1、12022/5/12 大 綱認識專案與專案管理認識專案管理的五大流程認識專案管理九大知識領域專案金三角範疇 時間 成本 如何打通專案成功的任督二脈22022/5/12 心歸屬在何處1.請問您的心,花落何處,它就會有何種果實.2.您的心放在公司,公司就會善待您.3.您的心放在公司產品學習上,您的薪資就會步步高升4.您的心放在工作上您的年終獎金就會高.達賴拉嘛曾經講過一句話:心會改變思想,思想會改變行為,行為改變習慣,習慣會改變命運.故您的命運是掌握在您的手裏,而不是掌握在主管的筆.32022/5/12專案主要特徵：1.臨時性的 有明確的開始與結束日期2.獨特的產品、服務或結果3.逐步精進的何謂專
2、案？ 暫時性努力，創造獨特的產品、服務或結果 公司內部不同類型的專案，隨時都在發生 可惜只有34%的專案是成功的42022/5/12專案的生命週期共同的特性 1）成本和人力需求，專案初期較低，隨著專案執行，逐漸增高；在專案結 束前急速降低。 2）利害關係人的影響力、風險和不確定性，專案初期最高，隨著專案執行， 逐漸降低。3）影響專案產品變更成本與改正錯誤成本，專案初期較低，尾聲時最高。開始專案組織準備執行工作結束專案資源投入時間52022/5/12何謂專案管理？知識技能工具技術 應用應用專案活動滿足專案需求步精進的如質如質如預算如預算如期如期62022/5/12專案管理的五大流程群組7PMBO
3、K p.35起始起始: : InitiatingInitiating規劃規劃: : PlanningPlanning執行執行: : ExecutingExecuting監控監控: : Monitoring and ControllingMonitoring and Controlling結束結束: : ClosingClosing規劃執行控制管理金三角起始結束72022/5/12專案管理的九大知識領域 為滿足專案 “一哩寬三吋深”特性 專案管理需應用PMBOK Guide九大知識領域及42子流程來完成專案目標。整合整合 溝通溝通範疇範疇時間時間採購採購人資人資品質品質成本成本風險風險九大知識領
4、域82022/5/12 專案金三角專案金三角範疇時間品質成本92022/5/12 專案金三角專案金三角範疇時間品質成本一方面要求專案的需求品質，另一方面要在專案的範疇、時間與成本黃金三重限制間取得平衡 專案管理計畫書的一環102022/5/12 範疇管理不多、不少、不鍍金 產品範疇與專案範疇專案範疇流程112022/5/12專案範疇特性：不多、不少、不鍍金 沒有遺漏的工作沒有額外的 拒絕不在工作分解結構的多餘工作避免專案的鍍金122022/5/12 範疇管理類型產品範疇專案範疇 產品特色 產品功能 完成交付產品、服務或結果所需執行的工作132022/5/12範疇管理流程 1.蒐集需求2.定義範
5、疇3.建立WBS4.驗證範疇5.控制範疇142022/5/12 時間管理工期管理或進度管理如期完成專案任務時間管理流程152022/5/12時間管理流程 1.定義活動2.排序活動3.估算活動資源4.估算活動期程6.控制時程 5.5.發展時程發展時程162022/5/12 成本管理編列預算錢花在刀口上定期審視執行狀況及時矯正或預防行動成本管理流程172022/5/12 成本管理流程 估算成本(盤算達到專案目標 所需資源之成本要多少錢)決定預算(估算的專案成本+ 應變準備金+管理準備金)控制成本(找出成本差異原因做矯正或預防行動，改善超支)182022/5/12打通專案成功的任督二脈開啟時間管理之
6、鑰開啟成本管理之鑰專案金三角的範疇比諭人的身體，若要發揮強大的力量，就必需在範疇內打通它們的任督二脈(時間與成本)，才是成就武功的最高境界。192022/5/12 時間管理之鑰彼得杜拉克說：時間是稀有資源，如果管理不好，什麼也管理不好。時間管理是第一優先要打通的任督二脈。開啟之鑰依據時間管理流程進行善用排程工具與技術落實監控工作及時改善202022/5/12 開啟時間之鑰(1/2)定義活動 分解技術(Decomposition)將WBS的工作包分解成更細小的活動，以供時間估計、排程、執行、監控的依據。 湧浪規劃法(Rolling Wave Planning)將工作包逐步完善。排序活動 4種類型
7、的相依或邏輯關係，就已定義的活動清單及里程碑清單、活動屬性，參考經驗知識庫的時程網圖範本，來排序活動。 避免活動先後順序關係被忽略或誤置，導致活動時程的延誤。估算活動資源 參考專案的資源行事曆，透過已發行的估算資料及由下往上估算法，來完成估算各項活動所需的人員、設備及材料，以產出各項活動的相關資源需求。212022/5/12 開啟時間之鑰(2/2)估算活動時程 估算在預計的專案資源限制下，完成各項個別活動所需要的工期。 透過類比估算法或參數估算法或三點估算法來估算，並進行風險準備分析，將緩衝時間也規劃在專案總時程內。發展時程 透過時程網圖分析、要徑法、關鍵鏈法，並視情況，在不改變專案範疇的條件
8、下，使用應用提前或延後技術、時程壓縮技術，來調整專案時程，建立符合資源限制下可接受的專案時程及時程基準。控制時程 透過實獲值分析及變異分析方法，計算時程績效衡量值(SV、SPI)，找出規劃時程與實際時程變異大小，判別是否需要進行矯正或預防行動。222022/5/12 成本管理之鑰 把有限的核定預算花在刀口上，避免超支及浪費。 成本管理是第二優先要打通的任督二脈。開啟之鑰規劃成本管理計畫書依據成本管理流程進行善用實獲值技術232022/5/12 開啟成本之鑰 估算成本 盤算完成專案各項活動資源(人員、設備、材料)，需花費多少金額。 依據WBS及歷史資訊，使估算值儘量接近實際值，來提高活動成本的正
9、確性。決定成本 執行預算編列，將所有活動或工作包之預估費用彙總至管制帳戶， 再加上已辨識的風險應變準備金，以建立成本基準。 對未辨識的風險，依據過去專案經驗的某百分比提列管理準備金。控制成本 透過實獲值分析及變異分析方法，計算成本績效衡量值(CV、CPI)，找出規劃成本與實際成本變異大小，進行矯正或預防行動，避免超支。242022/5/12 具備的成本觀念專案的成本管理並不需要有高深的財務會計及成本會計專業知識，一些基礎的會計或成本概念是必要的。 折舊的意義 折舊計算方式會計概念 成本分類(直接成本與間接成本、變動成本與固定成本、機會成本與沈沒成本) 資本支出決策的方法(淨現值法、內部報酬率法
10、、回收期間法及會計報酬率法)成本概念252022/5/12 實獲值技術(EVM) 1.實獲值分析（Earned Value Analysis是一種整合範疇、 時程、成本等三大基準，以衡量專案整體績效的技術。 2.透過實際值(AC)、計畫值(PV)及實獲值(EV)等三條線， 來進行時程、成本管理。 3.成本績效指標（ Cost Performance Index;CPI）及時程 績效指標（Schedule Performance Index;SPI），可用 於衡量成本及時程的績效。 4.同時運用CPI及SPI 可以預測專案的成本執行進度，及早 預警，避免直到接近專案的結束階段才發現風險。2620
11、22/5/12 EVM三條線的秘密BCWP (實獲值)又稱EV 此為專案到此時間的實際值BCWS (計畫值)又稱PV 此為專案到此時間預定值ACWP (實際成本)又稱AC 此為專案到此時間的總花費 成本 時間 ACPVEV時程差異SV = EV-PV 成本差異CV = EV-AC時程績效指標SPI= EV / PV 成本績效指標CPI= EV / AC272022/5/12專案如何規劃1.業主需求2.工作範圍確認3.專案方案4.專案施工法5.專案效益282022/5/12專案如何執行1.入鄉隨俗2.安全第一、品質至上3.依合約規定採購設備及實施工作排程4.工作前準備：施工機械、施工文件5.每日
12、早晚清安、報告進度6.每日填進度，每月檢討排程7.不定期開會討論Punchlist8.每月按時請款9.高高興興、輕輕鬆松做專案292022/5/1230專案管理報表-週報P1_材料型錄送審進度 材料型录送審進度表#DIV/0!項次項目報價單項目份數未送審審查中認可准予備查修正後備查有條件備查退回修正完成進度NOEXAPFFACALRC%1100.00%2100.00%3100.00%4100.00%5100.00%6100.00%7100.00%8100.00%9100.00%10100.00%11100.00%12100.00%13100.00%14100.00%15100.00%16100
13、.00%17100.00%18100.00%19100.00%合計合計 - - - - - - - - - - - - - - - - #DIV/0!#DIV/0!2022/5/1231專案管理報表-週報P2_採購時程AprilMayJuneJulyAugustSeptemberOctber4.024.094.164.234.30 5.075.145.215.286.046.116.186.257.027.097.167.237.30 8.068.138.20 8.27 9.03 9.10 9.17 9.24 10.01 10.08 10.15 10.22 10.29 一一XXXX採購設備採購
14、設備1.11.21.31.41.51.61.71.81.91.10 1.111.121.13二二XXXX採購設備採購設備2.12.2延誤P發出採購單S安裝R啟用進行中AprilMayJuneJulyAugustSeptemberOctber4.024.094.164.234.30 5.075.145.215.286.046.116.186.257.027.097.167.237.30 8.068.138.20 8.27 9.03 9.10 9.17 9.24 10.01 10.08 10.15 10.22 10.29 三三XXXX部分部分3.13.1.13.1.23.1.33.23.2.13.
15、2.23.2.33.33.3.13.3.23.3.3延誤P發出採購單S安裝R啟用進行中2022/5/1232專案管理報表-週報P4_专案时程表2022/5/1233專案管理報表-週報P3_建造進度項次項目工期(天)開始時間完成時間百分比%權重%完成百分比%123456789合計0.00%0.000%2022/5/1234專案管理報表-專案請款報告XXXXXXXX請款報告序號請款批次請款金額已入帳金額合約總金額備註1預付款2第一期進度款3第二期進度款4第三期進度款5第四期進度款6驗收款7保固款8合計尚未入帳合計：%已入帳合計：%已請尚未入帳進度款合計：%尚未申請進度款合計： %2022/5/12
16、專案管理報表-專案會議記錄專案會議記錄 Meeting MinuteRev.: A（DOC.NO.:001）Page：1 of 1副 本 抄 送： 業主 建築師 華新 廠商Counter Copy Owner ArchitectUp Rising Subcontractor工 程 名 稱工 程 編 號日期ProjectProject No.Date會 議 地 點 記 錄LocationRecorded by代表單位出席人員代表單位出席人員Firm/CompanyAttended by Firm/CompanyAttended by業主General Contractor Owner其 他Oth
17、ers討論事項結論及執行執行者日期目标日期实际日期Conclusion/ActionSponsorDue Date Target Date Actual DateSchedule Highlight工作重點 會議內容:352022/5/12PunchList控管案（專案溝通、協調Punch List），已完成業主：XX，承包者：XX，PM+負責人：XX提出Punch者（請依需求隱藏欄位）處理Punch者（請依需求隱藏欄位）時間戳記PM稽核預計處理方式or處理狀態項次組別項目業主XX承包者昆山漢錦配合者專二業主旭昌承包者昆山漢錦配合者專二提出日期預計完成日實際完成日稽核日期2012-5-1812
18、3456789101112131415161718192036專案管理報表-Punchlist2022/5/1237專案管理報表-專案成本表專案成本表專案成本表採購成本採購成本名稱廠商數量單位採購總金額稅率已付金額未付金額採購金額合計：發包成本發包成本名稱廠商數量單位採購總金額稅率已付金額未付金額發包金額合計：人工成本人工成本名稱廠商人數工費（元/人/天）工費小計昆山漢錦臺灣科勝工費成本合計：專案成本金額合計已付金額已付金額未付金額未付金額2022/5/1238專案管理報表-工程項目專案確認單昆山漢錦電子自動化系統有限公司工程/ /專案/ /專案確認單 業主名稱：工程地點：工程名稱填表日期專案
19、編號單據編號變更專案電力弱電給排水消防空調其他漢錦主辦指示形式書面指示日期： / /口頭指示日期： / /指示單位業主 監造會議結論日期： / /其他圖說變更日期： / /指 示 人其他日期： / /變更內容附圖 附追加估價單 附數量表 其他附件：理清事項表變更影響須追加工期（ ）天 其他處理情形本項變更，已於上述指導日期即進行安排施作，追加估價單如附件本項變更，將于此確認單經業主、監造確認後始安排施作，追加減估價單一並提送本項變更，待追加減估價單提送，並經議定後始安排施作確認單位業主監造工地負責人簽 認日 期【注】業主或監造單位如對本確認單內容認為不詳盡或對所宰內容有不同意見，請即通知本公司（如未獲通知本公司將暫緩執行“暫緩內容”）2022/5/12 See you Later392022/5/12
