1、20122012年7 7月质量管理处：张学梅QCQC新老七种工具.2目录第一章 质量管理老七种工具第二章 质量管理新七种工具第三章 QCQC小组介绍.3第一章 QCQC老七种工具vv老七种工具： 检查表收集、整理资料； 分层法从不同角度层次发现问题； 排列图确定主要因素； 因果图寻找引发结果的原因； 散布图表示变量之间的线性关系； 直方图表示过程的分布情况； 控制图识别波动的来源；.41 1、定义 检查表又称查检表、调查表、核对表和统计分析表，是为了便于收集数据，使用简单记号填记并统计、整理，以便作进一步分析，或者作为核对、检查的用途而设计的一种表格，一般分为调查用检查表和点检用检查表。一、检
2、查表.52 2、绘制步骤： 运用检查表可以系统地收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行粗略的整理和分析，其具体绘制步骤如图所示： 一、检查表步骤1明确收集数据的目的：收集数据的目的一般为调查不良项目、不良主因或缺陷位置等步骤2整理调查项目：将需要调查的项目制作成清单，并确定其顺序步骤3确定检查方法：检查的方式（全检、抽检）、检查的周期、检查数量、检查标记等步骤4设计检查表：检查表的格式要依据所检查的项目特点设计，如记录的标记，（记录数量的多少用“正”、确认记录用“”表示等，也可采用其他标记）步骤5填制检查表：根据检查项目的相关情况填写检查表，记录原始数据，为进一步的分析提供数据资料步骤6分析
3、检查表：对检查表进行分析，了解问题的分布情况，并制定相应的措施.63 3、应用要点： 检查表是对数据进行汇总的工具，它是更进一步分析探讨质量问题的基础，在制作时需注意以下四个方面的问题。（1 1）合理设计检查表的标题，检查表的标题要与检查表的内容相符。（2 2）检查表的内容需列举全面，一般包括检查者、检查时间、检查地点和检查方式等。（3 3）检查项目做成易于检查的文书，制作时考虑进行数据整理时的情况，注意层别的方法，防止层别项目的概念混淆。（4 4）在“检查项目”后，一般会制作合计、平均、比率等计算栏，以方便分析。一、检查表.71 1）不合格项目调查表4 4、类型一、检查表.8实测值分布调查表
4、 调查人：李xx 调查日期： xx年xx月xx日 调查数：129条 调查方式：根据原始凭证统计 频数 156152635251051正 正 正 正 正 正 正 正 正 正 正 一正 正 正 正 正 正 一正 正 正 正 正 正 正 正 一一2)2)质量分布调查表一、检查表 重量: 17.5 18.0 18.5 19.0 19.5 20.0 20.5 21.0 21.5 22.0 (Kg).93)3)矩阵调查表：一、检查表.101 1、定义 层别法又称分类法、分组法，它是按照一定的层别标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法，其主要作用如图：二、层别法.11二
5、、层别法发现问题问题显化比较层别明确问题缩小问题范围比较层别原因分析找出问题原因比较层别提出对策与实施评价对策比较层别效果确认改善前、改善中、改善后的效果比较层别标准化与检讨层别通过改进比较，确定发展方向.122 2、实施步骤： 分层法的目的在于把杂乱无章的数据和意见加以归类汇总，使之更确切地反映客观事实，其实施步骤如图所示 一、分层法步骤1确定要分析的问题：根据企业的实际情况，确定需要用分层法解决的问题步骤2选择层别标志：根据所出现的质量问题特点，并结合相关专业知识，确定层别标志，如按照操作人员、操作条件、设备等步骤3收集数据：根据分析的需要收集数据，如缺陷数目、不同时间段的不合格品数、不同
6、班次产品的不同次品数等步骤4将数据分层：根据层别标志将数据分层，并将其写在分层调查表格，以方便下一步的分析步骤5找出问题的深层次原因：根据层别数据的汇总与计算，找出质量问题的深层次原因，如设备原因、原材料的质量、操作者的熟练程度等原因步骤6制定对策：根据问题的原因采取相关的措施，如加强对操作人员的培训，提高检验力度、提高设备精度等。.133 3、应用要点 通过分层法可以对获得的数据进行剖析，找到质量问题的原因，在应用分层法时要注意以下四个要点：（1 1）选择层别标志要依据分层目的，并结合专业知识。（2 2）分层时要符合“互斥”原则，互斥就是层与层之间不能相互重叠。（3 3）分层时，不宜简单地按
7、单一因素分层，必须考虑各个因素的综合影响效果。（4 4）分层时，同一层次内的数据波动应尽可能缩小，层与层之间的数据差别应尽可能增大。二、分层法.14v表一 漏检调查表（按人员分类） v表二 漏检调查表（按配件厂商分类） 二、分层法.151 1、定义 排列图（又称柏拉图，主次因素分析图），是将某一期间所收集的质量数据按照影响质量的原因类型进行分类，并按其对质量的影响程度进行降序排列，找到质量改进方向的一种简单的图示方法。 排列图用双直角坐标系表示，左边纵坐标表示质量问题的频数，对应图中柱状图，右边纵坐标表示质量问题的累计百分比，对应图中的累积曲线，横坐标表示影响质量的各类因素，按照其对质量影响程
8、度的大小从左到右排列。三、排列图.162 2、应用要点 应用排列图进行质量问题分析时，需注意以下5 5点事项：（1 1）排列图的分类项目在5 5项-9-9项比较合适，当数据类别大于9 9项时，可将不重要项目归为其他类，其他类的项目不能大于前几类。（2 2）使用排列图，各项目的分配比例不能够相近或者相似。（3 3）如果数据类别已经很清楚，无须再使用排列图。（4 4）针对确定的主要质量问题采取措施后，还可重新绘制排列图，对比实施后的效果。（5 5）排列图可以与其他工具结合使用，比如与鱼刺图结合使用，用于确认要因。三、排列图.173 3、实例：三、排列图全钢成品漏检缺陷累计.181 1、定义 因果图
9、又名鱼刺图、石川图或特性要因图，是用于描述、整理和分析质量问题（特性）与影响质量的可能原因（要因）之间因果关系的一种图形，他通过全面系统的分析原因、寻找对策，最终促进质量问题的结果。因果图的基本结构及各部门名称如图所示：四、因果图.19四、因果图质量问题特性主分支中分支小分支子分支因果图的组成部分示意图.202 2、绘制步骤：绘制因果图有6 6个步骤，具体如下所示。（1 1）确定质量问题（特性），分析现场或管理存在的问题，并将此质量问题作为所要分析的特性。（2 2）记录特性和主分支，将特性记在右侧，然后从左至右画一粗箭头，作为主分支。（3 3）分析造成质量问题要因的主要方面，并将这些要因计入因
10、果图中，形成中分支。一般情况下，现场问题可从人、机、料、法、环、测6 6个方面进行分析；管理问题可从人、事、地、时、物五方面进行分析。（4 4）对因果图中每个中央分支的要因进行分析，追究其产生的原因，并计入因果图中，形成小分支。 四、因果图.21四、因果图质量问题（特性）主分支因果图子分支示意图人机测料法环子分支小分支.222 2、绘制步骤：绘制因果图有6 6个步骤，具体如下所示。（5 5）所有要因记录完毕后，检查因果图是否有遗漏的要因，重点检查以下3 3项内容。是否有遗漏的要因。分支的记述逻辑关系是否合理。中分支、小分支和子分支是否有重叠。（6 6）标出主要原因并计入其他事项。寻找对质量问题
11、有重大影响的要因，即质量问题的主要原因，并对其进行标记。将因果图名称、绘制人员、绘制日期、主要问题等计入图中，完成因果图的制作。 四、因果图.23料法机人案例未严格执行标准操作法密炼机不能满足工艺参数设定要求称量系统不准确甲级再生胶拉伸强度低垫带配方设计方法MT炭黑补强性能差填料体系配合不当拉力机故障生胶体系配合不当垫带配方成本.243 3、应用要点 利用因果图分析和解决质量问题时，需注意5 5项应用要点，具体如下：四、因果图.251 1、定义 散布图，又称散点图、相关图，是将两种非确定关系的变量成对地标在直角坐标系中，以便直观地分析它们之间是否存在相关关系的图示方法。五、散布图.262 2、
12、散步图的判定 散布图主要用来分析两组数据之间是否存在相关关系。一般情况下，散布图存在6种类型，分别代表两组变量之间存在的6种关系。分析和判定散步图时，可对照下图中得6种类型，确定变量之间的关系。五、散布图YXYXYXYX0000强正相关弱正相关强负相关弱负相关非线性相关不相关.272 2、应用要点 应用散布图进行分析和判断时，应注意以下四点注意事项。（1 1）进行分析时，应将不同性质的数据进行正确分层后再作图，以免影响最终判定结果。（2 2）散布图中会出现个别偏离分布趋势的异常点，分析时应当查明原因并予以剔除。（3 3）一般情况下至少应取2525组以上数据进行分析，数据太少时判定结果容易出现误
13、差。（4 4）在使用散布图分析两个因素之间的关系时，应当固定对这两个因素有影响的其他因素，以摒除干扰。五、散布图.281 1、定义 直方图，又称质量分布图，是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的直方型矩形图，用来分析、判断和预测生产工序质量极其变化，并根据质量特性分布情况进行适当调整的图形方法。六、直方图.292 2、直方图构成直方图以组距为横轴，以频数为纵轴，标准形状如图所示。六、直方图2015105120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5.302 2、绘制步骤绘制直方图需要6 6个步骤，具体如图：六
14、、直方图以组距为底长，以频数为高做直方图制作频数分布表计算各组组界计算组距宽度确定分组数目收集数据123456.312 2、绘制步骤其中，组距宽度、各组组界、频数的计算方法及说明如表所示六、直方图计算内容公式或者定义公式使用说明组数K= 或者K=1+3.3221gNK表示组数，N表示数据个数R表示全距，全距=数据最大值-数据最小值组距C=R/KC表示组距，k表示组数，R表示全距组界第一组下限=最小值-组界精度第一组上限=第一组下限+组距第二组下限=第一组上限第二组上限=第二组下限+组距第三组下限=第二组上限组界精度=数据的最小单位2频数各组频数=本组组界内的数据个数主要用来绘制直方图图形.32
15、3 3、直方图结果判定 绘制直方图目的是研究产品质量的分布状况，判断生产过程是否处在正常状态。在绘制直方图后需对其进行分析，在正常生产条件下，如果所得直方图不是标准形状（呈现正态分布），或者虽是标准形状，但其分布范围不合理，需分析原因，采取相应措施。常见的直方图形状主要有8 8种，据图如图所示。六、直方图（a）常态型（b）锯齿型（c）左偏态型（d）右偏态型（e）双峰型（f）孤岛型（g）平顶型（h）峭壁型.33 其中，不同的直方图代表不同的情况，具体如表所示：六、直方图编号直方图类型说明a常态型此种形状正常，表示制程能力正常b锯齿型通常是测定方法或者读数有问题，可能由于测量仪器不够精密，也可能由
16、于数据过少、分组过多c左偏态型当杂质、缺陷数、不合格数等表示质量状况的数据接近于0，使得数据的下限受到控制时d右偏态型与左偏态的情况相反，当成品率、纯度、优秀品率等接近于极限值，使得数据的上限受到控制时e双峰型直方图的数据中混有两个以上不同总体，如将两批不同来源的产品放在一起进行检测的情况等f孤岛型表示制程上有某种异常状况发生，导致工序质量发生异变，如原材料突然发生变化，或者短期内由不熟练的工人进行操作、测量等。g平顶型生产过程中有某种因素发生缓慢变化，如设备、工具发生磨损，操作者出现疲劳或者操作环境发生缓慢变化时h峭壁型用剔除不合格品后的产品质量数据绘制的直方图，表示有假数据，在工序能力不足
17、的情况下，为了寻找出足够的合格品而进行全数检验时，会出现此种情况.344 4、应用要点 使用直方图时应注意以下5 5点事项。（1 1）直方图适用于连续分布的数据样本。（2 2）直方图适用于统计样本较大的情况，当统计样本不足时，不适宜使用直方图进行分析，取样数量应不少于5050。（3 3）绘制直方图时需将数据分成若干组并做好记号，分组数量在6 62020之间较为适宜。（4 4）直方图表示数据的分布情况，但不能够详细显示出每一数据样本，可能出现信息丢失，选取数据时应注意。（5 5）需区分直方图与统计图的区别，直方图反映整个时期的品质分布状况，统计图则反映过去某个时期的状况。六、直方图.355 5、
18、实例：2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范六、直方图.361 1、定义 用来区分异常原因引起的波动、或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种方法。 控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，纵轴代表产品质量特性值；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。七、控制图.37上控制界限UCL下控制界限LCL中心线CL2 2、实例七、控制图3
19、 3、常用的控制图 分布 控制图代号 控制图名称 正态分布（计量值） 均值极差控制图 均值标准差控制图 中位数极差控制图 单值移动极差控制图RXSXRX sRX 二项分布 (计件值) p 不合格品率控制图np 不合格品数控制图 泊松分布 (计点值)u 单位不合格数控制图c 不合格数控制图七、控制图.394 4、判异准则两类：1)点出界判异 2)界内点不随机排列判异判异准则：1、连续9点落在中心线同一侧LCLUCLCLABCCBA七、控制图.402、连续6点递增或递减LCLUCLCLABCCBA3、连续14中相邻点上下交替LCLUCLCLABCCBA七、控制图.414、连续3点中有2点落在中心线
20、同一侧的B区以外LCLUCLCLABCCBA5、连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外LCLUCLCLABCCBA七、控制图.426、连续15点在C区中心线上下LCLUCLCLABCCBA7、连续8点在中心线两侧，但无1点区在C区中LCLUCLCLABCCBA七、控制图.43不合格率(%)(%)现状预 期目 标23.8%9%某厂产品不合格率目标柱状图简易图表（一）柱状图： 用长方形的高低来表示数据大小，并对数据进行比较分析的方法。.44折线图： 用来表示质量特性数据随着时间推移而产生波动（变化）的情况。某厂年度销售额折线图 10080604020销售额（万元）1 2 3 4 5 6 7 8
21、 9 10 11 12 时间( (月) ) 简易图表（二）.45饼分图： 把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形，各扇形面积表示的百分比和是100%。 某产品质量故障原因构成饼分图 简易图表（三）.46老七大手法具体的适用条件手法方法归属具体适用条件检查表行列法）正确把握现状，了解质量问题出现的次数，掌握产品缺陷数的分布情况，找出产生质量问题的主要原因。）整理原始数据）为了掌握产品的质量而进行核查因果图图示法）寻找关键的质量问题）寻找质量问题的关键原因）根据找出的因果关系，制定改善的对策，以消除产生问题的原因）表示质量改善期望结果与对策间的关系，以确认改善目标是否达成。）理顺混乱的因果关
22、系，分析日常管理工作中的问题，帮助企业进行决策，明晰企业战略目标的重点等。排列图图示法）分析不良品的数量，掌握最关键的不良因素）该方法只适用于计算值统计条件下，分析关键的少数及有用的多数）发生质量问题后，用排列图进行分析，以确定改善的目标）将改良前后的排列图进行对比，用以确认问题改善的效果.47老七大手法具体的适用条件手法方法归属具体适用条件分层法思考法）从不同的角度发现质量问题，将杂乱无章的数据归为有意义的类别，达到一目了然的目的，弥补靠经验，靠直觉判定管理的不足）解决质量数据的分类问题，通过质量数据分类，为设计查检表提供依据）与其他方法结合使用，如排列图控制图直方图等，以便更好地控制质量散
23、布图坐标法）分析两组数据之间是否存在相关关系）确认两组相关数据之间的预期关系直方图图示法）直观地传达有关过程情况的信息，用来判断生产工序质量的稳定性）推断工序质量符合规格标准的程度）分析不同因素对质量的影响，并确定质量改进的重点）为计算工序能力指数提供有关数据）验证测量方法和算法是否有偏差，并且判断数据真伪控制图图示法）监控系统性因素造成的质量波动，预防不合格品发生）判明工序质量稳定性和工艺过程的稳定程度）分析控制工艺过程的质量状况，及时发现和消除工艺的失控现象）明确机器设备和工艺装备有无失调现象，为产品质量改进和质检提供依据.48一、质量管理新七大手法概述1 1、方法起源 20 20世纪70
24、70年代，随着质量管理的深入发展，“QCQC七大手法”已经不能够满足多样化的质量管理需求，无法有效解决更复杂的问题，难以适应时代发展的要求。于是日本提出质量管理（QC)QC)新七大手法，即亲和图法、关联图法、系统图法、矩阵图法、过程决策程序图法（缩写为PDPCPDPC）、箭线图法和矩阵数据分析法等。 QC QC新七大手法并不是老七大手法的替代方法，这两种方法分别从不同的阶段和不同的方面分析质量问题，相辅相成，结合起来能够全面地分析和解决质量问题，两者的区别如图：第二章 QCQC新七种工具.49第二章 QCQC新七种工具 QC新七大手法与QC七大手法的区别QC老七大手法比较QC新七大手法作用环节
25、问题发生后的统计和改善问题发生前的计划和设想分析方面客观情况、理性面主观情况、感性面使用人员现场工作人员和初级管理人员中高层管理人员所用资料数据资料语言资料侧重点侧重解析，掌握问题的技法侧重设计，计划和创意的技法.50第二章 QCQC新七种工具 适用条件 QC QC新七大手法是一套管理工具，可帮助企业挖掘问题的本质，该方法重视工作计划和管理工作过程、重视企业方针目标和全员参与。1 1、QCQC新七大手法各方法的适用情况QCQC新七大手法中各方法的适用情况如表：.51QC新七大手法中各方法的适用情况如表：新QC手法方法归属适用情况亲和图思考法1、从杂乱的数据中采集信息，组合成易懂的方案2、整理混
26、淆不清的事物或现象，以明确问题与突破现状3、掌握各种问题重点，找出改善对策4、用于全面质量管理的推行5、还可用于拟定企业方针、目标；市场调查和预测；研究开发关联图思考法1、理清复杂因素间的关系，掌握现场问题2、市场调查及抱怨分析3、用于目标方针管理的展开系统图树状图法1、系统地寻求实现目标的手段2、新产品研制过程中设计质量管理的展开3、制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开4、对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开5、可与因果图结合使用6、还可用于目标方针、实施事项的展开，明确部门职能、管理职能.52QC新七大手法中各方法的适用情况如表：新QC手法方法归属适用情况矩阵图行列法1
27、、利用二元性的排列，找出其相对因素，找出问题所在2、从二元性关系中，获得解决问题的思路3、还可用以表示两组事件之间的关系，或者相关的程度4、同时也适用于新产品研发、促销方案设计、市场拓展计划制订和项目分析决策等工作思考法、预测设计中可能出现的障碍和结果，寻找最佳决策方案2、目标管理的设定箭线图网状图法1、找出工作中的关键路线，有效制订质量管理的计划，安排时间进度2、掌握各步骤或工程相互层次关系及整体计划情况3、改善计划方案，在计划实施阶段进行计划调整矩阵数据分析法坐标分析1、对多个变动且复杂的质量因素进行解析，选择出主要因素2、分析复杂因素交织在一起的工序，从大量的数据信息中分析不良因素.53
28、2 2、在解决质量管理问题过程中的应用 QCQC新七种手法及QCQC老七大手法的各项方法工具适用于解决质量管理问题过程的不同环节，具体的应用情况如表所示。方法质量管理QC老七大手法QC新七大手法检查表散布图分层法直方图排列图因果图控制图关联图亲和图系统图矩阵图PDPC法箭线图矩阵数据分析a定义问题b检讨问题c发掘问题d因果确认e目标制定f分析原因g制定对策h决策分析i实施改善J效果确认K标准化L持续改进备注表示适合应用.54二、质量管理新七大手法的具体方法1 1、常用方法 关联图法 关联图，又称关系图、管理指标间的关联分析，是一种用箭头连接来表示事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂逻辑
29、关系，并从此逻辑关系中寻找出主要因素和解决问题方法的图示方法。1 1、关联图分类 常见的关联图主要有四种：中央集中型关联图、单项汇集型关联图、应用型关联图和关系表示型关联图，具体样式和简介如图所示。注意，绘制关联图后，需对关联图进行判断。（1 1）箭头只进不出是“问题”。（2 2）箭头只出不进是“主因”。（3 3）箭头有进有出是“中间因素”。（4 4）出多于进的中间因素是“关键中间因素”。 问题主因中间因素.55问题中央集中型将要分析的问题放在图中央位置，因素向四周层层展开问题单项汇集型将要分析的问题放在图的一侧，因素向相反方向层层展开.56目的目的2目的1目的3措施1措施2措施3措施4措施5
30、措施6因素a因素b因素c因素d因素f因素e应用关联型将关联图与其他图形联合应用，以解决质量问题的方式问题关联表示型由两个或者两个以上目的组成的关联图问题问题.572 2、实施步骤为方便快捷地找到质量问题及原因，应按照下图步骤应用关联图步骤1确定需分析的问题，并将质量问题相关的管理者和员工组成一个小组，小组针对所需分析的问题，广泛收集信息，充分发表意见步骤2小组成员应运用“头脑风暴”等方法列出质量问题所有可能的原因，将分析出的原因列在纸上，并用圈线（或方框）圈起步骤3找出各因素和问题之间的逻辑关系，并用箭头连接，形成关联图草图，箭头应从原因指向结果、手段指向目的步骤4小组成员需对草图提出修改意见
31、，并且根据意见修改和完善草图，修改时应尽量减少或消除交叉箭头，并且清理所有问题或原因之间的逻辑关系步骤5根据箭头的指向，确定出要因和问题，将图中的要因用粗线圈起，问题用双线圈起，制定问题的解决对策步骤6对对策实施结果进行分析总结并作必要修正调整，重复以上步骤，直到问题解决.583 3、应用要点在应用关联图需遵循以下4 4点要求。（1 1）关联图中应尽量使用简练的文字和语言，清楚地表达因素，使关联图准确、简洁、一目了然。（2 2）关联图分析时应尽可能地找出根本原因，不考虑中间原因。（3 3）绘制关联图草图之后，一定要重新修正图形，进行反复的分析、研究和修改，努力寻找重点问题和根本原因。（4 4）
32、需重视关联图的评价和修改工作，使关联图更贴近实际情况，更好地指导工作。.59关联图的应用案例.60亲和图法 亲和图又称KJKJ法、A A型图解法，是一种把收集到大量数据、资料，甚至工作中的事实、意见、构思等信息，按其之间相互亲和性（相近性）归纳整理，使问题明朗化，并使所有人员取得统一的认识，以便解决问题的方法。1 1、亲和图特点亲和图主要有以下4 4个特点。（1 1）从混淆事件或状态中采集各种资料，将其整合并理顺关系，以便发现问题的根源。（2 2）通过对杂乱材料的整理与分析，突破现状，得到新的思考方法。（3 3）能够正确地找到问题的本质，使有关人员对问题有更明确的认识。（4 4）因加入每一个人
33、的意见，可提高全员参与的意识。.61亲和图图示亲和图的基本构成主要有大框、小框和表示因果关系的箭线，如图所示 小标签卡组单张中标签卡组小标签卡组小标签卡组大标签卡组相互因果关系因果关系相等关系对立关系对立关系不相等关系.623 3、应用要点亲和图法已经被证明是一种综合众人智慧、创新思考方式、交流观点、发现问题、解决问题的有效方法，在应用这一方法时要注意以下4 4个方面的问题。（1 1）亲和图作为创造性的思考方法，不宜用作论据，更不能采用排列图。（2 2）在解决简单问题或者紧迫问题时，运用亲和图是一种含简就繁、舍近求远的做法，可能导致我们错过解决问题的最佳时机。（3 3）亲和图不宜与其他质量管理
34、工具结合使用。（4 4）不要将亲和图与关联图混用。 方法亲和图关联图适用范围应用于未来或缺少经验的领域应用于已发生的问题作图方法依靠情感和经验相结合的综合方法运用逻辑推理和分析的方法最终结果未来应把握的关键问题、原则和方针等重要因素或重要实施项目亲和图与关联图的区别.634 4、绘制步骤亲和图一般按照以下8 8个步骤进行制作，具体绘制步骤如图所示步骤1确定主题：通过相关人员的调查研究，确定亲和图要解决的主要问题，如产品不合格率高、缺陷出现次数过多等质量问题步骤2收集相关的信息材料：针对主题收集相关信息材料的方法主要有直接观察法、文献调查法、面谈步骤3信息材料卡片化：把收集到的信息材料用准确的语
35、言概括地记录到卡片上，且语言文件的表达不要抽象化步骤4汇总卡片：仔细阅读卡片，把哪些内容接近（即具有亲近感）的卡片集中到一起，作为一组，对于不能归类的卡片，单独分成一组步骤5制作标签卡：对于内容相似或相近的卡片组，写出一张能代表改组内容的标签卡。该标签片的表述不能违背本组卡片的原意，且表述不要过于抽象步骤6继续制作标签卡：将内容相似的卡片组继续汇总，汇总成中组，并为中组制作标签卡步骤7制图：将各组卡片适当排开，确定组内和组间相互关系，把卡片按所确定位置进行排列，归为一类的卡片用框框起，用各种表示因果关系箭头表示步骤8分析：通过分析各组卡片之间的相互关系，明确关键性的质量问题、指导性原则和方针等
36、.645 5、亲和图的应用案例下面是某工厂利用亲和图寻找生产现场存在的问题的应用案例。方法名称亲和图编号某工厂关于亲和图的应用案例 某工厂为了提高现场质量管理水平，找出现场中存在的问题，采用亲和图法。该厂的现场管理人员李某通过调查研究发现现场质量较差，他利用亲和图找到现场管理过程中存在的现场质量问题。一、收集有关现场问题的信息材料，并卡片化 现场管理质量人员李某召集了3位相关的质量人员郭某、赵某、辛某，让他们对现场存在的问题进行描述，每个人员将自己所看到或想到的现场问题写到小卡片上，所有人员的具体描述，如下表所示。现场问题描述表姓名对现场问题的描述郭某操作者的操作不当，操作不熟练，设备陈旧、维
37、修不及时，生产过程中，搬运较多、填写的报表多、等待多，原材料质量差，材料领用较慢、管理松散等赵某现场管理制度不合理，对现场人员的培训较少，且现场人员现场意识不高，现场人员奖金较少，工作压力大，员工之间存在矛盾辛某质量人员经验不足、误差较大，责任心较差，检测技术不足，现场管理不周，仪器陈旧、补修不足.655 5、亲和图的应用案例下面是某工厂利用亲和图寻找生产现场存在的问题的应用案例。方法名称亲和图编号某工厂关于亲和图的应用案例二、制作标签卡 李某将上述3位质量人员的描述进行分组，并为每个卡片组，填写了一个标签，具体分组情况如下表所示。分组表三、制图 李某根据整理分组后的内容，又进一步将相似的标签
38、进行合并，并根据各个组之间的因果关系，绘制了现场问题点的亲和图，如下图所示。标签名称具体内容标签名称具体内容人员无法胜任操作不当、操作不熟练员工现场意识差培训较少、员工不热衷设备能力不足设备陈旧、维修不足员工士气低落压力较大、员工之间有矛盾无作业多等待多、报表多、搬运多检出率低质量人员经验不足，责任心差作业费时多材料领用慢、管理松散设备不当设备陈旧、补修不足制度不完善制度不合理、奖金少检验标准不一检验误差较大、检验技术不足.665 5、亲和图的应用案例.67系统图法 系统图法是把要实现的目的、需要采取的措施或手段，系统地展开分析，并绘制成图，以明确问题的重点，并寻找最佳手段或措施的一种方法。因
39、这类图形主要由方块和箭头组成，形状似树枝，所以又名树形图、树枝系统图、家谱图、组织图等。1 1、方法分类系统图需按照一定的方法展开绘制，一般情况下，系统图可分为以下三种主要类型。（1 1）结构因素展开型系统图结构因素展开型系统图将某主题或整体层层展开，具体如图所示。主题主要类型组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素主要类型主要类型.68系统图法（2 2）措施展开型系统图 措施展开型系统图按照“目的- -手段”的方法展开绘制，用于寻找解决问题的方案或者对策，具体如图所示。目的手段手段目的手段目的（）（ ）（ ）.69系统图法（2 2）探究原因型系统图 将系统图按照“结果- -原因”的方
40、式进行展开，就形成探究原因型的系统图，该图可以配合鱼刺图来使用。绘制方法具体如图所示。结果原因原因结果原因结果（）（ ）（ ）.702 2、应用步骤使用系统图法应按照一定的步骤进行，具体如图所示：步骤1确定最终目标：确定第一层次的目的，并以此作为最终目标。最终目标的描述文字应当简明、妥当、准确步骤2提出问题解决措施：从最终目标开始，逐次向低一层次展开步骤3评价问题解决措施：按照可行的、有待调查和不可行的3种分类标准，对问题解决措施进行评估，并及时增补和筛减步骤4制作统一规格卡片：将目的以及筛选后的手段、措施等，逐一制成统一规格的卡片，并对其进行评价，选择可行的措施步骤5初步建立系统图样式：将卡
41、片按照“目的-手段”链的形式排成系统图形式，最后加上连线，顺次提出解决措施步骤6确认目的：对初步建成的系统图用归纳法从最低层次开始顺次向上层确认，直到确认最终目的为止.713 3、应用要点 使用系统图法时，应注意以下四点。（1 1）系统图常被用于拟定对策阶段，但在解决问题的步骤中，每个阶段都可应用此法。（2 2）用系统图分析出的对策需要进行有效性评估，以保证对策的有效性。（3 3）针对最下一级的措施（手段）应具体，并且要提出实施对策和计划。（4 4）系统图除在生产、质量管理领域应用之外，还可以在日常管理等其他方面进行应用。.725S5S管理不合格公司规章及课程不了解素养不合格专业知识不足实施课
42、内专业教育培训相关杂志心得报告垃圾分类整理不合格整顿不合格清扫不合格清洁不合格废物规范不佳物品摆放不当表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不合格原因）（可以采用的对策措施）二、系统图.73矩阵图法 矩阵图是以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素之间相互关系的一种图表工具。这一分析方法通过在多维问题的事件中找出成对分析的对象，分别排成行和列，找出期间行与列的关系，并用、或等不同的符号表示各因素之间关系的强弱，从中确定关键点。1 1、矩阵图分类常见矩
43、阵图包括了以下5 5种：（1 1）L L型矩阵图L L型矩阵图是将一对因素群以矩阵的行、列形式进行排列，形成二元表形式来表达的一种矩阵图，具体如图所示。L L型矩阵图主要适用于目标与手段、原因与结果的关系分析。B Aa1a2a3a4b1b2b3.74（2 2）T T型矩阵图T T型矩阵图是将A A、B B两因素群的L L型矩阵和A A、C C两因素群的L L型矩阵图进行组合的矩阵图，具体如图所示：在质量管理工作中，T T型矩阵图可用于分析质量问题，如分析“不良现象- -原因- -工序”三者之间关系，也可以用于分析探索材料的新用途，如分析“材料成分- -特性- -用途”之间的关系等。a4a3a2
44、a1b3b2b1c1c2c3BAC.75（3 3）Y Y型矩阵图 Y Y型矩阵图是把A A因素群与B B因素群、B B因素群与C C因素群、C C因素群与A A因素群构成的3 3个L L型矩阵图组合在一起而形成的矩阵图，具体如图所示：.76（4 4）X X型矩阵图 X X型矩阵是把A A因素群与B B因素群、B B因素群与C C因素群、C C因素群与D D因素群、D D因素群与A A因素群4 4个L L型矩阵图组合而成的矩阵图。X X型矩阵图如图所示：X X型矩阵图用于分析A A和B B、D D，B B和A A、C C，C C和B B、D D，D D和A A、C C四对因素群间的相互关系，例如
45、，在项目质量管理工作中，将其用于对“管理机能- -管理项目- -输入信息- -输出信息”4 4个因素群的关系分析。d2d1a3a2a1c1c2c3b1b2b3ACB.77（5 5）C C型矩阵图 C C型矩阵图是以A A、B B、C C三因素群为边构建的立方体或长方体所表示的矩阵图，其特征是以A A、B B、C C三因素群所确定的三维空间上的点为“着眼点”，分析各个因素之间的相关系。C C型矩阵图如图所示：.782 2、应用步骤在实施质量管理工作中，矩阵图的一般实施步骤如图所示：步骤1确定分析对象：讨论小组可利用系统图或关联图等工具辅助思考，确定分析的问题和因素群，如质量特性与要因、不良原因与
46、对策等步骤2选择矩阵图类型：根据分析的对象之间的关系及矩阵图的特性选择适当的矩阵图类型步骤3绘制矩阵图：对各个因素群进行分析，展开行与列的排列因素，并记入矩阵图中步骤4因素关系分析：根据实际经验对相交的因素关系进行评价和标记，一般可分为强相关、弱相关以及不相关3种关系，并用不同的符号表示步骤5初步建立系统图样式：将卡片按照“目的-手段”链的形式排成系统图形式，最后加上连线，依次提出解决措施步骤6制定对策：根据各因素关系程度确定必须控制的重点因素，并针对因素间的关系寻找解决问题的对策。.793 3、应用要点：在应用矩阵图过程中，需注意以下四个问题：1 1）应根据使用目的、因素群数量以及因素群间存
47、在的关系选择恰当的矩阵图类型。2 2）分析因素群的构成因子时，通常采用系统图作为辅助工具，以确保因素独立性和全面性的统一。3 3）在评价因素间有无关联性以及关联程度时，要获得参与分析的全体人员的统一意见，不可按多数人表决通过的方式来决定。4 4）使用矩阵图分析结果制定解决措施时，需对关联因素进行同步改进，以避免“短板效应”的出现。.80统计工具与企业各层人员的L L型矩阵图 QC小组 技术骨干 管理干部 QC骨干 决策层 老七种工具 新七种工具 简易图表 复杂的统计工具 使用多 使用 有时候用 矩阵图法4 4、实例：.81箭线图法 箭线图法，又称矢线图法、双代号网络图法、计划评审术，是对工作计
48、划标示出必要作业顺序关系的图示。 箭线图最主要的要数是节点和箭线，具体的图示记号和名称如图所示。.82箭线图法1 1、计算关键路线 路线，是指自箭线图起点开始，顺着箭线的方向，经过一系列连续不断的作业直至箭线图终点的通道，一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度。在一个箭线图中有很多条路线，其中总长度最长的路线称为“关键路线”，关键路线上的各作业为关键作业，关键作业的周期等于整个工程的总工期。 在运用箭线图时，需进行关键路线的计算，以便确定主要作业并对其进行重点管理和控制。计算关键线路的4 4个步骤如下所示。.83箭线图法.84箭线图法2 2、应用步骤使用箭线图时，应按照下列5 5个步骤进
49、行，具体如图所示步骤1确定目标和节约条件：确定应完成的项目和工期，以及企业资源、环境等约束条件步骤2项目分解：用系统方法将整个项目进行逐层分解，直至分解成可实施管理的子项目步骤3编制作业一览表：根据项目分解得出的子项目编制作业一览表，并准确估计作业工期步骤4确定作业顺序：按照工程技术上的要求和资源条件的许可，确定作业顺序步骤5绘制图形、确定关键线路：根据作业一览表和作业顺序绘制箭线图，并寻找关键路线.85案例1 1：.86D外部装饰E外壁粉刷123456897101112A基础工程2B框架安装4C设备安装32F排管工程G内壁作业H电线安装J内部粉刷I内壁油漆K检验交货2212211案例:2:2
50、：.87过程决策程序图法 过程决策程序图法（proccess decission program chart,proccess decission program chart,缩写为PDPCPDPC）法，又称过程决定计划图法、重大事故预测图法，起源于日本，其核心思想是在制定计划或设计方案时，对可能出现的障碍和结果进行预测，并制定相应的应变措施以保持计划的灵活性。 PDPC PDPC法力图确定可能出错的所有事项，并指出预防或应对措施。它起源于操作研究，目前已发展为质量控制和产品与过程设计中的一个预防和更改错误的重要方法。1 1、方法概念图根据PDPCPDPC法的核心内容，可绘制PDPCPDPC法
