1、Chinasoft international根植中国根植中国 服务全球服务全球 Chinasoft InternationalPLDPPLDP关注员工及有效激励关注员工及有效激励V1.0V1.0L o g oL o g o学习目标意识到关注员工及有效激励的重要性意识到关注员工及有效激励的重要性了解了解PL可用的关注及激励员工的动作、方法可用的关注及激励员工的动作、方法能够根据具体场景选择恰当的关注与激励的方法能够根据具体场景选择恰当的关注与激励的方法L o g oL o g o目录关注员工及有效激励的重要性关注员工及有效激励的重要性1PL常用关注与激励员工的方法常用关注与激励员工的方法 -P
2、L常用关注与激励的方法 -五种常用激励方法的使用2典型场景下的关注与激励典型场景下的关注与激励3关注员工关注员工有效激励有效激励L o g oL o g o 缺乏激励的环境缺乏激励的环境中，人的潜力只发中，人的潜力只发挥挥 2 0 % - 3 0 %2 0 % - 3 0 % 。哈佛大学教授哈佛大学教授威廉威廉詹姆斯的研究证明詹姆斯的研究证明有效激励有效激励 激励良好的环境激励良好的环境中，人的潜力能发中，人的潜力能发挥挥 8 0 % - 9 0 % 。思考：你所在的团队有多少人是全情投入、潜力发挥？思考：你所在的团队有多少人是全情投入、潜力发挥？L o g oL o g o关注员工及有效激励
3、的重要性关注员工及有效激励的重要性UCD部某员工部某员工 给我印象最深的是，如果我的输出好，主管会在邮件中 正 式 的 回 复 ：“Good!”,“很好”等反馈。有时还会群发给其他组员学习我的输出。我感觉 到 很 有 成 就 感资料开发某员工资料开发某员工 有一次主管看似很随意的说一句：你做事还是挺稳重的.，感觉挺不错，以后感觉自己做 事 更 稳 重 了 . . .平台资料开发某员工平台资料开发某员工 比如大部门的例会，领导说“小X在新员工阶段表现非常好，某项工作完成的很出色，其它新员工要向他多取经。”感觉很爽！L o g oL o g o关注员工及有效激励的重要性关注员工及有效激励的重要性你
4、可以买到一个人的时间你可以买到按时或按日计算的技术操作你可以雇一个人到固定的工作岗位但你买不到热情但你买不到全身心的投入但你买不到创造性L o g oL o g o目录关注员工及有效激励的重要性关注员工及有效激励的重要性1PL常用关注与激励员工的方法常用关注与激励员工的方法 -PL常用关注与激励的方法 -五种常用激励方法的使用2典型场景下的关注与激励典型场景下的关注与激励3关注员工关注员工有效激励有效激励L o g oL o g oPL常用关注与激励做法汇总常用关注与激励做法汇总让让员员工工有有成成就就感感 表扬表扬 -面谈表扬 -部门会议当众表扬 -例会表扬 -邮件公开表扬（表扬邮件抄送高层
5、）关注员工的发展关注员工的发展 委以重任：安排挑战性工作，担任委以重任：安排挑战性工作，担任 重大任务，作为攻关任务骨干重大任务，作为攻关任务骨干提供提供 提供培训机会：让其担任培训讲师提供培训机会：让其担任培训讲师 安排向周边分享技能：安排参加行业交流研安排向周边分享技能：安排参加行业交流研讨会，学习吸收业界经验讨会，学习吸收业界经验 加入加入PLPL资源池，提拔为副手资源池，提拔为副手 做关键事件记录表做关键事件记录表(完成重大项目，海外出差等) 出差时工作委托出差时工作委托 让组织活动，领导参与活动让组织活动，领导参与活动 荣誉奖与荣誉奖券，集体奖和个人奖，专项荣誉奖与荣誉奖券，集体奖和
6、个人奖，专项奖，周星星评定：奖，周星星评定： -荣誉部：金牌奖、荣誉奖、荣誉奖券 -干部部：优秀思想导师、新员工奖 -PSST体系：总裁奖、PSST行业管理专项奖 -平台：总裁奖、专项奖 请上级主管或高层公开发奖请上级主管或高层公开发奖关注员工个人情关注员工个人情况况 关心生活、家庭、经济、身体健康、重大事关心生活、家庭、经济、身体健康、重大事件件(结婚、生小孩等) 安排出差机会安排出差机会 请吃饭请吃饭 生日礼物生日礼物(注意生日正好在假期的个别同事) 特别情况关注特别情况关注(部分员工须还助学贷款、国防生命面临户口和档案问题) 组织安排组织安排“相亲相亲” 安排做导师，带新员工安排做导师，
7、带新员工 给予给予“专家专家”封号封号(带头大哥) “一事经理一事经理”：担任接口工作：担任接口工作 在重要上层会议或与上级领导交流时介绍其在重要上层会议或与上级领导交流时介绍其成绩成绩 技术发表技术发表(在某某技术上发表：推荐到论坛上；安排到行业大会上发表) 让外部门发表扬信让外部门发表扬信负向激励负向激励 批评批评L o g oL o g oPL常用关注与激励做法带给我们的启示常用关注与激励做法带给我们的启示 PL是有激励资源的，“经理手上满是奶酪”只要有关注和激励员工的意识，就一定能够找到方法L o g oL o g o生理的需求：衣、食、睡、住、水生理的需求：衣、食、睡、住、水常用做法
8、背后的理论：马斯洛需求层次理论常用做法背后的理论：马斯洛需求层次理论3245安全的需求：人身、财产安全安全的需求：人身、财产安全社交的需求：情感、交往、归属社交的需求：情感、交往、归属尊重的需求：地位、认可和关注尊重的需求：地位、认可和关注自我实现的需求自我实现的需求1美国心理学家美国心理学家AHMaslowL o g oL o g o常用做法背后的理论：双因素理论 保健因素：保健因素：当这些因素满足时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。 激励因素：激励因素：那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励效果。激励因素保健因素投
9、入投入激励效果激励效果满满 意意不满意不满意没有满意没有满意没有不满意没有不满意美国心理学家美国心理学家HerzbergL o g oL o g o针对员工需求，适时予以激励 生理生理安全安全社交社交尊重尊重自我实现自我实现Maslow高层次需求高层次需求低层次需求低层次需求激励因素激励因素*成就成就*责任责任*认可认可*工作本身工作本身*成长成长*晋升晋升Herzberg保健因素保健因素*公司政策公司政策*工作条件工作条件*工作环境工作环境*薪资薪资*人际关系人际关系*地位地位*稳定性稳定性这些因素这些因素PL支配支配程度更高程度更高L o g oL o g o针对员工需求，适时予以激励换位
10、换位到位到位定位定位方法很简单，但是否有效关键在于实施者：方法很简单，但是否有效关键在于实施者：是否真正理解了自己的角色能否赢得下属的信任有无同理心L o g oL o g o目录关注员工及有效激励的重要性关注员工及有效激励的重要性1PL常用关注与激励员工的方法常用关注与激励员工的方法 -PL常用关注与激励的方法 -五种常用激励方法的使用2典型场景下的关注与激励典型场景下的关注与激励3关注员工关注员工有效激励有效激励L o g oL o g o如何赞赏SBI Model Situation:描述当时的情景描述当时的情景Behavior:观察到的行为观察到的行为 Impact:行为带来的积极结果
11、行为带来的积极结果由画由画衷龙衷龙真点真点诚睛诚睛来自：来自：AMA激励：从优秀到卓越激励：从优秀到卓越L o g oL o g o赞美常见问题赞美常见问题常见问题常见问题若能这样若能这样这么一点小事不值得赞美吗？真心认可与赞美下属的每一个进步和进步的细节我对他的大部分工作不满意，如何认为？那就只认可满意的部分总赞美下属他们不就翘尾巴了吗？诚实的赞美使人进步认可他们的想法不就否认了自己吗？赞美下属的同时也提高了自己我的威望是干出来的。威望是能力等的结合体我这人就是这样，不会恭维别人。适当改变自己，你也喜欢赞美不是吗？我哪里有时间去琢磨赞美他。能花多少时间吗？下属已经够难管的了，还要赞美？就因为
12、你老是看不惯，他们才抵制你！L o g oL o g o如何批评：SBIAI Model 5.Impact:如果采用另外的解决方案如果采用另外的解决方案会带来什么积极结果会带来什么积极结果 3.Impact:该言行有什么负面影响该言行有什么负面影响 4.Aiternative：可以怎么做会更好：可以怎么做会更好（最好让下属自已说出解决方案）（最好让下属自已说出解决方案）1.Situation:描述下属表现不佳的情景描述下属表现不佳的情景 2.Behavior：描述下属在该情景中的具体言行：描述下属在该情景中的具体言行（请在此注意倾听出现该言行的原因）（请在此注意倾听出现该言行的原因）维未维未护
13、来护来自导自导尊向尊向来自：来自：AMA激励：从优秀到卓越激励：从优秀到卓越L o g oL o g o批评常见问题不恰当的批评方式不恰当的批评方式恰当的批评方式恰当的批评方式简单粗暴的批评一种建设性的有效批评不容下属解释和说明理由与下属进行沟通，以商量口吻进行你必须服从于我、听我的命令允许下属创新和改进，给予鼓励以主观印象决定自己的判断以事实为依据注重客观全盘否定、一无是处具体、有针对性和肯定某一方面羞辱、埋怨、贬低维护自尊、信任、使下属感到受到重视受自己的情绪控制理智、不受感情支配态度强横态度温和有理有据L o g oL o g o安排挑战性工作的步骤安排挑战性工作的步骤第一步第一步说明被
14、分派的项目任务，提供充分信息说明被分派的项目任务，提供充分信息说明明确的目标、所希望的最终结果，以及各阶段的里程碑说明明确的目标、所希望的最终结果，以及各阶段的里程碑第二步第二步要求员工复述任务和工作范围，取得其对目标和最后期限的承诺要求员工复述任务和工作范围，取得其对目标和最后期限的承诺第四步第四步讨论员工对完成该项目的首创性想法，鼓励积极性，但不偏失方向讨论员工对完成该项目的首创性想法，鼓励积极性，但不偏失方向第五步第五步确定检查点和时间要求确定检查点和时间要求第六步第六步说明资源的限制包含人力、时间等说明资源的限制包含人力、时间等第三步第三步摘自：摘自：海思海思PL实战手册实战手册L o
15、 g oL o g o安排挑战性工作的注意事项安排挑战性工作是员工成长的重要途径（不要自已揽着）安排挑战性工作是员工成长的重要途径（不要自已揽着）根据员工的能力和意愿量力而行根据员工的能力和意愿量力而行提供求助渠道并给予支持提供求助渠道并给予支持L o g oL o g o荣誉奖的使用描述符合公司部门近期导向的具体行为，描述符合公司部门近期导向的具体行为，比如比如“高质量开发高质量开发”、“按时完成版本交付按时完成版本交付”、“技术突破技术突破”等等;在公开场合正式颁发，并说明原因在公开场合正式颁发，并说明原因;PL自已或请上级主管通过邮件等方式将亮点事迹广泛宣传；自已或请上级主管通过邮件等方
16、式将亮点事迹广泛宣传；L o g oL o g o关注员工个人情况关注员工个人情况真正了解及关注自己的下属，通过交谈、询问和留心下列问题并付诸实践真正了解及关注自己的下属，通过交谈、询问和留心下列问题并付诸实践 帮助员工成长及获得成功帮助员工成长及获得成功 他们的个性、特长、关注点他们的个性、特长、关注点 团队成员希望接受怎样的管理？团队成员希望接受怎样的管理？ 什么能激励他们（逻辑、情感诉求，还是激动人心的创新思想）什么能激励他们（逻辑、情感诉求，还是激动人心的创新思想） 谁需要严格管理？谁需要严格管理？ 谁需要多表扬？谁需要多表扬？ 通过例会等方式，跟进下属工作，给与辅导；通过例会等方式，
17、跟进下属工作，给与辅导； 经常和下属聊天，内容可以和工作无关经常和下属聊天，内容可以和工作无关 识别员工的个性、特长，知人善任；识别员工的个性、特长，知人善任； 给下属创造成长的机会给下属创造成长的机会L o g oL o g o关注员工个人情况关注员工个人情况注意事项注意事项 如果主管不能站在公司的立场，不能站在集体的立场，而是一个为民如果主管不能站在公司的立场，不能站在集体的立场，而是一个为民请愿者，竭尽全力用公司的政策去换请愿者，竭尽全力用公司的政策去换“民心民心”，时刻都要把公司的政策用，时刻都要把公司的政策用尽，有时甚至打公司政策的擦边球，以求得尽，有时甚至打公司政策的擦边球，以求得
18、“民心民心”，或激励员工进步，或激励员工进步，这样做即使取得了一定的效果，也是短期的，不是长久的、持续的。因为这样做即使取得了一定的效果，也是短期的，不是长久的、持续的。因为能够使用的政策和此类胡萝卜是有限的，而人的欲望是无穷无尽的能够使用的政策和此类胡萝卜是有限的，而人的欲望是无穷无尽的。摘自摘自管理优化管理优化报报239期期聚集工作，聚集客户，公司和员工才能进步聚集工作，聚集客户，公司和员工才能进步 把握关注员工个人情况与尊重员工隐私的平衡把握关注员工个人情况与尊重员工隐私的平衡 避免工作关系与私交不分避免工作关系与私交不分 避免用公司的政策换避免用公司的政策换“民心民心”注注 意意事事
19、项项L o g oL o g o目录关注员工及有效激励的重要性关注员工及有效激励的重要性1PL常用关注与激励员工的方法常用关注与激励员工的方法 -PL常用关注与激励的方法 -五种常用激励方法的使用2典型场景下的关注与激励典型场景下的关注与激励3关注员工关注员工有效激励有效激励L o g oL o g o在激励中在激励中“事半功倍事半功倍”LowLowLevel of effortHighHighImpact / BenefitsL o g oL o g o激励员工注意事项激励员工注意事项你所认为的需求是否是员工真实的需求？不同的人在不同的时期，要采取不同的激励方法不能“一招鲜，走遍天”。L o
20、 g oL o g o总结总结赞赏赞赏SBISBI模型模型批评批评SBIAISBIAI模型模型安排挑战性工作安排挑战性工作荣誉奖的使用荣誉奖的使用关注员工个人情况关注员工个人情况S SituationS Situation说明被分派的任务描述符合导向的具体行为真正了解及关注自己的下属B BehaviorB Behavior说明明确的目标在公开场合正式颁发I ImpactI Impact说明资源的限制将亮点事迹广泛宣传帮助员工成长及获得成功A Aiternative获得员工的承诺I Impact鼓励积极性确定检查点和时间要求对下属的关注无可替代对下属的关注无可替代L o g oL o g o附件
21、附件1：常用关注员工与有效激励动作操作指南：常用关注员工与有效激励动作操作指南序号序号动作动作标准动作标准动作注意事项注意事项常见问题常见问题1 1赞赏赞赏如何赞赏如何赞赏-SBI-SBI模型模型-Situation-Situation:描述当时的情景-Behavior-Behavior:观察到的行为-Impact-Impact:行为带来的积极结果公开性口头性及时性不带要求性明确性赞赏常见的障碍赞赏常见的障碍 -这点小事不值得赞美 -我对他大部分工作不满意，如何认可 -认可他的想法不就否定自己了吗？ -我就是威望是干出来的 -我就是这样的人，不会恭维别人 -我哪有时间去琢磨赞美他 -下属已经够
22、难管的了，还要赞美他？2 2批评批评如何批评如何批评-SBI-SBI模型模型-SituationSituation:描述下属表现不佳缘时的情景 -BehaviorBehavior:描述下属在该情景下的具体言行（请在此处注意倾听出现该言行的原因） -ImpactImpact:该言行有什么负面影响-AlternativeAlternative:可以怎样做会更好？（最好让下属自己说出解决方案）-ImpactImpact：如果采取另外的解决方案会带来什么积极结果不恰当的批评方式不恰当的批评方式 - -简单粗暴的批评 -不容下属解释和说明理由 -你必须服从于我、听我的命令 -以主观印象决定自己的判断 -
23、全盘否定、一无是处 -羞辱、埋怨、贬低 -受自己的情绪控制 -态度强横L o g oL o g o附件附件2：常用关注员工与有效激励动作操作指南：常用关注员工与有效激励动作操作指南序号序号动作动作标准动作标准动作注意事项注意事项常见问题常见问题3 3安排挑战安排挑战性工作性工作安排操作性工作六步安排操作性工作六步(1)说明被分派的项目任务，提供充分信息(2)说明明确的目标、所希望的最终结果，以及各阶段的里程碑(3)说明资源的限制包含人力、时间等(4)要求员工复述任务和工作范围，取得其对目标和最后期限的承诺(5)讨论员工对完成该项目的首创性想法，鼓励积极性，但不偏失方向(6)确定检查点和时间要求
24、 根据此人的长处和爱好 提供相应的资源 提醒此人积极求助 共同达成评估的标准并进行阶段性评价和反馈/4 4荣誉奖券荣誉奖券（1）描述符合公司部门近期导向的具体行为，比如“高质量开发”、“按时完成版本交付”、“技术突破”等;（2）在公开场合正式颁发，并说明原因;（3）PL自已或请上级主管通过邮件等方式将亮点事迹广泛宣传；1、及时性2、针对日常工作中的某一亮点，如工作积极主动、任劳任怨、进步迅速、积极参加与跨部门项目、积极响应客户需求、收到外部门感谢信等。报荣誉奖常出现的几种问题：报荣誉奖常出现的几种问题： - -没有明确的导向，随意性较大； -发放的过程比较随意，没有效果； -没有宣传，起不到激励团队的作用； -过程不透明，项目组成员未参与到评选过程中，不认可最后的结果；p 经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量p Study Constantly, And You Will Know Everything. The More You Know, The More Powerful You Will Be写在最后感谢聆听不足之处请大家批评指导Please Criticize And Guide The Shortcomings结束语讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
