1、绩效辅导绩效辅导目录目录绩效辅导的定义绩效辅导的定义 所谓绩效辅导，指在绩效管理过程中，对员工进行所谓绩效辅导，指在绩效管理过程中，对员工进行的一种的一种有计划有计划、有目标有目标、有步骤有步骤的培训和帮辅。的培训和帮辅。 绩效辅导在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍绩效辅导在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、技因素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值等方面得能、工作方法、工作态度以及工作的价值等方面得到系统性的改善和提高，从而发挥出最大的潜力提到系统性的改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的绩效，推动
2、组织和个人不断进步，高个人和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。最终实现组织员工的共赢发展。它贯穿于整个的管它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。是贯穿于绩效管理的始终。了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。 了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。决困难，提高绩效。 可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。可以通过沟通避免一些考核时
3、意外的发生。 掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。 帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。 提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。改变，以便管理者和员工步调一致。 绩效辅导的作用绩效辅导的作用绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程，从支持内容的不同，可绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程，从支持内容的不同，可以把绩效辅导分为两类，一类是管理者给员工提供技能和知识支
4、持，以把绩效辅导分为两类，一类是管理者给员工提供技能和知识支持，帮助员工矫正行为；另一类是管理者职权、人力、财力等资源支持，帮助员工矫正行为；另一类是管理者职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源。帮助员工获取工作开展所必备的资源。 （一）（一）矫正员工行为矫正员工行为：在被考核者需要或者出现目标偏差时，：在被考核者需要或者出现目标偏差时，及时对其进行纠正。一旦被考核者能自己履行职责，按计划开展工及时对其进行纠正。一旦被考核者能自己履行职责，按计划开展工作且目标没有偏差，就应该放手让他们自己管理。作且目标没有偏差，就应该放手让他们自己管理。 （二）（二）提供资源支持提供资源
5、支持：被考核者由于自身职能和权限的限制，：被考核者由于自身职能和权限的限制，在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源正式其完成工在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源正式其完成工作所必须的。此时，考核者应向被考核者提供必要的资源支持，协作所必须的。此时，考核者应向被考核者提供必要的资源支持，协助其完成工作任务助其完成工作任务 。绩效辅导的分类绩效辅导的分类所定工作目标进展如何？所定工作目标进展如何？ 哪些方面进行得好？哪些方面进行得好？ 哪些方面需要进一步改善和提高？哪些方面需要进一步改善和提高？ 员工是否在朝着既定的绩效目标前进？员工是否在朝着既定的绩效目标前进？ 为使员工更好
6、地完成绩效目标，需要做哪些改善？为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？ 在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？ 是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？ 管理者与员工在哪些方面达成了一致？管理者与员工在哪些方面达成了一致？ 管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？ 总之，绩效辅导是绩效管理中的关键环节，管理者要想使绩效总之，绩效辅导是绩效管理中的关键环节，管理者要想使绩效管理真正产生效果，就必
7、须在绩效辅导上多下些功夫管理真正产生效果，就必须在绩效辅导上多下些功夫。 绩效辅导对管理者的要求绩效辅导对管理者的要求目录目录没有时间辅导员工没有时间辅导员工日常业务繁忙，没有时间和员工接触日常业务繁忙，没有时间和员工接触不晓得教些什么？如何教？不晓得教些什么？如何教？没有辅导员工的意识没有辅导员工的意识与其辅导不如自己做，既正确又快速，无法放心委任与其辅导不如自己做，既正确又快速，无法放心委任无法正确地把握员工的能力无法正确地把握员工的能力不知道员工在工作方面需具备哪些知识、技能、态度不知道员工在工作方面需具备哪些知识、技能、态度不知道，也不想知道员工个人的烦恼不知道，也不想知道员工个人的烦
8、恼知道有功必赏，有过必罚的道理，却没有信心实施知道有功必赏，有过必罚的道理，却没有信心实施害怕员工成长，超过自己害怕员工成长，超过自己绩效辅导中常见的障碍因素绩效辅导中常见的障碍因素跨越绩效辅导障碍的对策跨越绩效辅导障碍的对策必须设定绩效辅导的时间（开会、随时指导）必须设定绩效辅导的时间（开会、随时指导）每天即使只有每天即使只有12分钟的时间，也不要让机会溜走分钟的时间，也不要让机会溜走掌握员工工作与能力间的差距，向员工探询掌握员工工作与能力间的差距，向员工探询经理人培育好人才，也能对自己的业绩产生催化作用经理人培育好人才，也能对自己的业绩产生催化作用请仔细想想，这项工作你还要扛多久？定出委任
9、方案请仔细想想，这项工作你还要扛多久？定出委任方案要员工自己报告，擅长什么？能做什么？要员工自己报告，擅长什么？能做什么？不需彻底了解每件事，只掌握员工工作成功的重点即可不需彻底了解每件事，只掌握员工工作成功的重点即可掌握概要，但不要过于深入，不了解则无法应对掌握概要，但不要过于深入，不了解则无法应对错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告让员工成长，出人头地让员工成长，出人头地目录目录1、影响员工业绩的因素、影响员工业绩的因素员工业绩不好，工作绩效差原因有很多：员工业绩不好，工作绩效差原因有很多：有些是员工的有些是员工的态度问题态度问题有些是员
10、工有些是员工缺乏经验缺乏经验有些是员工的有些是员工的能力不足能力不足有些是员工的有些是员工的情绪状态不好情绪状态不好有些甚至是有些甚至是经理工作安排不好经理工作安排不好 诸如此类，作为管理者，应该去及时发现问题，然后根据员诸如此类，作为管理者，应该去及时发现问题，然后根据员工实际情况才能对症下药进行绩效辅导工实际情况才能对症下药进行绩效辅导2、绩效辅导六步法、绩效辅导六步法第一步：要有意识地观察发现员工的问题第一步：要有意识地观察发现员工的问题第二步：要去描述员工影响绩效的行为第二步：要去描述员工影响绩效的行为第三步：要给员工表达后果第三步：要给员工表达后果第四步：要去征求员工意见，让员工能自
11、我分析第四步：要去征求员工意见，让员工能自我分析第五步：要善于停下来，让员工表达自己心声第五步：要善于停下来，让员工表达自己心声第六步：要着眼于未来第六步：要着眼于未来绩效辅导的绩效辅导的14个常见技巧个常见技巧建立信任的技巧建立信任的技巧观察员工绩效的技巧观察员工绩效的技巧有效倾听的技巧有效倾听的技巧问话与反馈的技巧问话与反馈的技巧有效沟通的技巧有效沟通的技巧示范演练的技巧示范演练的技巧有效授权的技巧有效授权的技巧发现绩效问题的技巧发现绩效问题的技巧解决绩效问题的技巧解决绩效问题的技巧负面行为教导技巧负面行为教导技巧提高员工责任心的技巧提高员工责任心的技巧领导技巧领导技巧建立共识的技巧建立共
12、识的技巧权变技巧权变技巧管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；管理者与下属之间绩效沟通的有效性；管理者与下属之间绩效沟通的有效性；绩效评价信息的有效性绩效评价信息的有效性绩效实施的三个关键点绩效实施的三个关键点影响领导行为和业绩结果的中间变量影响领导行为和业绩结果的中间变量领导者与成员的关系领导者与成员的关系任务的结构化程度任务的结构化程度领导者的职位权力领导者的职位权力下属的成熟度下属的成熟度群体规范群体规范下属对领导决策的认可度下属对领导决策的认可度下属的工作士气下属的工作士气目录目录 1、领导情景理论、领导情景理论保罗保罗.赫塞赫塞(Paul Herse
13、y)和肯和肯.布兰查德布兰查德(Ken Blanchard)开发的领开发的领导模型被管理技术开发专家们广为推崇，这一模型称为情境领导理论导模型被管理技术开发专家们广为推崇，这一模型称为情境领导理论(situational leadership theory，缩写为，缩写为SLT)。情境理论是一个重视下属的情境理论是一个重视下属的权变理论权变理论。领导的成功来自于选择正确的领导的成功来自于选择正确的领导风格领导风格，赫塞和布兰查德认为，赫塞和布兰查德认为下属的下属的成熟度水平成熟度水平是权变变量。是权变变量。两个领导维度：两个领导维度：任务与关系任务与关系四种领导方式四种领导方式领导权变理论领导
14、权变理论领导情境理论领导情境理论（高）（高） 领导者行为领导者行为 关关 系系 行行 为为 低低 任务行为（指导行为）任务行为（指导行为） 高高成熟成熟 高高 中中 低低 不成熟不成熟低任务低任务高关系高关系S4授权授权参与参与S3低任务低任务低关系低关系推销推销S2高任务高任务低关系低关系高任务高任务高关系高关系S1指示指示R4有能力有能力并愿意并愿意R3有能力有能力但不愿意但不愿意R2无能力无能力但愿意但愿意R1无能力无能力且不愿意且不愿意下属在领导中的作用下属在领导中的作用下属可以接纳也可以拒绝领导者。下属可以接纳也可以拒绝领导者。无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。无论领导者做
15、什么，其效果都取决于下属的活动。成熟度：成熟度：个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。工作成熟度：工作成熟度：知识知识、技能、经验、技能、经验 心理成熟度：做事的意愿和动机心理成熟度：做事的意愿和动机 R4：有能力并愿意有能力并愿意 R3：有能力不愿意有能力不愿意 R2：无能力但愿意无能力但愿意 R1：无能力且不愿意无能力且不愿意领导方式领导方式情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大体上如同家长与情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大体上如同家长与孩子的关系。孩子的关系。当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要逐渐放松控制。当孩子越来越
16、成熟并能承担责任时，家长需要逐渐放松控制。赫塞和布兰查德确认了四种具体的领导风格赫塞和布兰查德确认了四种具体的领导风格从高度的指示从高度的指示型至高度的放任型。型至高度的放任型。最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。当下属对于完成某一任务当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时既无能力又不情愿时，领导者就需要给，领导者就需要给他们他们明确而且具体的指示明确而且具体的指示；如果下属如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出，则领导者需要表现出高高任务行为任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下，以弥补
17、下属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下属在心理上属在心理上“领会领会”领导者的意图；领导者的意图；如果下属如果下属有能力却不愿意从事工作有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用，则管理者需要运用支持性和支持性和参与性的风格参与性的风格；如果下属如果下属既有能力又愿意既有能力又愿意，则领导者不需要做太多事情。，则领导者不需要做太多事情。领导方式领导方式 领导者的类型领导者的类型指示型指示型：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎样干以及何时何地去干。：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎样干以及何时何地去干。推销型推销型：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。：领导者同时提供指导性的行为
18、与支持性的行为。参与型参与型：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件及沟通。：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件及沟通。授权型授权型：领导者提供很少的支持或指导，由下属自己决定。：领导者提供很少的支持或指导，由下属自己决定。2、路径、路径-目标理论目标理论由罗伯特由罗伯特.豪斯豪斯(Robert House)开发的一种有关领导的开发的一种有关领导的权变模型权变模型。路径路径-目标理论目标理论(path-goal theory)的核心在于，的核心在于，领导者的工作是帮助领导者的工作是帮助下属达到他们的目标下属达到他们的目标，并提供必要的，并提供必要的指导和支持指导
19、和支持以确保他们各自的目标以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。与群体或组织的总体目标相一致。“路径路径-目标目标”的概念来自于这样的的概念来自于这样的信念信念：有效的领导者通过：有效的领导者通过明确指明明确指明道路道路来帮助下属实现工作目标，并为下属清理前进路途中的各种障碍从来帮助下属实现工作目标，并为下属清理前进路途中的各种障碍从而使下属的这一旅行更为顺利。而使下属的这一旅行更为顺利。罗伯特罗伯特.豪斯豪斯的四种领导行为的四种领导行为指示型领导者指示型领导者让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给
20、予具体指示；并对如何完成任务给予具体指示；支持型领导者支持型领导者十分友善，并表现出关怀下属的个人需求；十分友善，并表现出关怀下属的个人需求；参与型领导者参与型领导者则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议；则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议；成就取向型的领导成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。路径路径目标理论模型目标理论模型环境的权变因素环境的权变因素任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体领导行为领导行为指示型领导指示型领导支持型领导支持型领导参与型领导参与型领导成就指向型
21、领导成就指向型领导下属的权变因素下属的权变因素控制点控制点经验经验能力能力受教育程度受教育程度工作绩效工作绩效满意度满意度指向指标指向指标目录目录1、PDCA的由来的由来PDCA 循环是威廉循环是威廉.爱德华爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的，主要为戴明上个世纪五十年代提出的，主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。解决问题的过程提供一个简便易行的方法。 1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，创立日本产业制度， 塑造了风靡世界的日本企业管理模式。塑造了风靡世界的日本企业管理模式。 他的主要目的是，在
22、持续改善的过程中运用他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本循环，重建日本产业，从而使他们产业，从而使他们 在不久的将来在世界市场中具备竞争力。在不久的将来在世界市场中具备竞争力。 2、什么是、什么是PDCA什么是什么是PDCA循环？循环？ PDCA 循环分为四个阶段循环分为四个阶段 P (计划计划 PLAN) :从问题的定义到行动计划从问题的定义到行动计划 D (实施实施 DO) :实施行动计划实施行动计划 C (检查检查 CHECK) :评估结果评估结果 A (处理处理 ACT) :标准化和进一步推广标准化和进一步推广 PDCA循环的特点循环的特点1 大环套小环，小环保
23、大环，互相促进，推动大循环大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环 APCDAPCDAPCDAPCD3、PDCA的特点的特点PDCA循环的特点循环的特点2 PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步 PDCA循环是综合性循环，循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的的 推动推动PDCA循环的关键是循环的关键是“处理处理”阶段阶段 原有水平原有水平新的水平新的水平PACDPACD4、PDCA的实施步骤的实施步骤-八步八步PLAN 1.分析现状，找出存在的问题分析现状，找
24、出存在的问题 2.分析产生问题的各种原因或影响因素分析产生问题的各种原因或影响因素 3.找出影响绩效的主要因素找出影响绩效的主要因素 4. 制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源 DO 5 实施行动计划实施行动计划CHECK6 评估结果（分析数据评估结果（分析数据）ACT 7 标准化和进一步推广标准化和进一步推广8 在下一个改进机会中重新在下一个改进机会中重新使用使用PDCA目录目录1、绩效辅导的时机、绩效辅导的时机正在学习新技能时正在学习新技能时正在从事
25、一项任务，而你认为如果他们采取其他办法能够更加有效的正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他办法能够更加有效的完成任务时完成任务时被安排参与一项大的或非同寻常的项目时被安排参与一项大的或非同寻常的项目时面临崭新的职业发展机会时面临崭新的职业发展机会时未能按标准完成任务时未能按标准完成任务时弄不清工作的重要性时弄不清工作的重要性时刚结束培训学习时刚结束培训学习时皮格马利翁效应皮格马利翁效应2、绩效辅导的层级、绩效辅导的层级3、绩效辅导的方式、绩效辅导的方式教学型指导者教学型指导者学习型指导者学习型指导者命令与劝说命令与劝说教学型指导者教学型指导者演示与帮助演示与帮助拓展与挑战拓展与挑战鼓励与表扬鼓励与表扬学习型指导者学习型指导者 对员工信任对员工信任 对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导题才进行辅导 注意挖掘员工的潜能注意挖掘员工的潜能 给员工独立工作的机会给员工独立工作的机会 将传授和启发相结合将传授和启发相结合 当员工绩效表现出色时也应该辅导当员工绩效表现出色时也应该辅导4、绩效辅导中应注意的问题、绩效辅导中应注意的问题感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
