1、2022-5-12.1组织冲突管理Conflict Management工商管理学院 李克克2022-5-12.2认识冲突？ 一个家庭内部可能会有怎样的冲突？ 同学之间可能存在哪些冲突？ 一个企业内部会有哪些冲突？2022-5-12.3 有人的地方就有冲突，团队上的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为主管应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提升团队绩效，化冲突为转机。2022-5-12.4主要内容 冲突的本质及其产生的原因 目标与冲突的关系 冲突的过程 冲突的积极和消极功能 个人内冲突的诊断与解决 人际冲突的诊断与解决 人
2、际冲突的解决方式 自我决断性与人际冲突 群体内冲突的诊断与解决 群体间冲突的诊断与解决 文化与冲突处理的策略2022-5-12.5冲突的定义 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异 组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。2022-5-12.6冲突观念的演进 古典观点：有害且必须避免的 人际关系的观点：自然发生且不可避免 互动观点：提升绩效不可或缺的2022-5-12.7古典的冲突观古典的冲突观 群体冲突是可以避免的 群体冲突归因于管理层的无能 群体冲突足以妨碍组织的正常运作
3、，致使团队最佳绩效无从获取 团队最佳绩效的获取，必须以消除冲突为前提 管理层的任务之一，即在于消除群体冲突2022-5-12.8人际关系的观点人际关系的观点 认为冲突是任何组织无法避免的自然现象 不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力 管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性2022-5-12.9现代管理中的冲突观现代管理中的冲突观 在任何组织形态下，群体冲突是无法避免的 尽管管理者的无能不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突爆发的根本原因 群体冲突可能导致绩效的降低，也可能导致绩效提升 团队最佳绩效的获取，有赖于成员适度冲突的存在 管理层的任务之一
4、，是鼓励建设性冲突，避免破坏性冲突2022-5-12.10冲突的类型 分歧与冲突- 分歧发生在当人们对同一情况的感受不同，或持不同的价值观或信仰时- 所有的冲突都包含有分歧，但并不是所有的分歧都会引发冲突 冲突的类型个人内心的冲突 组织内部组织内部的冲突的冲突 组织与组织外部之间的冲突2022-5-12.11组织内部的冲突员工和主管之间的冲突员工与员工之间的冲突主管之间的冲突所有者与职业经理人之间的冲突部门与部门之间的冲突部门与员工之间的冲突。2022-5-12.12引发冲突的原因外部的原因外部的原因由于业务上的原因使人们相互交往而引起冲突 优先顺序 技术/行政的意见 管理的程序 资源的分配
5、成本与财务目标 组织的变革 与人有关的原因与人有关的原因由于人们价值观及认知上的差异而引起冲突 沟通障碍 不同的观点 利益上的冲突 压力 不同的目标与期望 个人问题 2022-5-12.13两种冲突两种冲突 建设性冲突 - 双方目的一致，仅是手段或途径不一致造成的冲突- 乐于了解对方的观点、意见- 互相交换情报不断增加 对抗性冲突 - 由于双方目的或认识不同所造成的冲突-双方对赢得自己观点胜利十分关心，不愿听对方的观点、意见- 由问题的争论转为人身攻击- 互相交换情报不断减少 2022-5-12.14冲突对团队的利与弊消极影响积极影响对成员心理的影响带来损害、引起紧张、焦虑、使人消沉痛苦，增加
6、人际敌意。使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到弱点所在，发奋图强。对人际关系的影响导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散、削弱凝聚力。使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬佩的品质，就会增强相互间的吸引力。团体间的冲突能促进成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力。对工作动机的影响使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从指挥、不愿配合，破坏团结，减弱工作动机。使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力。对工作协调的影响导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合、互相封锁、互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率
7、。使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作得以开展。对组织效率的影响互相扯皮、互相攻击、转移对工作的注意力，政出多门，互不同意，降低决策和工作效率，互争人、才、物、造成积压、浪费。反映出认识的不正确、方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更为周密。对组织生存、发展的影响双方互不关心对方及团队的整体利益，有可能使组织在内乱中面临解体。迫使人们通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使双方在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。2022-5-12.15冲突的过程前提条件沟通结构个人
8、因素认识的冲突感受的冲突冲突处理意向竞争整合妥协回避包容明显的冲突各方的行为他人的反应增加群体的绩效减少群体的绩效 第一阶段潜在的相反或不相融第二阶段认知和个人化第三阶段 意向第四阶段 行为第五阶段 结果2022-5-12.16团队目标 Morton Deutsch的合作冲突理论指出，冲突的处理与群体目标的性质有很大关系 合作性目标 人们认为自己与他人的目标是相融的，一方的成功也会导致另一方的成功 竞争性目标 人们认为自己与他人的目标是相抵触的，只要一方成功，另一方必然失败2022-5-12.17合作性目标与工作过程合作性目标迈向共同方向信任与依赖讨论和双赢2022-5-12.18竞争性目标与
9、工作过程竞争性目标挫折及脆弱的胜利猜嫉与怀疑回避与争胜2022-5-12.19案例：由客户经理制到客户代表制华为公司的市场营销系统由原来的客户经理制转变为现在的客户代表制。客户经理的目标在于向客户推荐华为公司的产品，而客户代表首先必须代表客户，代表客户监督公司的运作，站在客户的立场来批评公司。他们不批评就意味着失职；乱批评，没有在整改中吸取他们的批评，考评也不能够好。2022-5-12.20为什么实行客户代表制？因为，我们常常听不到客户的批评了，客户认为我们的员工太辛苦，工作中有一点点错，告诉公司怕影响他们的进步，有意见也不能提了。久而久之，我们会认为太平无事，问题的积累则会毁坏整个客户关系。
10、而客户代表又不同，他的职责就是批评公司，大到发货不及时、不齐套；小到春节期间您装机，以为没人管您，在机房吃了东西。没有自我批判，认识不到自己的不足，何来客户满意度的提高。-华为公司总裁任正非冲突量与群体业绩的关系Level of ConflictUnit performance2022-5-12.22冲突处理的过程测量分析过程结构冲突量冲突 风格个体群体组织反馈诊断干预冲突效率2022-5-12.23冲突的诊断与测量 诊断诊断：(A)组织中的冲突是太少、中等还是太多，(B)组织成员是否在不同的情境中选择和使用了恰当的冲突处理风格。 测量测量：个人内、群体内和群体间的冲突量；个人对上级、下属和同
11、伴所采取的冲突处理风格；冲突来源；个体、群体和组织的效率。 干预干预：过程就是导致某些结果的事件发生的顺序，如沟通、决策、领导等；结构是对任务、技术等因素的稳定安排从而使组织成员在一起有效地工作。过程干预：改变成员处理冲突的风格。结构干预：改变组织的结构设计特征，如分化和统整机制、层级、程序、奖励制度等。2022-5-12.24个人内冲突的类型 动机性冲突 双趋式冲突：是面临两种同样强烈的愿望而只能选择某一种时的动机冲突。（经理在两位条件相当的下属中选择一人晋升） 趋避式冲突：对含有吸引与排斥两种力量的同一目标予以选择时所发生的心理冲突。（想进入一个有名的大公司工作，但不知自己能否长期呆在那里
12、） 双避式冲突：一个人要在两项负价对象之间（即两个有害无益的目标之间）进行选择时所产生的心理冲突。（经理是降低某位员工的薪水还是辞掉他） 角色冲突角色内(即人与角色)的冲突：角色要求与个人的态度、价值和专业行为不一致角色间冲突：个人的两种角色相互矛盾。如工作角色与生活角色的冲突2022-5-12.25个人内冲突的来源 任务分配不当及目标不协调 对个人能力的要求不恰当 组织中存在相互冲突的目标、政策和决策2022-5-12.26个人内冲突的过程性干预：角色分析技术 角色分析技术的主要目的在于澄清个人在促进群体效能方面，应扮演何种适当的角色，以及别人期望他扮演何种角色。当个人的角色行为与组织目标，
13、或与群体的功能互相冲突时，必须让角色的扮演者，认清该角色的本质，与别人对该角色的期望。这个技术还有助于解决个人与角色要求间的矛盾问题。2022-5-12.27角色分析技术的实施步骤角色陈述，成员对自身角色进行定位，陈述该角色的工作职责，同时说出对其他成员工作角色的期望。角色讨论，成员对自身及团队中其他成员的角色职责发表意见和建议，对工作职责中的不一致之处进行充分讨论，分歧较大时可以引入团队外的第三方进行调解。角色固化，总结讨论结果，以书面的形式界定团队中每个成员的职责。 角色讨论是角色分析技术的关键，由于讨论结果关系到工作职责的界定问题，成员会充分考虑哪些职责是自身必须承担的，哪些职责是属于与
14、自身工作有关联的同事，处于角色边界处模糊的职责问题会得到充分的讨论，避免了在工作中出现相互推诿和搭便车现象。 2022-5-12.28个人内冲突的结构性干预 工作设计：设计工作内容、完成工作的方法、与组织中其他工作的联系等 工作丰富(job enrichment)：改变工作使其更令人满意。改善诸如成就、认可、责任、成长机会等动机因素2022-5-12.29人际冲突管理 是指两个或更多社会成员间，由于反应或希望的互不相容性，而产生的紧张状态。一般是个人与个人之间的冲突。 主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。 2022
15、-5-12.30人际冲突的来源 组织文化 组织是否鼓励员工通过辩论解决问题 参照角色 冲突处理风格会因交往对象是上级、下属还是同伴而不同。个人对上级比对下属更会采用义务性、回避性冲突处理风格，对下属更可能采用支配性风格，权力相同的双方更可能采用妥协的风格2022-5-12.31练习：了解你处理冲突的风格 仔细阅读下面的每一句话，根据自己的情况，从1-5的数字中选择一个适合自己的数字。 1、非常少 2、比较少 3、有时 4、比较多 5、总是2022-5-12.32 （ ）1、我强有力地为自己的观点争辩 （ ）2、我试图将别人的需要置于自己的之上 （ ）3、我试图达成双方都接受的妥协 （ ）4、我
16、尽量不卷入冲突中去 （ ）5、我尽力与对方共同周密地研究事态 （ ）6、我试图找出别人观点中的漏洞 （ ）7、我尽力促进和谐 （ ）8、我讨价还价以部分达到我提出的观点 （ ）9、我避免公开讨论有争议的话题 （ ）10、在处理不同意见时我公开与他人分享信息2022-5-12.33 （ ）11、我喜欢在争论中获胜 （ ）12、我接受别人的建议 （ ）13、我找出中间的基础来解决意见不一致 （ ）14、我不表露真实感情以避免激烈的感受 （ ）15、我鼓励公开地分享彼此关心的事情 （ ）16、我不愿承认我错了 （ ）17、观点不同时我力图帮别人避免“丢面子” （ ）18、我看重妥协的好处 （ ）19
17、、我鼓励别人领头解决争议 （ ）20、我认为自己的观点仅仅是一种看法2022-5-12.34计分键：计算以下几项分数 1+6+11+16= 2+7+12+17= 3+8+13+18= 4+9+14+19= 5+10+15+20= 竞争 包容 妥协 回避 整合2022-5-12.35 决断性决断性合作性合作性不决断决断不合作合作竞争整合妥协回避包容五种冲突处理方式2022-5-12.36讨论在什么情况下使用上述5种冲突处理方式？2022-5-12.37回避策略所适用的情境 事情很小，或者有更紧迫的事情要做 你感到自己的要求不可能得到满足 处理冲突所带来的潜在的破坏性要大于好处 让别人冷静下来再度
18、赞成你的观点 需要用搜集信息代替立即的决策 其他人能够更有效地解决冲突 该事件与其它事件有关2022-5-12.38包容策略所适用的情境 你发现自己错了 事件对别人来说更为重要 为以后的谈判建立信用基础 在失败的情况下减少损失 和谐和稳定特别重要 让下属从错误中取得经验2022-5-12.39竞争策略所适用的情境 快速、决定性的行动特别重要 需要对重要的事件作出不受欢迎的行动 在对组织利益很关键的事情上，你认为你是正确的 反对利用非竞争行为之便利的人 不需建立长期的关系 反对不可信任的人以保护自己 事关你的切身重大利益2022-5-12.40整合策略所适用的情境 双方考虑的都很重要从而需要做妥
19、协 你的目的是想从中学习 需要综合人们的不同观点 需要通过整合意见达成一致来获得人们的承诺 克服干扰人际关系的情感 有充分的时间2022-5-12.41妥协策略所适用的情境 不值得采取果断的行为 双方的权利相当，目标不一致 对复杂的问题获得临时的解决 由于时间紧迫，采取便利的解决问题方案 作为协作和竞争的备份人际冲突处理的步骤1.处理愤怒的情绪2.表明冲突的存在，并要求对方同 意以问题解决方式寻求解决方案3.界定冲突所在和引起冲突的原因4.寻求不同的解决方案5.评估每个方案，达成共识高效沟通与冲突管理2022-5-12.43决断：处理人际冲突的策略 决断性行为 坚持自己的权利，在不损害他人的利
20、益和权利的情况下，直接表达自己的思想和感受。 有助于让别人理解自己的情感，从而能够在保持良好的人际关系的同时解决冲突 争斗-逃离反应（fight-or-flight response） 争斗反应通常导致攻击行为，而逃离则是非决断性行为2022-5-12.44几种人在不同情境下的表现决断的人攻击的人非决断的人冲突情境直接的沟通支配回避冲突决策情境为自己作出选择为自己和别人作出选择允许别人选择表达感受情境公开、直接、诚恳，同时让别人表达感受以威胁性的方式表达感受，压抑别人将真实感受藏在内心群体会议情境直接、清晰的语言， “我 相信”清楚、贬低他人的语言，“你应当”间 接 、 不 清晰， “ 如果
21、你介意吗?”2022-5-12.45培养决断性技能的原则 当感觉到别人在利用你、占你的便宜、忽视你的需要或观点时，表现你的决断性 意识到决断性与攻击性之间的差别2022-5-12.46决断技能 假如你的一位很熟的客户少付了你8小时的顾问费。你可以给对方打电话说： 1、“你好，我是某某，我今天收到顾问费，发现少了XX。” 2、“你好，我是某某，我今天收到顾问费，发现少了XX。我知道你可能不知道我工作的准确时间。” 3、“你好，我是某某，我今天收到顾问费，发现少了XX。我希望得到补偿。”2022-5-12.47情境 你和王宣是同乡。期末考试结束后学校的同学都已经回家。王宣在考试前接受了一家公司的一
22、项临时工作，要求春节前必须完成。王宣请你一起作，你当时肯定地答应了王宣。考试结束那天，你的导师让你一起去外地几天。面对这样的冲突情境，请问你怎么做？你如何说出自己的决定？2022-5-12.48决断技能练习 写出代表不同决断性的三句话： 1 2 32022-5-12.49A*S*S*E*R*T公式 A：描述迫切需要决断性信息的行动（Action） S：表达你对行动的主观解释（subjective interpretation） S：表达你有关行动的感觉（sensations） E：表明行动的影响（effects） R：作出请求（request） T：告知你的意向（intentions）2022
23、-5-12.50情境本学期，你的朋友A一直将你完成的作业拿去抄。整个学期，A不断向你提出请求，而且每一次都说，“这是最后一次”。但下一次，A总能找到另一个借口问你要作业，A会说：“没有时间”、“不懂怎么做”、“忘了记下作业”等。昨晚，你告诉A你以后再也不借作业给A了。但今天A又向你请求，并说“帮帮朋友吧”。2022-5-12.51运用A*S*S*E*R*T公式将你的观点告诉朋友 *A* *S* *S* *E* *R* *T*2022-5-12.52案例分析1：当同事暗算你 刚刚从克利夫银行的研究部调到投行部的马克投行部的马克兰斯塔，下周一将要第一次在高管团队面前做陈述报告。整个星期，他都在准备
24、幻灯片，可是他无法完工，因为他怎么也找不到前任留下的一份文件，里面有关于著名找不到前任留下的一份文件，里面有关于著名服装连锁零售公司米尔豪斯的重要信息服装连锁零售公司米尔豪斯的重要信息。克利夫银行正试图将该公司发展为客户。 马克急需一根救命稻草。他想到了与他一起做米尔豪斯项目的同事妮可妮可。妮可给马克留下了良好印象，她不但浑身散发着一位能干经理人的风采，而且非常热心地帮助马克适应新的环境。马克心想，妮可肯定知道在哪儿找到文件，可是她正在中国出差，不到下周一联系不上。2022-5-12.53 正在沮丧不已之时，马克又想起他的老朋友伊老朋友伊恩恩比斯利，米尔豪斯的公司战略部主管。正是因为伊恩，马克
25、才来克利夫银行工作，开启了证券研究员的职业生涯。伊恩甚至还鼓励马克转到克利夫银行的投行部。马克刚开始给伊恩写电子邮件，可是又觉得请他帮忙不合适。他不得不在周末七拼八凑，完成了幻灯片。 周一上午，马克去见刚刚回来的妮可。一阵寒暄之后，马克告诉妮可，他没有找到关于米尔豪斯的那个文件，只好胡乱拼凑了一些内容。妮可表示了同情和安慰。尽管知道妮可很忙，马克还是请她看一看自己的幻灯片，以保证不出问题。妮可一口答应。马克焦急万分地等待妮可的反馈，可是她似乎一直在忙自己的事情，直到临近开会才冷淡地说，幻灯片看上去很棒。2022-5-12.54 投行部主管保罗欧鲁尔克以及其他高管进入会议室后，妮可开始了自己的陈
26、述。在讲了一些老掉牙的信息后，妮可突然两眼放光。她轻点鼠标，屏幕上出现了一张马克从未见过的幻灯片，一张组织结构图。马克一下子惊呆了。妮可介绍说，米尔豪斯最近正在考虑重组，这可能就是新的组织结构。顿时，会议室像炸开了锅，大家热烈地讨论起来。妮可示意大家安静，开始逐一回答大家的问题，结果把剩余的时间都占用了。马克知道他应该插进去讲讲自己的内容，但他的脑子一片混乱。这正是他要找的信息，妮可怎么会有这份材料？为什么不与他分享？会议结束，马克独自生着闷气。听到保罗在走廊里表扬妮可，马克更是怒火中烧。2022-5-12.55 半小时后，保罗来到马克的办公室，请马克跟他的朋友伊恩联系一下，单独与他见个面，进
27、一步摸摸情况。虽然感到有些为难，马克还是遵命给伊恩打了电话。马克约伊恩一起吃午饭，但伊恩说，妮可已经跟他联系过，他俩可以一起来。挂断电话后，马克冲到妮可的办公室，质问她为何与伊恩联系。妮可强硬地表示，不带上她，马克休想去见伊恩。马克挑明，妮可想把大部分功劳都抢占过去，妮可则嘲笑地说，她想把所有的功劳都抢占了。马克恨得攥紧了拳头，他感到头昏脑胀，心乱如麻。 马克缓慢地朝保罗办公室走去。他感觉自己就像在梦中，不知道要跟老板说什么。到了保罗办公室，马克请求关上门说说他与妮可的事，保罗不高兴地同意了。2022-5-12.56 马克说，妮可一直在非常积极地试图与伊恩建立关系，而他自己一直认为，投行部之所
28、以调他来，部分原因就是他与米尔豪斯的关系。然后，他说到了妮可的陈述报告让他感到多么惊讶。马克内心很纠结，他想要发泄一下，可又为找老板说这种事而尴尬不已。保罗语带愠怒地问，要不要他找妮可谈谈。马克说，不必了，他会自己解决问题的。这让不想插手的保罗松了一口气。保罗最后劝马克学会尊重妮可的业绩，而他自己已经做到了。 问题：试对马克的人格特征和行为问题：试对马克的人格特征和行为进行分析，进行分析，在遭到同事的暗算后，在遭到同事的暗算后，马克该如何重新站稳脚跟？马克该如何重新站稳脚跟？2022-5-12.57大多数人从与家庭里权威人物的互动中形成了自己的主要权力风格。通过比较人们被正式赋予的权力与他们使
29、用权力的方式，我们发现了四种主要的人格类型：焦虑的取悦者、间接的指挥官、直接的指挥官，以及施与者。马克是典型的“焦虑的取悦者”。他认为自己遭到了同事的暗算，但事实上他是在暗算自己。在故事的第一个场景，他在办公室白费力气地到处寻找前任留下的一份电子文件，而对于即将到来的重大会议来说，马克应该专注于做出自己的有价值的贡献。如果一份丢失的文件就让他如此不堪一击，要是遇上重大危机。在陈述过程中，马克没有证明自己的能力，而作为团队的新人，他应该带来崭新的视角。和许多焦虑的取悦者一样，他很怕迈错步子，结果一步也没迈出去，这使得妮可拥有了一切权力。马克连给伊恩打电话都犹犹豫豫，而伊恩还是他的职场老友，又非常
30、支持他。伊恩建议邀请妮可一起见面，他竟然一口答应了，因为他取悦伊恩的欲望胜过了手头的生意。他和许多焦虑的取悦者一样，花了大把的时间请客户吃喝，却始终无法完成生意，因为他们更关心自己能否参与其中，而非完成商业目标。2022-5-12.58 妮可的性格类型则完全不同。她展示了典型的“间接的指挥官”的行为趁乱夺取控制权。不管她是否意识到自己的做法，她在会议前没有给马克反馈，其实就是在试探马克的深浅。间接指挥官们常常以这样的方式让人们心神不宁，从而使他们丧失力量。显然，这一招在马克身上非常奏效，因而在此过程中马克丧失了职业信誉。当他不情愿地闯入保罗办公室时，就像一个小弟弟跑去找爸爸解决与哥哥的争执。与
31、此同时，作为“直接的指挥官”的保罗眼里只有成绩，无视团队内部的人际互动。 相比之下，马克很冲动，他没有从老板的角度看问题。他没有意识到，保罗跟妮可打了更多的交道，认为妮可既聪明又自信。马克这个新兵要求关上门跟老板谈论妮可，很可能让人觉得他自己就是个背地里耍手腕的人，这说明他缺乏信心。他和很多人一样，把问题扔给老板，没有想想老板手上有多少事要做，或者从老板的角度看是什么观点。 S2022-5-12.59 要站稳脚跟，马克需要好好检视自身早已内化了的行为倾向。他必须弄清楚，为什么这么容易动怒，特别是被妮可激怒。通常，我们在职场上最重要的对话就是与我们自己的对话。如果马克努力改变自己内在的东西，那么
32、他将更有能力去改善自己的工作表现。 马克找老板谈话，走出了欠考虑的一步。幸运的是，保罗还让他继续负责米尔豪斯这个客户。马克可以独自从伊恩那里获得内部信息，并保证他的信息对于保罗是最新的情报，从而挽回局面。到那时，通过与妮可分享米尔豪斯项目的成功，并使她成为未来的盟友，他可以展示自己的光明磊落。总之，他不仅能够站稳脚跟，还能够使自己成为赢家。2022-5-12.60案例分析2：当遇到同事“暗算时,不妨当做一次机遇大学毕业后，吴敏应聘到一家外资企业做文秘。上班的第一天，办公室里的另外一。个女秘书瞪大双眼看了吴敏足足有半分钟。当时吴敏浑身很不自在，暗暗猜测:是不是自己哪个地方做得不到位？每天上班吴敏
33、都面带微笑，主动跟同事们打招呼，大家也报以一笑。可不知怎么回事，这位女秘书就是横挑鼻子竖挑眼，弄得吴敏心里也开始忐忑不安起来。 一次，部门经理吩咐吴敏做个计划书，要求下班前交一份关于营销策划 的计划给他。走出经理办公室，吴敏马上赶做计划书。当吴敏主动向那位女 秘书询问计划书某些环节时，她做出对吴敏一副不屑一顾的样子。 当昊敏兴冲冲地跑到经理办公室时，房门紧锁，于是吴敏等了一会儿，可 始终没见经理的踪影。这时，她从吴敏身边走过，冷不防地丢了一句:“经理临时有事外出，你不知道吗?”吴敏信以为真地“呢”了一声，然后自信地将文案从经理办公室的门缝里塞了进去。 2022-5-12.61 孰料，第二天一上
34、班，经理劈头盖脸地问:“那份营销策划计划书做好了 吗?为什么不按时交给我?”昊敏支支吾吾地说:“昨天您不是临时有事外出 了吗?我从门缝里塞到您办公室里了。”经理一听火气更大了:“做不出来不 要紧，关键要实事求是。”吴敏一头雾水，不知何故。经理不耐烦地漂了昊敏 一眼:“你做的计划书，我压根就没看见!”此刻，吴敏已觉察出事情不妙，于 是赶紧到办公室里把U盘里的那备份打印出来，看了吴敏的计划书，经理还 算满意，这事才算了结。2022-5-12.62 后来，吴敏隐隐感觉到了事情的真相:那天是那个女秘书加班，而她是经 理的秘书，有经理办公室的钥匙，因此要取走这份计划书是轻而易举的事，这 次是掉进她的“陷
35、阱”里了。 从那以后，吴敏学会了一招:只要是经理交办的事情，她都要亲自交到经理手中，绝不给像“她”一样的小人可乘之机。对于她在同事中间的挑拨，吴 敏也置之不理，只是认真做着手中的事。 两年以后，由于工作出色，吴敏被安排去担任总经理助理秘书，在公司的 口 位置也越来越稳固，而那位喜欢耍小伎俩的同事依然待在原来的位置。 当你遭遇到职场同事的“暗算”时就把这种“暗算”当做一次机遇，认真 学习，趋利避害。因为，只有这样，当你离她越来越“远”时，她才会对你另眼相看。只要拥有这样的心态，即使另。人把你踩在脚下，你也能趁人抬脚的时候，抓着人家的鞋带爬起来，收获那份成功!2022-5-12.63讨论：如何与以
36、前暗算过你的同事相处？2022-5-12.64 保持一般朋友关系,但是自己要学会自己保护自己.但你想做赢家的话,看如下: 1.多学习,多武装自己.当他在想法暗算你的时候,你就拼命的学习,这样才能不容易被他打倒. 2.多和同事相处,团结就是力量. 3.一定要和老板搞好关系,他暗算你无非就是想升上去,但如果你和老伴关系好的话,他干什么都没有用的. 总结:你的知识和努力+(老板赏识你+同事关系融洽)=那个人自然会倒下的。2022-5-12.65个人建议 “采取以下策略的人总是赢家”一报还一报。 具体来说有三个方面： 1 对于对方上次的合作给予报答，哪怕上上次对方背叛了你； 2 坚决惩罚对方上次的背叛
37、； 3 让对方简单明了的得知你是一报还一报的人。.66冲突与谈判策略 谈判：两方或以上具有不同偏好或不相容目标的实体为了达到使各方满意的协议而进行联合决策的过程 谈判是两方或多方达成协议的科学和艺术.67谈判前要问的问题 我需要什么？对你来说，达成什么样的谈判结果才算是成功的谈判？ 对方为什么和你谈判？ 你的备选方案是什么？也就是说，如果你们没有达成谈判协议，你该怎么办？你有退路吗？你的最佳备选方案越有吸引力，你的谈判效果就会越好 你和对方最关心的是什么?.68谈判前的准备 在与对手谈判之前，要先与我们自己谈判 雄心勃勃的自我 谨小慎微的自我 除非我们能够成功地完成内部谈判，否则我们只能得到平
38、庸的结果.69重要的概念 谈判协议的最佳备择方案（BATNA） 底价（RP） 受BATNA的影响 谈判区域或可能达成协议的范围（BZ，ZOPA） 盈余：达成协议的价格（Surplus） 买方盈余+卖方盈余=ZOPA.70谈判区域甲方目标点乙方拒绝点甲方拒绝点乙方目标点甲方的预期范围甲方的预期范围乙方的预期范围乙方的预期范围解决范围解决范围.71分配性与整合性谈判谈判特点 分配性谈判整合性谈判 资源首要动机首要兴趣关系要分配的资源总额是固定的我赢，你输彼此对立短期要分配的资源总额是可变的我赢你也赢彼此一致长期.72分配性谈判 最简单的谈判形式 关注价格、数量等单一事项 达不成协议的最佳备选方案和
39、相关信息很重要.73单一事项谈判 每个谈判都会有“争价”的成分 馅饼扩大并不意味着没有必要“争价” 最佳备选方案的作用 决定保留价格的高低 影响谈判力的最佳方法.74单一事项谈判要点 关注谈判的“分配”方面，或关注怎样要求得到更多的利益 战术要点 确定你自己的保留价格 控制对方关于你的保留价格的观点 探察对方的保留价格 设定合适的目标 找到容易渗透的方面，抵制让步的压力 找到容易达成协议的方面.75基本错误 对自己最佳备选方案作出不切实际的估计 对备选方案搜寻不足 为了成交而改变自己的保留价格 忽视那些不容易量化的备选方案.76影响策略 利益：理解彼此的需求、愿望和关注的事项，以达成有利于各方
40、的协议 正义：运用诸如公平、契约或法律等规则解决冲突 权力：彼此威胁使得对方让步.77谈判中的论辩 结果取决于你的论据是否有力 建立具有说服力的论据 界定立场 建立论据证明你的立场是公平、合理的 预计可能遇到的反对意见并进行反驳.78整合性谈判 更加复杂 往往是针对多个事项 信息和信任特别重要 避免将钱留在谈判桌上.79创造整合性的结果 建立信任、分享信息 询问 告诉对方某些信息 同时讨论多种事项 寻求谈判后解决方案.80谈判技巧 开价金额 对开价的回应 先发还是后发 让步模式.81开价方式 令人无法接受的 棘手的 适中的.82开价（卖方的角度）底价卖方底价买方?适中强硬的强硬的无法接受的无法
41、接受的报价在ZOPA之外。强硬的开价设定在ZOPA的范围之外，但在模糊的范围之内。强硬的报价可信但不可接受。适中开价在ZOPA之内.83极高的与令人无法接受的开价 可信但不可接受的开价 由于不确定、模糊等因素的存在，谈判者可能会提出一个可信但无法接受的开价 不可信的开价（令人无法接受的）会造成对方的敌意 即使达成了对我方有利的协议，对我们未来的交往还是会产生影响.84对极端开价的反应 用同样极端的回价来对付？ 冷静，先不要修改你对对手底价的估计 忽视、沉默、发笑 提问：这个报价背后的原则是什么？ 警告：千万不要以泄露自己底价的方式去回应对方.85谈判中的先发 有机会锚定对方的信念 在下述两个条
42、件下最有效： 对手对事项不太了解或感到困惑 我方被公认为是该事项上的专家.86谈判中的后发 当我方没有信息优势时采用 对方错误地在ZOPA内开价，使你坐享其成 可以调整我方的还价从而创造出一个有利于我方的中心点两个开价的中点.87让步模式 应当以越来越小的步伐作出让步 这个规则很明显，但却经常被违背。为什么？ 没有耐心.88让步模式目标 如果我方的当前报价被拒绝，要不断表明我方不愿再作让步 试探性地找出对方觉得无所谓的点05000100001500020000250003000035000024681012.89卖方 买方 卖方意见 买方意见 9,000 太过分 1,500 2,500 7,5
43、00 超出预算 6,500 太高 3,500 6,000 太高 5,700 太高 4,500 似乎强硬似乎强硬 最后价最后价! 5,500 5,450 成交 让步模式分析卖方BATNA = 3,500 买方BATNA = 5,500.90让步的技巧 以越来越小的步伐让步 越来越精确 每次让步思考的时间越来越长. 给对手一个目标让他去争取，让他知道什么是他不能得到的东西 除非将某次让步明确表明为“暂定”，否则就不能在后面的谈判中撤回它.91乐园项目难点 糟糕的人际关系，缺乏理解、信任；沟通困难 时间紧张 下周一交货；需6天时间改回原来颜色 预算限制 客户比较强硬.92各方关注点及优先权 Ange
44、l：革新技术；时间；预算 Elion：时间；预算；革新技术 Juarez：预算；时间；革新技术 Elion 和Juarez的合作受到Angel限制，如果Angel提前离开，Elion和Juarez的职业生涯会受到影响.93可能的方案 多数原则为什么行不通：Angel会离开 如果Juarez告诉Angel和Elion该如何做，可能Angel，Elion都离开 那么必须怎样做？ 提出能满足各方利益的方案.94可能的整合方案 交易交易：这次用旧款，下次用新款 有限期的协议有限期的协议：先去见客户争取，不成，改回 条件性协议条件性协议（基于未来事件）：尝试将新品卖给客户，不成，改回旧款 宽焦距协议宽焦
45、距协议（针对争论隐含的利益）：同意定期经理见面会以使各方了解进展 窄焦距协议窄焦距协议（针对特定争论的利益）：同意改回，但是要超时补偿，Juarez缓冲Angel和Elion的所有争议 基于未来的协议基于未来的协议：这次用旧款，但Angel和Elion未来不合作.95乐园项目：第三方的谈判 如何成为有效地第三方 如何在有第三方的谈判中成为有效的谈判者？.96让利益摆在桌面上 建立社会互动的基本准则，便于管理情绪爆发，打断；鼓励沟通。 表明尊重鼓励信任和信息沟通的行为 询问为什么、为什么不等问题来聚焦利益 分开谈论敏感的利益、优先权，和最低可接受的替代方案.97技巧：整合利益，达成协议 询问解决
46、建议（可能要私下进行） 制定解决方案（反应性贬值） 促进创造性的解决方案（提及多种方案） 检验现实（讨论联合BATNAs）.98第三方中高效的谈判者 记住第三方并不是来捍卫你的利益的 借助第三方保持风度，缓冲对方愤怒 借助第三方来帮助你理解对方的利益 通过第三方提出解决方案，以免你提出来被低估 通过第三方来检测事实你和对方的BATNA.99总结：谈判是相互依赖的决策 搜集信息，找出： 确定的差异，寻找折中方案 不确定的差异，达成临时协议 可调合的利益，将它们纳入你的协议内 通过下列手段搜集信息： 提问 提出建议 提出等价的建议 认识到对以下方面施加影响的努力： 地位 可选方案 2022-5-1
47、2.100人际冲突处理的过程 一个群体不需要管理层的干预能够有效地解决冲突 三个关键成分： 调整态度 有效的领导者 讨论问题的计划2022-5-12.101调整态度 将愤怒和冲突看成人们的共同反应，这些反应能够创造达成意见一致和解决问题的机会 相信会有双赢的解决方案 尊重每个人的观点 意识到人们彼此争斗的可能性，但由于达成一个彼此接受的结果很重要，各方要选择合作 相信意见的分歧是健康和有益的，不要攻击某个观点或人 保持耐心。耐心能解决问题，不耐心则引发问题2022-5-12.102有效的领导者 要有同理心，理解各方的情绪 平等而不中庸 敏锐地觉察人们不公开处理冲突的原因 创造合作、无威胁的环境
48、 针对事实而非个人 冷静看待事件，热情看待个人2022-5-12.103制订正式的冲突解决计划 第一步：界定问题。找出问题的原因而非问题的症状和后果 第二步：搜集事实和意见。情境、当事人、发生什么等 第三步：考虑所有的解决方案。不要批评和评价 第四步：界定预期的结果 第五步：选择方案 第六步：实施方案2022-5-12.104同伴评审小组 GE的员工向直接主管投诉得不到解决，可投诉到一个小组。该小组成员包括雇员关系经理、工厂经理和三位代表。 联邦快递有保障公平待遇过程（Guaranteed Fair Treatment Process）(GFT)，员工可借助GFT投诉经理的不公平决策。每周CE
49、O和两名高级官员亲自听取投诉，将某些投诉转交一个5人小组（其中3人为员工），一到两周内作出最终裁决2022-5-12.105群体内冲突的来源 领导风格：剥削专制型、善良权威型、咨询型、参与型 任务结构：简单-复杂？明确-不明确？ 群体凝聚力和群体思维 外部威胁：减少群体冲突2022-5-12.106群体内冲突的干预过程干预：团队建设 建立新的目标或修改已有目标 拟定新任务或修改原有任务 向群体成员分配任务以达到修改的目标 检验群体过程的有效性(如沟通、冲突、领导、动机等)结构性干预 将产生冲突的成员调往其它部门 控制群体规模 改变工作任务的难度 采用基于业绩的奖励制度 改变规章或程序2022-
50、5-12.107案例：合作的困境要做实时战略决策系统那样一项工作。当时是有九个人吧，九个人可能有四个做程序的，四个做美工的，一个做军事方面那些资料收集呀，还有两个属于兼职的做策划，就这样一个小组。做软件的人和做美工的人，他们大脑是不太一样的。不一样就是说他比如说看待事物的角度就不一样，就比如要做这样一个系统出来，做这样一个游戏出来，美工他首先就是，他看的角度是站在玩游戏的人的角度来看的，就是这个东西要怎么样漂亮、怎么样方便、怎么样好玩，就相当于他会提不断的需求出来；但是作为做程序的人来讲呢，他往往想的是这个东西怎么实现，这个东西能不能实现，要做能不能做，有多大的工作量，所以他们立足点不同的时候
