1、行政部行政部输入公司输入公司/团队名称团队名称20XX-XX管理学原理目录 CONTENTS管理概论1 1计 划组 织2 23 34 4领 导5 5控 制一、管理概论一、管理概论1.1 管理及其职能管理及其职能1.2 管理理论的发展管理理论的发展1.3 管理的基本原理管理的基本原理第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（1 1）n 什么是管理（什么是管理（ManagementManagement）？）？管 理 是 社 会 组 织 中 ， 为 了 实 现 预 期 目 标 ， 以 人 为 中 心 进 行 的 协 调 活管 理 是 社 会 组 织 中 ， 为 了 实 现 预 期 目 标 ， 以 人
2、 为 中 心 进 行 的 协 调 活动。动。 周三多周三多管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。织的目标。 罗宾斯罗宾斯n 本章的定义本章的定义管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力等资源，以期更管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。好地达成组织目标的过程。 杨善林杨善林第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（2 2）n对该定义的解释对该定义的解释管理的场域：组织管理的
3、场域：组织管理的主体：管理者管理的主体：管理者1 12 2管理的客体：资源（人是中心客体）管理的客体：资源（人是中心客体）3 3管理的本质：协调管理的本质：协调4 4管理的内容：计划、组织、领导、控制管理的内容：计划、组织、领导、控制5 5管理的目的：更好地达成组织目标管理的目的：更好地达成组织目标6 6p管理的场域管理的场域组织（组织（OrganizationOrganization）组织是对完成特定使命的人们的系统安排，或指一种由人组织是对完成特定使命的人们的系统安排，或指一种由人们组成的、具有明确目的和系统结构的实体。们组成的、具有明确目的和系统结构的实体。组织的三个特征：组织的三个特征
4、：n都是由人组成都是由人组成n都有明确的目的都有明确的目的n都有系统的结构用以规范和限制成员的行为都有系统的结构用以规范和限制成员的行为第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（3 3）组织组织（OrganizationOrganization）示意图示意图资源资源作业活动作业活动组织目标组织目标管理活动管理活动外部环境外部环境组织组织第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（4 4） 管理者管理者是指挥别人活动的人。或者说是负责对人力、资金、是指挥别人活动的人。或者说是负责对人力、资金、物资、信息进行计划、组织、领导和控制的人员。物资、信息进行计划、组织、领导和控制的人员。p管理的主体管理的
5、主体管理者（管理者（managermanager） 操作者操作者是直接从事某项工作或任务的人，不具有监督其他是直接从事某项工作或任务的人，不具有监督其他人工作的职责。人工作的职责。第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（5 5）n 管理者的角色（管理者的角色（Henry MintzbergHenry Mintzberg）人际角色n代表人代表人n领导者领导者n联络者联络者信息角色n监督者监督者n传播者传播者n发言人发言人决策角色n企业家企业家n干扰对付者干扰对付者n资源分配者资源分配者n谈判者谈判者正式权力正式权力和地位和地位第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（6 6）n 管理者的技能（
6、管理者的技能（Robert L. KatzRobert L. Katz）概概念念技技能能人人际际技技能能技技术术技技能能高层高层管理者管理者中层中层管理者管理者基层管理者基层管理者第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（7 7）p管理的客体管理的客体资源（资源（resourceresource）n人力资源（体能人力资源（体能+ +智能）智能）n财务资源（现金、存款、有价证券等）财务资源（现金、存款、有价证券等）n物质资源（机器设备、厂房、土地、原材料等）物质资源（机器设备、厂房、土地、原材料等）n知识资源（技术、信息等）知识资源（技术、信息等）n结构资源（组织文化、组织结构、组织制度等）结构
7、资源（组织文化、组织结构、组织制度等）n关系资源（良好的利益相关者关系）关系资源（良好的利益相关者关系） 人是管理的中心客体（人具有能动性人是管理的中心客体（人具有能动性+ +人是活动的主体）人是活动的主体）第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（8 8）p管理的本质管理的本质协调（协调（coordinatecoordinate）协调的实现途径：协调的实现途径：n自行协调自行协调n人为协调（事先科学筹划、精心组织；事中指挥、指导、人为协调（事先科学筹划、精心组织；事中指挥、指导、沟通、激励、监控；事后客观评价反馈奖惩）沟通、激励、监控；事后客观评价反馈奖惩）协调是指同步化与和谐化。协调是指同
8、步化与和谐化。第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（9 9）p管理的内容管理的内容职能（职能（FunctionFunction）计划计划（PlanningPlanning）（确立目标、制定方案）（确立目标、制定方案）领导领导（LeadingLeading）（指挥指导、激发动力）（指挥指导、激发动力）组织组织（OrganizingOrganizing）（设计结构、配备人员）（设计结构、配备人员）控制控制（ControllingControlling）（监督约束、确保方向）（监督约束、确保方向）第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（1010）p管理职能管理职能11计划（计划（Plannin
9、gPlanning）是对组织未来的目标和行动进行预先筹划和安排。简言之，是对组织未来的目标和行动进行预先筹划和安排。简言之，就是编制计划就是编制计划（planplan）。计划工作的主要内容：计划工作的主要内容：n调查研究与预测调查研究与预测（对内（对内部部外部环境、过去与现在予以调查分析，并外部环境、过去与现在予以调查分析，并预测未来趋势与状况）预测未来趋势与状况）n方案开发与决策方案开发与决策（确定战略、战术目标及方案）（确定战略、战术目标及方案）第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（1111）p管理职能管理职能22组织（组织（OrganizingOrganizing）是设计一个高效率运
10、行的组织结构，将合适的人员配备到合是设计一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断地成长发展。简言之，就是构建、在动态变化的环境中不断地成长发展。简言之，就是构建、运行和发展组织实体。（运行和发展组织实体。（P42）组织工作的主要内容：组织工作的主要内容：p组织结构设计组织结构设计(分工设岗、部门划分、管理分层、权力配置、正规化分工设岗、部门划分、管理分层、权力配置、正规化)p组织人员配备组织人员配备（根据各岗位的要求动态配置合适的人员）（根据各岗位的要求动态配置合
11、适的人员）p组织结构变革组织结构变革（根据内外部变化适当调整和变革组织结构）（根据内外部变化适当调整和变革组织结构） p组织文化建设组织文化建设（有意识地培育优良文化、克服不良文化）（有意识地培育优良文化、克服不良文化）第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（1212）p管理职能管理职能33领导（领导（LeadingLeading）是指在一定的条件下，指导和影响本组织的个人及群体，使是指在一定的条件下，指导和影响本组织的个人及群体，使之朝着组织目标前进的一种行动过程。简言之，就是影响他之朝着组织目标前进的一种行动过程。简言之，就是影响他人去实现目标。人去实现目标。（P59P59） 领导工作的
12、主要内容：领导工作的主要内容：p指挥指挥（做出任务指示、给予技术指导）（做出任务指示、给予技术指导）p激励激励（激发、增强、维持他人行为动力）（激发、增强、维持他人行为动力）p沟通沟通（信息传递、情感交流）（信息传递、情感交流）第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（1313）p管理职能管理职能44控制（控制（ControllingControlling）就是监督组织的各项活动，以保证它们按计划进行并纠正就是监督组织的各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。简言之，就是监测与纠偏。（各种偏差的过程。简言之，就是监测与纠偏。（P103P103）控制工作的主要内容：控制工作的主要内容
13、：p确立标准确立标准（确定活动的绩效标准）（确定活动的绩效标准）p衡量绩效衡量绩效（测量、评价活动的实际绩效，确定是否存在偏差）（测量、评价活动的实际绩效，确定是否存在偏差）p纠正偏差纠正偏差（分析偏差原因并采取纠偏措施或修改标准）（分析偏差原因并采取纠偏措施或修改标准）第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（1414）p管理的目的管理的目的更好地实现组织目标更好地实现组织目标n没有管理的情况下，组织的目标也可能实现，但是效率没有管理的情况下，组织的目标也可能实现，但是效率低下低下n通过管理对人类活动进行协调，能够使组织的目标高效通过管理对人类活动进行协调，能够使组织的目标高效率（率（ Ef
14、ficiencyEfficiency ）、高效果（）、高效果（ EffectivenessEffectiveness ）的实现）的实现第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（1515）n管理同时追求高效率和高效果管理同时追求高效率和高效果p效率（效率（EfficiencyEfficiency）：结果与投入比（结果与投入比（“正确的做事正确的做事”）p效果效果（EffectivenessEffectiveness）：）：结果与目标比（结果与目标比（“做正确的事做正确的事”）高达成高达成目标实目标实现现结果：结果：效果效果管理努力实现：管理努力实现：低资源耗费（高效率）低资源耗费（高效率）高目标
15、达成（高效果）高目标达成（高效果）方式：方式：效率效率资源利资源利用用低耗费低耗费第一章第一章 管理及其职能（管理及其职能（1616）p近代管理思想与管理理论近代管理思想与管理理论P9-13P9-131 1、泰罗与科学管理理论、泰罗与科学管理理论p工时利用的科学化、劳动方法的标准化工时利用的科学化、劳动方法的标准化p挑选工人，按照标准方法培训工人挑选工人，按照标准方法培训工人p实行差别计件工资制实行差别计件工资制p组织改革（计划职能与执行职能分离；实行职能工长组织改革（计划职能与执行职能分离；实行职能工长制）制）第一章第一章 管理理论的发展（管理理论的发展（1 1）2 2、法约尔的管理过程理论
16、、法约尔的管理过程理论p经营不同于管理：经营不同于管理：经营的六项职能（技术、商业、财务、经营的六项职能（技术、商业、财务、会计、安全、管理）会计、安全、管理）p管理的五项职能：管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制p管理的十四条原则：管理的十四条原则：分工、权责对等、纪律、统一指挥、分工、权责对等、纪律、统一指挥、统一领导、个人服从集体、公平报酬、集权、等级链、统一领导、个人服从集体、公平报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神第一章第一章 管理理论的发展（管理理论的发展（2 2）3 3、韦伯的行政
17、组织理论、韦伯的行政组织理论理想的行政组织体系的特点：理想的行政组织体系的特点：p明确分工明确分工p等级系统等级系统p人员任用人员任用p职业管理人员职业管理人员p遵守规则和纪律遵守规则和纪律p理性的人员关系理性的人员关系第一章第一章 管理理论的发展（管理理论的发展（3 3）一、行为科学学派及其理论一、行为科学学派及其理论p现代管理思想与管理理论现代管理思想与管理理论 P13-19P13-191、梅奥与人际关系理论、梅奥与人际关系理论p霍桑试验霍桑试验p人际关系学说的要点人际关系学说的要点n工人是工人是“社会人社会人”n组织中存在组织中存在“非正式组织非正式组织”，能影响生产率，能影响生产率n管
18、理者应重视协调人际关系管理者应重视协调人际关系第一章第一章 管理理论的发展（管理理论的发展（4 4）2 2、马斯洛的需要层次论、马斯洛的需要层次论（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要）需要）3 3、赫兹伯格的双因素理论、赫兹伯格的双因素理论（保健因素（保健因素 VS. VS. 激励因素）激励因素）4 4、麦格雷戈的、麦格雷戈的X-Y 理论理论（X X理论理论经济人人性假设经济人人性假设 VS. YVS. Y理论理论自我实现人自我实现人人性假设）人性假设）第一章第一章 管理理论的发展（管理理论的发展（5 5）1、社会系统学派、社
19、会系统学派n代表人物：巴纳德代表人物：巴纳德 经理的职能经理的职能n主要观点：组织三要素理论、组织平衡理论、管理人员的职能主要观点：组织三要素理论、组织平衡理论、管理人员的职能2、系统管理学派、系统管理学派n代表人物：约翰逊、卡斯特、罗森茨威格代表人物：约翰逊、卡斯特、罗森茨威格 系统理论与管理系统理论与管理n主要观点：系统观点、系统分析、系统管理主要观点：系统观点、系统分析、系统管理3、决策管理学派、决策管理学派n代表人物：西蒙代表人物：西蒙 管理决策新科学管理决策新科学n主要观点：管理就是决策、程序化决策与非程序化决策、决策是主要观点：管理就是决策、程序化决策与非程序化决策、决策是一个四阶
20、段过程、满意准则一个四阶段过程、满意准则二、现代管理学派及其理论二、现代管理学派及其理论第一章第一章 管理理论的发展（管理理论的发展（6 6）5、经验管理学派（案例学派）、经验管理学派（案例学派）n代表人物：德鲁克代表人物：德鲁克有效的管理者有效的管理者、戴尔、戴尔伟大的组织者伟大的组织者n主要观点：把企业的成功管理经验加以概括和理论化，并据此向主要观点：把企业的成功管理经验加以概括和理论化，并据此向管理者提供实际建议管理者提供实际建议6、权变管理学派、权变管理学派n代表人物：卢桑斯代表人物：卢桑斯 管理导论管理导论一种权变学说一种权变学说n主要观点：不存在一成不变、普遍适用的主要观点：不存在
21、一成不变、普遍适用的“最好的最好的”管理理论与管理理论与方法，管理应根据情景权宜应变方法，管理应根据情景权宜应变4、管理科学学派、管理科学学派n 代表人物：伯法代表人物：伯法 现代生产管理现代生产管理n主要观点：运用数学模型、评价经济效果、广泛利用电子计算机主要观点：运用数学模型、评价经济效果、广泛利用电子计算机第一章第一章 管理理论的发展（管理理论的发展（7 7）n企业文化理论企业文化理论n学习型组织理论学习型组织理论n组织再造（组织再造（BPRBPR）n虚拟企业管理虚拟企业管理n危机管理危机管理n电子商务电子商务p管理理论的新进展管理理论的新进展 P89-103P89-103第一章第一章
22、管理理论的发展（管理理论的发展（8 8）管理以人为本，必须尊重人、发展人、依靠人、服务人。管理以人为本，必须尊重人、发展人、依靠人、服务人。p人本原理人本原理p效益原理效益原理管理同时追求高效率和高效果。管理同时追求高效率和高效果。第一章第一章 管理人基本原理（管理人基本原理（1 1）管理强调整体观、发展观、开放观、合作观。管理强调整体观、发展观、开放观、合作观。p系统原理系统原理p权变原理权变原理管理坚持具体问题具体分析，根据特定情境灵活选用管理管理坚持具体问题具体分析，根据特定情境灵活选用管理方法，必须不断创新管理思想、管理方法、管理手段。方法，必须不断创新管理思想、管理方法、管理手段。第
23、一章第一章 管理人基本原理（管理人基本原理（2 2）二、计划（二、计划（PlanningPlanning）2.1 计划及其流程计划及其流程2.2 计划的类型及其影响因素计划的类型及其影响因素2.3 目标与目标管理法目标与目标管理法2.4 现代计划方法与技术现代计划方法与技术n计划（计划（PlanningPlanning）是对组织未来的目标和行动进行预先筹划和安排。简言之，是对组织未来的目标和行动进行预先筹划和安排。简言之，就是编制计划就是编制计划（planplan）。计划工作的主要内容：计划工作的主要内容：n调查研究与预测调查研究与预测（对内（对内部部外部环境、过去与现在予以调查分析，并外部环
24、境、过去与现在予以调查分析，并预测未来趋势与状况）预测未来趋势与状况）n方案开发与决策方案开发与决策（确定战略、战术目标及方案）（确定战略、战术目标及方案）第二章第二章 计划及其流程（计划及其流程（1 1）n计划的一般流程计划的一般流程p明确目标明确目标p认清现在认清现在p制定派生及后备计划制定派生及后备计划p制定预算制定预算p研究过去研究过去p预测预测确定重要前提确定重要前提p拟定可行方案拟定可行方案p评价选择可行方案（评价选择可行方案（决策决策）调查研究与预测阶段调查研究与预测阶段方案开发与决策阶段方案开发与决策阶段第二章第二章 计划及其流程（计划及其流程（2 2）未来未来1.1.确定目标
25、确定目标过去过去3.3.研究过去研究过去现在现在2.2.认清现在认清现在4.4.预测确定重要前提预测确定重要前提5.5.拟定可行方案拟定可行方案6.6.评价选择可行方案评价选择可行方案7.7.制定派生及后备计划制定派生及后备计划8.8.制定预算制定预算第二章第二章 计划及其流程（计划及其流程（3 3）n计划的类型计划的类型n长期、中期和短期计划长期、中期和短期计划n战略、战术和作业计划战略、战术和作业计划n综合、专业和项目计划综合、专业和项目计划n指令性计划和指导性计划指令性计划和指导性计划第二章第二章 计划的类型及其影响因素（计划的类型及其影响因素（1 1）n计划的影响因素计划的影响因素n组
26、织因素（组织的层次、组织的发展阶段）组织因素（组织的层次、组织的发展阶段）n业务因素（业务的性质、业务的范围）业务因素（业务的性质、业务的范围）n环境因素（环境的复杂性与不确定性）环境因素（环境的复杂性与不确定性）n制定者因素（直线管理者、职能管理者）制定者因素（直线管理者、职能管理者）第二章第二章 计划的类型及其影响因素（计划的类型及其影响因素（2 2）n目标管理法（目标管理法（MBOMBO）德鲁克德鲁克p目标体系确立阶段：目标体系确立阶段：将组织的目标逐步细分，直至落实到每个人将组织的目标逐步细分，直至落实到每个人，从而形成一个目标体系，从而形成一个目标体系（注意：（注意：MBOMBO一般
27、采取从上到下、从下到上一般采取从上到下、从下到上、上下结合反复协商的办法确定各人的绩效目标）、上下结合反复协商的办法确定各人的绩效目标）p目标实施阶段：目标实施阶段：上级按照目标的要求对员工进行授权；员工进行上级按照目标的要求对员工进行授权；员工进行自主管理，实行自我控制，自行决定实现目标的行动；上级给与必要的自主管理，实行自我控制，自行决定实现目标的行动；上级给与必要的指导指导p成果评价阶段：成果评价阶段：上下级一起对目标的实施情况进行考核，客观评上下级一起对目标的实施情况进行考核，客观评价目标完成情况，并以此为依据进行奖惩，同时找出取得成绩和出现问价目标完成情况，并以此为依据进行奖惩，同时
28、找出取得成绩和出现问题的的原因，总结经验，为下一期目标管理工作的改进和提高奠定基础题的的原因，总结经验，为下一期目标管理工作的改进和提高奠定基础第二章第二章 目标与目标管理法（目标与目标管理法（1 1）MBOMBO成功的关键是科学确定目标，应遵循成功的关键是科学确定目标，应遵循SMARTSMART原则原则: :pS Special Resultspecial Results（目标要具体）（目标要具体）pMMeasurableeasurable（目标要可测量）（目标要可测量）pA Acceptedccepted（目标要为双方所接受）（目标要为双方所接受）pR Relevantelevant（目标
29、要与组织的需要和员工的发展相关）（目标要与组织的需要和员工的发展相关）pT Timeime（目标要包含时间约束）（目标要包含时间约束）第二章第二章 目标与目标管理法（目标与目标管理法（2 2）具体具体粗略粗略非常粗略非常粗略2006200620072007200820082009200920102010具体具体粗略粗略非常粗略非常粗略2007200720082008200920092010201020112011n滚动计划法滚动计划法是一种采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动是一种采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动的计划方法。的计划方法。2006200
30、6实际绩效评估实际绩效评估执行执行与目标值之间的差异与目标值之间的差异计划修改因素（差异原因分析、内外部因素变动、经营方针的调整）计划修改因素（差异原因分析、内外部因素变动、经营方针的调整）第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（1 1）n网络计划技术网络计划技术是一种以是一种以网络图网络图来反映和表达计划的安排，并据此进行方来反映和表达计划的安排，并据此进行方案的优化，组织、协调、控制活动的进度和成本费用，使案的优化，组织、协调、控制活动的进度和成本费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法。其达到预定目标的一种科学管理方法。p网络图及其组成网络图及其组成又叫又叫箭线图箭线图，是
31、用一条箭线代表一道工序，依靠各工序之，是用一条箭线代表一道工序，依靠各工序之间的工作顺序和相互关系，把代表各工序的箭线从左到右间的工作顺序和相互关系，把代表各工序的箭线从左到右按顺序通过结点一一连接起来形成。按顺序通过结点一一连接起来形成。n实箭线实箭线（代表实工序）（代表实工序）n虚箭线虚箭线（代表虚工序）（代表虚工序）n圆圈圆圈（代表起点、终点、工序之间的交接点）（代表起点、终点、工序之间的交接点）第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（2 2）工序工序 A BCDEF紧前工序紧前工序 A A B D BCD 作业时间作业时间 344565p网络图的绘制网络图的绘制步骤一：步
32、骤一：调研分析确定各项作业调研分析确定各项作业( (活动活动) )之间的逻辑衔接关之间的逻辑衔接关系及作业时间，并列表系及作业时间，并列表( (清单清单) )。步骤二：步骤二：根据表中所列的资料正确画图。根据表中所列的资料正确画图。第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（3 3）绘制网络图注意事项：绘制网络图注意事项： p不允许出现循环回路。网络图是有方向的，从左到右排列不允许出现循环回路。网络图是有方向的，从左到右排列，不能出现反箭线、回路。，不能出现反箭线、回路。p相邻两结点之间不能有两条箭线。相邻两结点之间不能有两条箭线。p箭线中间不能引出箭线。箭线必须从一个结点开始，到另
33、箭线中间不能引出箭线。箭线必须从一个结点开始，到另一个结点结束。一个结点结束。p网络图中只允许有一个总始点事项和一个总终点事项。即网络图中只允许有一个总始点事项和一个总终点事项。即只能有一头一尾。只能有一头一尾。第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（4 4）绘图举例绘图举例1 1：工序工序 A BCDEF紧前工序紧前工序 A A B D BCD 作业时间作业时间 344565第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（5 5）第一步：计算第一步：计算T TESES （ii）和）和T TLFLF（ii）n T TES ES （i i）第第 i i 结点开始的各项工序结点
34、开始的各项工序可能可能的的最早最早开工时间开工时间n T TLFLF（i i）为了保证紧后工序按时开工，第为了保证紧后工序按时开工，第 i i 结点结点最迟结束最迟结束时间时间n T TESES（i i）MaxMax（紧前工序的紧前工序的T TESES紧前工序的工时）紧前工序的工时）n T TLFLF（i i） MinMin（紧后工序的紧后工序的T TLFLF 本工序的工时）本工序的工时）n T TESES（i i）前进式算法：前进式算法：“ “ 顺向，加法，取最大顺向，加法，取最大”n T TLFLF（ii）后退式算法：后退式算法：“ “ 逆向，减法，取最小逆向，减法，取最小”p网络图的应用
35、网络图的应用确定关键路线及总工期确定关键路线及总工期第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（6 6）n第二步：第二步：确定结点时差确定结点时差n第三步：第三步：n第四步：第四步：第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（7 7）例例2-22-2（P39P39）：）：第二章第二章 现代计划方法与技术（现代计划方法与技术（8 8）三、组织（三、组织（OrganizingOrganizing）1.3.1 组织职能的定义组织职能的定义1.3.2 组织结构的类型组织结构的类型1.3.3 组织结构设计组织结构设计n组织（组织（OrganizingOrganizing）是设计和构建
36、一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配是设计和构建一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断地成长发展。简言之，就是来，并在动态变化的环境中不断地成长发展。简言之，就是构建、运行和发展组织实体。构建、运行和发展组织实体。组织工作的主要内容：组织工作的主要内容：p组织结构设计组织结构设计(分工设岗、部门划分、管理分层、权力配置、正规化分工设岗、部门划分、管理分层、权力配置、正规化)p组织人员配备组织人员配备（根据各岗位的要求动态配置合适的人员）（根据各岗位的要求动态
37、配置合适的人员）p组织结构变革组织结构变革（根据内外部变化适当调整和变革组织结构）（根据内外部变化适当调整和变革组织结构） p组织文化建设组织文化建设（有意识地培育优良文化、克服不良文化）（有意识地培育优良文化、克服不良文化）第三章第三章 组织职定的定义组织职定的定义n 组织结构的类型组织结构的类型p直线制（直线制（Unitary StructureUnitary Structure）p直线职能制直线职能制（Unitary -Functional StructureUnitary -Functional Structure）p事业部制（事业部制（Multi-divisional Structu
38、reMulti-divisional Structure）p矩阵制（矩阵制（Matrix StructureMatrix Structure）p网络制（网络制（Network StructureNetwork Structure）第三章第三章 组织结构的类型（组织结构的类型（1 1）p直线制（直线制（Unitary StructureUnitary Structure）厂长/经理车间主任车间主任班组长班组长组员组员组员班组长车间主任第三章第三章 组织结构的类型（组织结构的类型（2 2）p直线职能制（直线职能制（Unitary -Functional StructureUnitary -Func
39、tional Structure）厂长经理厂长经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门 车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长第三章第三章 组织结构的类型（组织结构的类型（3 3）p事业部制（事业部制（Multi-divisional StructureMulti-divisional Structure）总公司总公司A A事业部经理事业部经理C C事业部经理事业部经理工工 厂厂 甲甲工工 厂厂 乙乙工工 厂厂 丙丙职能部门职能部门B B事业部经理事业部经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门
40、职能部门第三章第三章 组织结构的类型（组织结构的类型（4 4）p矩阵制（矩阵制（Matrix StructureMatrix Structure）项目组项目组n n职能部门职能部门m m职能部门职能部门B B职能部门职能部门A A项目组项目组1 1项目组项目组2 2总经理总经理第三章第三章 组织结构的类型（组织结构的类型（5 5）p网络制（网络制（Network StructureNetwork Structure）是一种建立在现代网络信息技术基础上的、基于契约关系联是一种建立在现代网络信息技术基础上的、基于契约关系联结的虚拟型的新型组织结构形态。它一般由结的虚拟型的新型组织结构形态。它一般由
41、“头脑公司头脑公司”和和“躯干公司躯干公司”构成，头脑公司面临特定市场机会或任务而又构成，头脑公司面临特定市场机会或任务而又无力完成或不经济时，就通过与其他组织签订合同的形式来无力完成或不经济时，就通过与其他组织签订合同的形式来完成研发、制造、营销等各种业务活动（即从外部完成研发、制造、营销等各种业务活动（即从外部 “ “购买购买” ” 职能）。这样以来，头脑公司经营的灵活性大大提高，并能职能）。这样以来，头脑公司经营的灵活性大大提高，并能使自己和其他组织集中精力做各自最擅长的事。使自己和其他组织集中精力做各自最擅长的事。典型代表典型代表: :虚拟企业（虚拟企业（Virtual Enterpr
42、iseVirtual Enterprise）/ /动态联盟（动态联盟（Dynamic AllianceDynamic Alliance） 具体形式：具体形式：业务外包（业务外包（OutsourcingOutsourcing）/ / 来料加工来料加工 / / 贴牌生产（贴牌生产（OEMOEM）第三章第三章 组织结构的类型（组织结构的类型（6 6）n 组织结构设计工作的主要内容组织结构设计工作的主要内容p分工设岗分工设岗（将计划要开展的活动分解成多个简单明确的工作，形（将计划要开展的活动分解成多个简单明确的工作，形成一个个的职位成一个个的职位/ /岗位，实行分工与专业化）岗位，实行分工与专业化）p
43、部门划分部门划分（为了实现工作的协调，还需将分解形成的工作重新组为了实现工作的协调，还需将分解形成的工作重新组合起来，成为一个相互联系、协调一致的体系）合起来，成为一个相互联系、协调一致的体系）p管理分层管理分层（由于管理幅度的客观制约，管理工作还需在纵向上进（由于管理幅度的客观制约，管理工作还需在纵向上进行分工，形成多个管理层次）行分工，形成多个管理层次）p权力配置权力配置（为了保证各岗位职责的实现，必须赋予各岗位必要的（为了保证各岗位职责的实现，必须赋予各岗位必要的权力，实现权责匹配）权力，实现权责匹配）p制度建设制度建设（通过编制岗位说明书、绘制组织结构图以及建立必要（通过编制岗位说明书
44、、绘制组织结构图以及建立必要的规章制度来对各岗位、各部门的责权予以确定，实现组织正规化）的规章制度来对各岗位、各部门的责权予以确定，实现组织正规化）第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（1 1）p分工设岗分工设岗n分工设岗分工设岗就是在按照分工和专业化原则建立各种工作岗位就是在按照分工和专业化原则建立各种工作岗位（职位）。具体而言，就是将复杂的活动分解成一系列简单（职位）。具体而言，就是将复杂的活动分解成一系列简单的、易于个人承担的工作，再加以组合形成一个个工作内容的、易于个人承担的工作，再加以组合形成一个个工作内容明确且较为固定的岗位。明确且较为固定的岗位。n分工与专业化的利弊分工与专业
45、化的利弊（亚当亚当斯密斯密国富论国富论）l利：利：利于提高工作效率；扩大了人员选择范围；减少了工作转换时间利于提高工作效率；扩大了人员选择范围；减少了工作转换时间；利于工具和设备的发明；利于工具和设备的发明l弊：弊：工作单调化，易使人产生负面情绪，进而影响生产率；易产生本工作单调化，易使人产生负面情绪，进而影响生产率；易产生本位主义思想，助长内部冲突位主义思想，助长内部冲突第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（2 2）p部门划分部门划分n部门划分部门划分是实现组织中各项工作相互协调的一种常用方是实现组织中各项工作相互协调的一种常用方式，即将相同、相似或密切相关的一组工作集中在一起，式，即将
46、相同、相似或密切相关的一组工作集中在一起，形成一个部门，由一个管理者全权负责，统一协调部门内形成一个部门，由一个管理者全权负责，统一协调部门内部的所有工作。部的所有工作。n部门化的依据部门化的依据l职能职能l产品产品l顾客顾客l地域地域l第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（3 3）p管理分层管理分层n管理分层管理分层是指为了应对是指为了应对管理幅度管理幅度问题而将组织的管理者问题而将组织的管理者分为多个层级，实行分层次管理。它是管理劳动在纵向上分为多个层级，实行分层次管理。它是管理劳动在纵向上的分工。的分工。n管理幅度（管理幅度（span of managementspan of man
47、agement）是一位管理者能够是一位管理者能够有效协调的直接下属的数目。有效协调的直接下属的数目。管理幅度与管理层次成反比管理幅度与管理层次成反比l工作条件工作条件l工作环境工作环境l空间因素空间因素n管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素l管理者的素质管理者的素质l下属的素质下属的素质l工作任务的性质工作任务的性质第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（4 4）n管理层次与组织结构的类型管理层次与组织结构的类型l高耸型结构（管理幅度小、管理层次多）高耸型结构（管理幅度小、管理层次多）利：利：监控严密；上级能给下级更多指导监控严密；上级能给下级更多指导弊：弊：管理成本大；信息传递速度慢、易失
48、真；不利于下属积极性的发管理成本大；信息传递速度慢、易失真；不利于下属积极性的发挥挥l扁平型结构（管理幅度大、管理层次少）扁平型结构（管理幅度大、管理层次少）利：利：分权程度高，便于发挥下级积极性、创造性；信息传递速度快、分权程度高，便于发挥下级积极性、创造性；信息传递速度快、失真小；节约管理成本；组织的灵活性、适应性高失真小；节约管理成本；组织的灵活性、适应性高弊：弊：存在失控危险；对管理者、员工的素质要求较高存在失控危险；对管理者、员工的素质要求较高第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（5 5）p权力配置权力配置n权力配置权力配置是指将一定的权力赋予组织成员，以保证其能够是指将一定的权
49、力赋予组织成员，以保证其能够有效地履行职责和完成任务。有效地履行职责和完成任务。n权力的类型权力的类型l直线职权：直线职权：是直线主管所拥有的决策和行动权。直线关系本质上是是直线主管所拥有的决策和行动权。直线关系本质上是指挥和命令关系。指挥和命令关系。l参谋职权：参谋职权：是参谋人员所具有的筹划和建议权。参谋关系是一种服是参谋人员所具有的筹划和建议权。参谋关系是一种服务和协助关系。务和协助关系。l职能职权：职能职权：是组织赋予参谋人员在特定职能领域的直线职权。是组织赋予参谋人员在特定职能领域的直线职权。第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（6 6）n权力配置的方式权力配置的方式l制度分权：
50、制度分权：是指通过组织结构设计与调整，将履行岗位职责所必需的是指通过组织结构设计与调整，将履行岗位职责所必需的权限分配给各岗位，以使职责与职权实现匹配。权限分配给各岗位，以使职责与职权实现匹配。l管理授权：管理授权：是指管理者将分内的某些工作托付给下属或他人代为履行是指管理者将分内的某些工作托付给下属或他人代为履行，并授予被托人完成工作所必需的权力。（授权，并授予被托人完成工作所必需的权力。（授权= =委派任务委派任务+ +委任权力委任权力+ +明确责任）明确责任）第三章第三章 组织结构设计（组织结构设计（7 7）n授权的特点、原则及艺术授权的特点、原则及艺术*l特点：特点：权利可以授出也可以
