如果存在如果存在)QFDQFD的核心模型的核心模型房间房间1：客户需求：客户需求客户需求客户需求 由团队进行客户研究由团队进行客户研究/ /调查调查/ /面谈；面谈； 建立收集客户呼声的流程；建立收集客户呼声的流程； 客户需求要由客户确认。客户需求要由客户确认。关于房间关于房间1的重要提示的重要提示关注需求而不是解决方案；关注需求而不是解决方案；基本需求必须首先得到满足，如有可能应考虑富有吸基本需求必须首先得到满足，如有可能应
30、考虑富有吸引力的需求；引力的需求；可以通过客户调查、拜访客户等方法收集客户需求。可以通过客户调查、拜访客户等方法收集客户需求。 只有客户可以决定需求的重要只有客户可以决定需求的重要性；性； 竞争对手需选择市场领先者或竞争对手需选择市场领先者或公司关注的潜在对手；公司关注的潜在对手； 客户会提供竞争对手在满足客客户会提供竞争对手在满足客户需求方面的有效性；户需求方面的有效性； 客户评估的最高等级一般是完客户评估的最高等级一般是完美的服务。美的服务。房间房间2：需求评分及竞争力分析：需求评分及竞争力分析目标目标:决定客户需要和要求的重要性；决定客户需要和要求的重要性；定义你的组织如何追求竞争的领先
31、地位。定义你的组织如何追求竞争的领先地位。关于需求的竞争力分析关于需求的竞争力分析p 回顾公司的竞争表现回顾公司的竞争表现p 通过对比检查你公司和竞争对手在满足客户需求方面的差距通过对比检查你公司和竞争对手在满足客户需求方面的差距p 至少与两个重要竞争对手比较。至少与两个重要竞争对手比较。5Accurate Order EntryCorrect BillingCustomer Requirement31 2 345 Competitive ComparisonImportKey:Your companyCompetitor ACompetitor B准确的定单录入准确的定单录入正确的票据正确的
32、票据亮度亮度节能节能寿命寿命及时交货及时交货比较专业销售人员比较专业销售人员专业的客户服务人员专业的客户服务人员目标目标1 2 3 4 5 竞争的比较竞争的比较ImportKey:公司竞争者1竞争者2相关性矩阵相关性矩阵强中弱权重931订单处理快订单处理快334455342竞争力分析示例竞争力分析示例技术需求技术需求How)目标目标p 目标目标 把客户的需求转化为把客户的需求转化为技术需求技术需求 ( (CTQsCTQs) )对于每个属性数据，你将如何满足客对于每个属性数据，你将如何满足客户需求，将用何种技术需求来显示满户需求，将用何种技术需求来显示满足客户需求的程度足客户需求的程度? ?属性
33、属性测量测量完全彻底完全彻底完成的百分数完成的百分数 准时准时早早/ /晚天数晚天数准确准确缺陷数缺陷数 寿命寿命小时小时房间房间3：需求转化为技术需求：需求转化为技术需求技术需求示例技术需求示例准确的定单录入准确的定单录入正确的票据正确的票据亮度亮度节能节能寿命寿命及时交货及时交货比较专业销售人员比较专业销售人员专业的客户服务人员专业的客户服务人员目标目标1 2 3 4 5 竞争的比较竞争的比较ImportKey:公司竞争者1竞争者2相关性矩阵相关性矩阵强中弱权重931订单处理快订单处理快334455342应答时间应答时间每小时应答电话的数量每小时应答电话的数量给顾客分配的时间给顾客分配的时
34、间错误的输入过程数量错误的输入过程数量回访的数量回访的数量电话回访率电话回访率平均光通量的输出平均光通量的输出平均能量消耗平均能量消耗顾客调整票据的数量顾客调整票据的数量顾客的抱怨数量顾客的抱怨数量 订单及时玩的成的数量订单及时玩的成的数量不正确型号要求的数量不正确型号要求的数量关于房间关于房间3的重要提示的重要提示p 一些需求可能不只一种测量方法，没有必要强求一一些需求可能不只一种测量方法，没有必要强求一一对应一对应p 有些需求可能没有明显的测量方法有些需求可能没有明显的测量方法p 头脑风暴是识别技术需求的有效方法头脑风暴是识别技术需求的有效方法p 需要回答的问题：如何测量和评估客户是否得到
35、满足需要回答的问题：如何测量和评估客户是否得到满足联系联系(What vs. How)关系矩阵关系矩阵强强中中弱弱权重权重931房间房间4：需求与技术需求的联系：需求与技术需求的联系p 目标目标理解和应用技术需求和客户需求之间的理解和应用技术需求和客户需求之间的联系联系 “how” (how” (测量测量) ) 能达到能达到“what” (what” (客客户要求户要求) )吗？联系程度吗？联系程度 如何如何？用强、中、弱来衡量用强、中、弱来衡量 “ “what” what” 和和 “how”how”之间的联系：之间的联系：也可以采用也可以采用1 19 9之间的数字表示关系的强弱。之间的数字表
36、示关系的强弱。客户需求与技术需求联系示例客户需求与技术需求联系示例技术需求得分技术需求得分 ( (需求重要度需求重要度需求与要求关联强弱度需求与要求关联强弱度) ) 准确的定单录入准确的定单录入正确的票据正确的票据亮度亮度节能节能寿命寿命及时交货及时交货比较专业销售人员比较专业销售人员专业的客户服务人员专业的客户服务人员目标目标1 2 3 4 5 竞争的比较竞争的比较ImportKey:公司竞争者1竞争者2相关性矩阵相关性矩阵强中弱权重931订单处理快订单处理快334455342应答时间应答时间每小时应答电话的数量每小时应答电话的数量给顾客分配的时间给顾客分配的时间错误的输入过程数量错误的输入
37、过程数量回访的数量回访的数量电话回访率电话回访率平均光通量的输出平均光通量的输出平均能量消耗平均能量消耗顾客调整票据的数量顾客调整票据的数量顾客的抱怨数量顾客的抱怨数量 订单及时玩的成的数量订单及时玩的成的数量不正确型号要求的数量不正确型号要求的数量5036 117 87 53 48 54 54 90 364241这一步骤的成果是一张关于技术需求相对于满足客户需这一步骤的成果是一张关于技术需求相对于满足客户需求的重要性排序清单求的重要性排序清单房间房间4的输出及重要提示的输出及重要提示重要提示重要提示: : 保留评估时形成的一些文件保留评估时形成的一些文件 评估过程需要团队讨论并包含重要的利益
38、相关者评估过程需要团队讨论并包含重要的利益相关者技术评估技术评估房间房间5：技术评估：技术评估p 目标目标就关键技术需求与你最厉害的竞争对就关键技术需求与你最厉害的竞争对手进行比较。手进行比较。 由指定的人员通过标杆法则来获得关由指定的人员通过标杆法则来获得关键竞争对手的相关产品或服务信息键竞争对手的相关产品或服务信息 由专人对竞争对手的标杆花一些时间由专人对竞争对手的标杆花一些时间进行研究是非常重要的，这样整个团进行研究是非常重要的，这样整个团队将对技术方面的需求非常了解队将对技术方面的需求非常了解 严格的研究每一个关键的测量数据严格的研究每一个关键的测量数据 分析每一个测量数据并且明确对每
39、次分析每一个测量数据并且明确对每次测量的结果进行量化测量的结果进行量化 通常仅对通常仅对5050左右的关键技术需求进左右的关键技术需求进行标杆对比行标杆对比技术评估技术评估准确的定单录入准确的定单录入正确的票据正确的票据亮度亮度节能节能寿命寿命及时交货及时交货比较专业销售人员比较专业销售人员专业的客户服务人员专业的客户服务人员目标目标1 2 3 4 5 竞争的比较竞争的比较ImportKey:公司竞争者1竞争者2相关性矩阵相关性矩阵强中弱权重931订单处理快订单处理快334455342应答时间应答时间每小时应答电话的数量每小时应答电话的数量给顾客分配的时间给顾客分配的时间错误的输入过程数量错误
40、的输入过程数量回访的数量回访的数量电话回访率电话回访率平均光通量的输出平均光通量的输出平均能量消耗平均能量消耗顾客调整票据的数量顾客调整票据的数量顾客的抱怨数量顾客的抱怨数量 订单及时玩的成的数量订单及时玩的成的数量不正确型号要求的数量不正确型号要求的数量5036 117 87 53 48 54 54 90 364241目标目标技术评价技术评价54321目标目标重要性重要性房间房间6：技术需求目标设定：技术需求目标设定p目标目标建立技术需求的预定目标以保证客户的满建立技术需求的预定目标以保证客户的满意意明确需满足或超过客户需求的性能水明确需满足或超过客户需求的性能水平平下列问题用来评价目标：下
41、列问题用来评价目标： 此将满足客户吗此将满足客户吗? ? 此将是公司更有竞争力吗此将是公司更有竞争力吗? ? 这些目标与公司的目标一致吗这些目标与公司的目标一致吗? ? 我们完成这些技术需求或我们完成这些技术需求或CTQCTQ的的能力有什么能力有什么? ?技术需求目标设定示例技术需求目标设定示例准确的定单录入准确的定单录入正确的票据正确的票据亮度亮度节能节能寿命寿命及时交货及时交货比较专业销售人员比较专业销售人员专业的客户服务人员专业的客户服务人员目标目标1 2 3 4 5 竞争的比较竞争的比较ImportKey:公司竞争者1竞争者2相关性矩阵相关性矩阵强中弱权重931订单处理快订单处理快33
42、4455342应答时间应答时间每小时应答电话的数量每小时应答电话的数量给顾客分配的时间给顾客分配的时间错误的输入过程数量错误的输入过程数量回访的数量回访的数量电话回访率电话回访率平均光通量的输出平均光通量的输出平均能量消耗平均能量消耗顾客调整票据的数量顾客调整票据的数量顾客的抱怨数量顾客的抱怨数量 订单及时玩的成的数量订单及时玩的成的数量不正确型号要求的数量不正确型号要求的数量5036 117 87 53 48 54 54 90 364241目标目标技术评价技术评价54321000875095%20s5min55%1419关于房间关于房间6的重要提示的重要提示p项目团队根据客户的需求定义出技术
43、需求可测量的规项目团队根据客户的需求定义出技术需求可测量的规范目标以使得客户满意范目标以使得客户满意p仅仅按照客户的基本需求制定相关目标，可能仅仅满仅仅按照客户的基本需求制定相关目标，可能仅仅满足客户的这些需求，但不能使客户真正的感到出乎意足客户的这些需求，但不能使客户真正的感到出乎意料料p不要试图按照当前竞争对手的目标制定（因为我们要不要试图按照当前竞争对手的目标制定（因为我们要超过竞争对手）超过竞争对手）p目标目标 确定每个技术需求或确定每个技术需求或CTQCTQ的期望方向的期望方向确定技术需求是否需要取最大值确定技术需求是否需要取最大值( (望望大大) )、最小值、最小值( (望小望小)
44、 ) 或达到一个或达到一个目标目标( (望目望目)O)O 建立两个规范建立两个规范“howshows”间的相关性间的相关性正相关性指出他们之间相互促进，正相关性指出他们之间相互促进，负相关指出他们相互对立负相关指出他们相互对立+相关性相关性正相关正相关负相关负相关如果是空的话表示他们之间不存在相关如果是空的话表示他们之间不存在相关性性房间房间7：技术需求相关性：技术需求相关性+目标目标+p必须在各个技术需求之间进行必须在各个技术需求之间进行平衡平衡p需要对两个明显对立的技术需需要对两个明显对立的技术需求平衡后才有可能进行创新求平衡后才有可能进行创新+房间房间7结果示例结果示例QFDQFD是识别
45、是识别CTQsCTQs的一个重要工具的一个重要工具QFDParetoCTQ 识别识别如何识别如何识别CTQCTQCTQ结构树结构树客户对产品或服务的要求客户对产品或服务的要求CTQCTQCTQ对产品对产品/服务服务的关键需求的关键需求第一层次第一层次需求需求第三层次第三层次需求需求第二层次第二层次需求需求客户细分客户细分CTQCTQ结构树结构树CTQ结构树示例结构树示例复印机复印机小于小于1分钟分钟 使使 用用 方方 便便 操操 作作 纸纸 张张 操操 作作 简简 单单 上上 纸纸 简简 单单易易 于于 更更 换换 复复 印印 尺尺 寸寸 复复 印印 操操 作作 简简 单单“ 吃吃” 纸纸 情
46、情 况况 少少 易易 于于 启启 动动 上上 纸纸 快快 速速 上上 纸纸 连连 续续 一一 个个 触触 键键 可可 完完 成成 指指 示示 清清 楚楚 操操 作作 员员 可可 以以 快快 捷捷 地地 将将 机机 器器 复复 完完 对对 服服 务务 热热 线线 的的 快快 速速 回回 应应在在 2 小小 时时 之之 内内 修修 复或复或 更更 换换 机机 器器 打打 开开 电电 源源 后后 立立 即即 启启 动动 启启 动动 速速 度度 大大 约约 30 秒秒 机机 器器 工工 作作 状状 态态 的的 明明 确确 指指 示示QFDQFD是识别是识别CTQsCTQs的一个重要工具的一个重要工具Q
47、FDParetoCTQ 识别识别如何识别如何识别CTQCTQCTQ结构树结构树 柏拉图分析的具体依据是柏拉图分析的具体依据是80/20法则，用于确定导致法则，用于确定导致问题发生的关键因素。一般而言，问题的问题发生的关键因素。一般而言，问题的80%是由是由20%的的关键因素造成的。关键因素造成的。 利用柏拉图分析工具，通过量化手段，首先从利用柏拉图分析工具，通过量化手段，首先从VOC中中找出找出CTQ，然后再从然后再从CTQ中找出项目的中找出项目的Y。什么是柏拉图什么是柏拉图Others话费错误通话质量问题断话缴费困难服务时间太长服务态度问题 45 47 86134163232287 4.5
48、4.7 8.713.516.423.328.9100.0 95.5 90.7 82.1 68.6 52.2 28.910005000100806040200DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Chart for 投 诉 意 见柏拉图的结构柏拉图的结构左纵轴：事件发生的频次左纵轴：事件发生的频次右纵轴：各因素作用百分比右纵轴：各因素作用百分比横轴：各因素按频次排名横轴：各因素按频次排名核心：各因素作用百分比的累积曲线核心：各因素作用百分比的累积曲线各因素百各因素百分比分比累积百分比累积百分比q 建立新的数据文件或调出已有数据文件。建立新的数据文件或
49、调出已有数据文件。q 通过通过统计统计-质量工具质量工具-Pareto Chart-Pareto Chart打开作图窗口，打开作图窗口，选择选择“已整理成表格的数据已整理成表格的数据”，将因素放入将因素放入“标签标签位于位于”中，将频数放入中，将频数放入“频率位于频率位于”中，点击中，点击OKOK，即可获得柏拉图。即可获得柏拉图。运用运用MinitabMinitab绘制柏拉图绘制柏拉图练练 习习 打开打开Minitab数据文件：数据文件：D02-02-某连接器缺陷情况某连接器缺陷情况.mtw 然后根据课堂要求绘制某连接器缺陷情况的柏拉图然后根据课堂要求绘制某连接器缺陷情况的柏拉图一、项目选择的
50、路径一、项目选择的路径二、明确客户需求二、明确客户需求三、确定项目三、确定项目CTQ四、确定项目四、确定项目Y五、确定项目计划五、确定项目计划课程目录课程目录 测量过程输出，从而量化在多大程度上满足测量过程输出，从而量化在多大程度上满足CTQCTQ要求要求 应该是这样一个应该是这样一个CTQCTQ，它很清楚地表明正在改进的内它很清楚地表明正在改进的内容和客户想要改进内容之间的联系，是对容和客户想要改进内容之间的联系，是对CTQCTQ的进一步的进一步“提炼提炼” 举例：如果举例：如果CTQ是服务的及时性，项目是服务的及时性，项目Y是完成服是完成服务基本单元的周期时间，则客户对服务的及时性是否满务
