1、第四节第四节 团体心理咨询的领导者团体心理咨询的领导者 应用心理学教学部应用心理学教学部 2008.32008.3本章教学目标本章教学目标 1、掌握团体领导者这个角色的职责、掌握团体领导者这个角色的职责和任务和任务 2、了解团体领导者必须具备的素质、了解团体领导者必须具备的素质与能力。与能力。 3、了解领导者在团体咨询中如何运、了解领导者在团体咨询中如何运作团体。作团体。第一节第一节 领导与领导行为领导与领导行为 一、基本概念一、基本概念 领导领导：从团体动力学的角度来看，是指从团体动力学的角度来看，是指拥有一定权力和地位的拥有一定权力和地位的个人或集团个人或集团，通，通过自身作用，过自身作用
2、，指引和影响他人或组织指引和影响他人或组织，在一定条件下在一定条件下实现某种目标的行为过程实现某种目标的行为过程。 领导者领导者：指在团体运作过程中负责带领指在团体运作过程中负责带领和指引团体走向的人。和指引团体走向的人。二、团体中常见领导行为二、团体中常见领导行为 （一）介入指导型行为（一）介入指导型行为 包括使用对质、劝诫、解释、询问包括使用对质、劝诫、解释、询问等间接要求成员反应或直接要求成等间接要求成员反应或直接要求成员按其希望的方式来反应。员按其希望的方式来反应。 （二）契约管理型行为（二）契约管理型行为 注重在团体开始时形成一定的契约，注重在团体开始时形成一定的契约，按契约行事。按
3、契约行事。二、团体中常见领导行为二、团体中常见领导行为 （三）支持同理型行为（三）支持同理型行为 采用接纳、关怀、鼓励、赞赏等态度与采用接纳、关怀、鼓励、赞赏等态度与行为来运作团体，使成员在安全、信任行为来运作团体，使成员在安全、信任的氛围中开放自我。的氛围中开放自我。 （四）澄清引导型行为（四）澄清引导型行为 包括澄清问题、引导讨论等包括澄清问题、引导讨论等。 （五）认知教育型行为（五）认知教育型行为 运用讲解、说明等教学方法来指导成员运用讲解、说明等教学方法来指导成员。三、不同领导风格对团体的影响三、不同领导风格对团体的影响 p102 专制型专制型 民主型民主型 放任型放任型第二节第二节
4、团体领导者的条件团体领导者的条件 一、成功团体领导者的人格特征一、成功团体领导者的人格特征 二、美国团体领导者的专业标准二、美国团体领导者的专业标准 三、成功领导者应具备的条件（樊三、成功领导者应具备的条件（樊的观点）的观点）课堂讨论题课堂讨论题 一个合格的团体领导者应该具备哪一个合格的团体领导者应该具备哪些基本的职业素质？些基本的职业素质？一、成功团体领导者的人格特征一、成功团体领导者的人格特征（一）柯里等人的观点（一）柯里等人的观点 1Corey 和和Callanan 的观点（的观点（1994）。）。成功领导者应具备成功领导者应具备17 项人格特征。项人格特征。 2Slavasion 的观
5、点（的观点（1962）。）。 3Parker 的观点（的观点（1972）。）。（二）林孟平的观点（二）林孟平的观点 成功领导者应具备成功领导者应具备11 项人格特征。项人格特征。（三）作者（樊）的观点（三）作者（樊）的观点 成功领导者应具备成功领导者应具备4 方面的特征。方面的特征。二、美国团体领导者的专业标准二、美国团体领导者的专业标准 ASGW(Association for Specialists in Group Work) 1983 年制定的团体领导者训练的年制定的团体领导者训练的专业标准中规定一个合格的团体专业标准中规定一个合格的团体领导者必有知识能力和技术能力，领导者必有知识能力
6、和技术能力，并提倡领导者要有再督导下的临床并提倡领导者要有再督导下的临床团体经验。团体经验。三、成功领导者应具备的条件三、成功领导者应具备的条件（樊的观点）（樊的观点） （一）良好的人格特征（一）良好的人格特征 （二）对团体咨询理论有充分的理解（二）对团体咨询理论有充分的理解 （三）掌握基本的领导才能与专业技（三）掌握基本的领导才能与专业技巧巧 （四）丰富的团体咨询经验（四）丰富的团体咨询经验 （五）遵守职业道德（五）遵守职业道德第三节第三节 团体领导者的角色与功能团体领导者的角色与功能 一、领导者的角色一、领导者的角色 二、领导者的基本态度二、领导者的基本态度 三、团体领导者的基本职责三、团
7、体领导者的基本职责 四、团体领导者应注意的问题四、团体领导者应注意的问题 五、对领导者行为得评估五、对领导者行为得评估一、领导者的角色一、领导者的角色 领导者的角色领导者的角色 调解员的角色调解员的角色 教育家的角色教育家的角色 好朋友的角色好朋友的角色 治疗师的角色治疗师的角色 代理人的角色代理人的角色二、领导者的基本态度二、领导者的基本态度 共情共情：领导者放下自己的框架，以成员领导者放下自己的框架，以成员的感受、信念和态度为参考框架去理解、的感受、信念和态度为参考框架去理解、把握成员的感受与体验。然后再把自己把握成员的感受与体验。然后再把自己的感受传达给成员，让其感觉到自己被的感受传达给
8、成员，让其感觉到自己被接纳。接纳。 无条件积极关注无条件积极关注：是对求助者的言语和是对求助者的言语和行为的积极面予以关注，从而使成员拥行为的积极面予以关注，从而使成员拥有正向的价值。有正向的价值。 真诚：真诚：指在咨询过程中，以指在咨询过程中，以“真正的我真正的我”出现，没有防御伪装等面具。出现，没有防御伪装等面具。三、团体领导者的基本职责三、团体领导者的基本职责（一）注意调动团体成员的参与积极性（一）注意调动团体成员的参与积极性（二）适度参与并引导（二）适度参与并引导（三）提供恰当的解释（三）提供恰当的解释（四）创造融洽的气氛（四）创造融洽的气氛四、团体领导者应注意的问题四、团体领导者应注
9、意的问题（一）事无巨细，包办代替（一）事无巨细，包办代替（二）权威自居，说教过多（二）权威自居，说教过多（三）过度自我开放、角色混乱（三）过度自我开放、角色混乱五、对领导者行为的评估五、对领导者行为的评估 肢体语言肢体语言 活动指导语活动指导语 与成员的互动关系如何与成员的互动关系如何 带领成员讨论的能力带领成员讨论的能力 对特殊事件及成员的处理对特殊事件及成员的处理 活动内容与目标是否把握一致活动内容与目标是否把握一致第四节第四节 领导者的职业道德领导者的职业道德 一、方向与提供信息一、方向与提供信息 领导者要尽可能多地把目前团体领导者要尽可能多地把目前团体和拟建团体的情况介绍给成员，以和拟
10、建团体的情况介绍给成员，以使成员做充分的准备。使成员做充分的准备。 二、成员的挑选二、成员的挑选 对成员的挑选是一种负责任的行对成员的挑选是一种负责任的行为，即是对个别成员负责也是对整为，即是对个别成员负责也是对整个团体负责人的行为。个团体负责人的行为。 三、保密性三、保密性 领导者通过明确解释保密含义，解释领导者通过明确解释保密含义，解释保密原则为何很重要保密原则为何很重要,以及保密在操作中以及保密在操作中的有关困难等的有关困难等,对团体成员进行保护。对团体成员进行保护。 四、自愿或非自愿的参与四、自愿或非自愿的参与 领导者有义务与责任告知成员团体活领导者有义务与责任告知成员团体活动是自愿参
11、加还是非自愿参加的。动是自愿参加还是非自愿参加的。 五、离开团体五、离开团体 领导者应有义务和责任提供建议帮助领导者应有义务和责任提供建议帮助成员以有效的方式终止治疗或离开团体。成员以有效的方式终止治疗或离开团体。 六、强迫与压力六、强迫与压力 领导者应在其职责范围内尽可能地保领导者应在其职责范围内尽可能地保护成员的权利，使成员们不受人身威胁、护成员的权利，使成员们不受人身威胁、恐吓、强迫及不当的压力。恐吓、强迫及不当的压力。 七、表明自己的价值观七、表明自己的价值观 领导者应了解自己的价值观和需领导者应了解自己的价值观和需要以及他们对治疗的潜在影响。要以及他们对治疗的潜在影响。 八、公平的治
12、疗八、公平的治疗 领导者应努力为每个成员提供个领导者应努力为每个成员提供个体化和平等的治疗。体化和平等的治疗。第四节第四节 领导者在团体咨询如运作领导者在团体咨询如运作团体团体 团体事件的处理团体事件的处理 一、初为领导者如何有效地运作团一、初为领导者如何有效地运作团体？体？ 团体事件的处理团体事件的处理 所谓所谓“团体事件团体事件”是指团体中个人与他人互动时，是指团体中个人与他人互动时，发生干扰团体运作与动力发展的现象或行为。发生干扰团体运作与动力发展的现象或行为。如成员企图控制他人，非理性的依赖他人，惩如成员企图控制他人，非理性的依赖他人，惩罚自己或别人，成员退缩、等待或习惯观察别罚自己或
13、别人，成员退缩、等待或习惯观察别人，倾听或使人闭嘴，情绪化行为反应等。也人，倾听或使人闭嘴，情绪化行为反应等。也就是在团体中出现控制者、盲从者、依赖者、就是在团体中出现控制者、盲从者、依赖者、攻击者、退缩者等成员；攻击者、退缩者等成员； 团体事件还指一种滞碍团体顺利进行的情境；团体事件还指一种滞碍团体顺利进行的情境； 团体事件也可能是团体过程中的冲突。冲团体事件也可能是团体过程中的冲突。冲突可能来自于成员之间有不同的目标、价突可能来自于成员之间有不同的目标、价值观、规范、动机和兴趣，也包括因生活值观、规范、动机和兴趣，也包括因生活经验与社会经济地位的不同而造成的差异；经验与社会经济地位的不同而
14、造成的差异； 团体事件也可能是团体一种危机的呈现与团体事件也可能是团体一种危机的呈现与转机的前奏。领导者利用好团体事件，能转机的前奏。领导者利用好团体事件，能够起到促使成员开放沟通的作用。但是要够起到促使成员开放沟通的作用。但是要求领导者必须临场应变、适时处理，这样求领导者必须临场应变、适时处理，这样才能将危机转化为转机，催化团体的动力。才能将危机转化为转机，催化团体的动力。 团体成员行为反应的卡通素描团体成员行为反应的卡通素描 ：一、初为领导者如何有效地运作一、初为领导者如何有效地运作团体？团体？ (一一)首先要加强专业训练并接受督导，勿首先要加强专业训练并接受督导，勿压抑自己的感受，如焦虑
15、、疑惑、压力压抑自己的感受，如焦虑、疑惑、压力等。等。 (二二)领导者须对自己的人格特质及所要领导者须对自己的人格特质及所要带领的团体有深入的了解。带领的团体有深入的了解。 (三三)对所要带领的团体目标有清楚的了对所要带领的团体目标有清楚的了解与认定，并安排计划、进程、次目解与认定，并安排计划、进程、次目标等。领导者设计方案后，须先与督导标等。领导者设计方案后，须先与督导者或有经验的领导者讨论。者或有经验的领导者讨论。 (四四)事先充分准备，且对团体成员有相当了解：事先充分准备，且对团体成员有相当了解： l、团体进行前，须收集、阅读成员的基本资料，、团体进行前，须收集、阅读成员的基本资料，充分
16、掌握成员的特性与需求，包括成员的个人资充分掌握成员的特性与需求，包括成员的个人资料及团体的经验等。料及团体的经验等。(四四)事先充分准备，且对团体成员有事先充分准备，且对团体成员有相当了解：相当了解： 2、团体进行过程中，、团体进行过程中，避免提及个人经验不足或避免提及个人经验不足或紧张压力，紧张压力，毕竟成员来参加团体有权利要求有经毕竟成员来参加团体有权利要求有经验的领导者来协助其成长，而非来协助疏解领导验的领导者来协助其成长，而非来协助疏解领导者压力或担任者压力或担任“实验品实验品”。此外还要配合下列事项：。此外还要配合下列事项： (1)了解成员对团体的期望并整合了解成员对团体的期望并整合
17、之，作为拟订之，作为拟订或修订方案的参考。或修订方案的参考。 (2)随时了解成员在团体进行中的反应。随时了解成员在团体进行中的反应。 (3)了解成员的人格特质、行为方式、能力及限了解成员的人格特质、行为方式、能力及限制，以便领导者能更清楚掌握团体内成员的互动制，以便领导者能更清楚掌握团体内成员的互动行为。行为。一、初为领导者如何有效地运作一、初为领导者如何有效地运作团体？团体？(五五)领导者要熟悉带领团体的知识与技巧。对团体动力、领导角领导者要熟悉带领团体的知识与技巧。对团体动力、领导角色和行为科学，须加以了解并内化后适当地发挥，切勿色和行为科学，须加以了解并内化后适当地发挥，切勿“照本宣照本
18、宣科科”，要随机应变。，要随机应变。(六六)发挥领导者发挥领导者“真诚真诚”的特质，以对的特质，以对“人人”的态度来面对成员、带的态度来面对成员、带领团体，而不僵化局限于角色，这样才能自然地领导团体。领团体，而不僵化局限于角色，这样才能自然地领导团体。(七七)随时发挥领导者的敏感度，察觉自己及团体中发生的事件，随时发挥领导者的敏感度，察觉自己及团体中发生的事件，以便做立即性的反应处理，保护成员，并顺利推动团体。遇有难以便做立即性的反应处理，保护成员，并顺利推动团体。遇有难以处理的人、事、物，可借助团体动力来处理或事后向督导者等以处理的人、事、物，可借助团体动力来处理或事后向督导者等专业人士请教
19、。专业人士请教。(八八)适时告知、引导成员了解并分担团体的责任，运用团体规范适时告知、引导成员了解并分担团体的责任，运用团体规范来运作团体。来运作团体。二、领导者与成员对团体的期望及目标不一致时，二、领导者与成员对团体的期望及目标不一致时，领导者如何察觉并处理？领导者如何察觉并处理？ (一一)接受差异，并以坦然的态度与成员分享、讨论，接受差异，并以坦然的态度与成员分享、讨论，异中求同。异中求同。 (二二)领导者在带领团体前，对自己本身的特质、领导领导者在带领团体前，对自己本身的特质、领导型态应先有充分的了解，同时清楚成员参与团体的动型态应先有充分的了解，同时清楚成员参与团体的动机。机。 (三三
20、)领导者拟订团体方案前要先参考成员的动机期待，领导者拟订团体方案前要先参考成员的动机期待，同时清楚认识此次所要带领的团体特质与目标。同时清楚认识此次所要带领的团体特质与目标。 (四四)在团体开始进行时，领导者有责任把团体目标加在团体开始进行时，领导者有责任把团体目标加以澄清，适时导向说明，让成员完全了解。以澄清，适时导向说明，让成员完全了解。 二、领导者与成员对团体的期望及目标不一致时，二、领导者与成员对团体的期望及目标不一致时，领导者如何察觉并处理？领导者如何察觉并处理？ (五五)在团体运作中，领导者应时时自我提醒是否围绕在团体运作中，领导者应时时自我提醒是否围绕团体目标。团体目标。 (六六
21、)发现团体方向有偏差或成员期待不一致时，领导发现团体方向有偏差或成员期待不一致时，领导者要主动提出并与成员再次讨沦、澄清并修正团体目者要主动提出并与成员再次讨沦、澄清并修正团体目标。标。 (七七)领导者带领团体的技巧与作法，要配合团体目标，领导者带领团体的技巧与作法，要配合团体目标，但是也要有弹性变化，成员才能配合并持续增强参与但是也要有弹性变化，成员才能配合并持续增强参与意愿。意愿。 (八八)对于少数期待差异较大的成员，不妨适时辅以团对于少数期待差异较大的成员，不妨适时辅以团体外的个别咨询。体外的个别咨询。三、团体中沉默的成员该如何处理（一）三、团体中沉默的成员该如何处理（一） (一一)了解
22、成员沉默的意义及形成的因素：了解成员沉默的意义及形成的因素： l、思考：针对团体讨论的主题或事件，成员正、思考：针对团体讨论的主题或事件，成员正在思考自己的反应，整理自己的思绪。在思考自己的反应，整理自己的思绪。 2、抗拒：对团体成员或领导者有不满，例如领、抗拒：对团体成员或领导者有不满，例如领导者无能力处理冲突或进行方式不当，或对某些人导者无能力处理冲突或进行方式不当，或对某些人没有好感没有好感，而以沉默表示不满、抗拒。，而以沉默表示不满、抗拒。 3、茫然：当成员对团体目标或进行方式不了解、茫然：当成员对团体目标或进行方式不了解时，不知道该做什么时，只好沉默等待。时，不知道该做什么时，只好沉
23、默等待。 三、团体中沉默的成员该如何处理（一）三、团体中沉默的成员该如何处理（一） (一一)了解成员沉默的意义及形成的因素：了解成员沉默的意义及形成的因素： 4、观望：遇到较大的压力、事件，不知道自己该、观望：遇到较大的压力、事件，不知道自己该如何反应才适当，于是先看看别人如何反应，再做如何反应才适当，于是先看看别人如何反应，再做决定。决定。 5、感情负荷过重：团体谈论某种主题时，刺激了、感情负荷过重：团体谈论某种主题时，刺激了成员的某些回忆、引发过去类似的经验，导致成员成员的某些回忆、引发过去类似的经验，导致成员产生许多的情绪，需要停下来思考或处理。产生许多的情绪，需要停下来思考或处理。 6
24、、自然停顿：话题告一段落，自然结束。、自然停顿：话题告一段落，自然结束。三、团体中沉默的成员该如何处理（二）三、团体中沉默的成员该如何处理（二） (二二)领导者宜省察自己的个性，避免冒然因自己领导者宜省察自己的个性，避免冒然因自己无法忍受沉默而打断团体，急于由自己或邀请成无法忍受沉默而打断团体，急于由自己或邀请成员来发言。员来发言。 (三三)适时观察成员不必勉强打破沉默，容许沉默适时观察成员不必勉强打破沉默，容许沉默存在。存在。三、团体中沉默的成员该如何处理（二）三、团体中沉默的成员该如何处理（二） (四四)领导者发挥敏感力，洞察造成沉默的因素并领导者发挥敏感力，洞察造成沉默的因素并思考如何解
25、决。思考如何解决。 (五五)了解原因后，再做立即性的处理，成员沉默了解原因后，再做立即性的处理，成员沉默之后领导者可澄清其意义，并加以处理，例如询之后领导者可澄清其意义，并加以处理，例如询问成员：问成员：“刚刚我们突然静了下来，大都不说话，刚刚我们突然静了下来，大都不说话，空气有点僵硬、不自然，我很想知道为什么大家空气有点僵硬、不自然，我很想知道为什么大家都不说话都不说话”。了解原因及情况之后再做改变。了解原因及情况之后再做改变或补救，以使团体顺利进行。或补救，以使团体顺利进行。三、团体中沉默的成员该如何处理（三）三、团体中沉默的成员该如何处理（三） (六六)团体初期少数沉默的成员，领导者团体
26、初期少数沉默的成员，领导者可适时的邀请、引导来协助其表达。若可适时的邀请、引导来协助其表达。若是团体进行至中期以后，沉默的成员仍是团体进行至中期以后，沉默的成员仍少发言但很专注在参与团体，沉默只是少发言但很专注在参与团体，沉默只是其个性使然且又不影响其它成员及团体其个性使然且又不影响其它成员及团体的运作，领导者可给予适当的尊重并辅的运作，领导者可给予适当的尊重并辅以团体外的个别咨询。以团体外的个别咨询。 四、当成员对领导者有所攻击、四、当成员对领导者有所攻击、指责时，领导者该如何处理？指责时，领导者该如何处理？（一）（一） (一一)首先思考成员攻击的反应真象以应付：首先思考成员攻击的反应真象以
27、应付： l、了解此成员攻击的内在动机为何。、了解此成员攻击的内在动机为何。 (1)为吸引注意力。为吸引注意力。 (2)争取地位。争取地位。 (3)内心不安的投射。内心不安的投射。 (4)对领导者带领方式、能力不满。对领导者带领方式、能力不满。 (5)对整个团体气氛、方向不满。对整个团体气氛、方向不满。 (6)对成员不满情绪的转向。对成员不满情绪的转向。 2、如属、如属(4)(5)，领导者可真诚的表现不，领导者可真诚的表现不必防卫或攻击成员，让成员了解自己的必防卫或攻击成员，让成员了解自己的强弱处，鼓励成员一起来讨论如何适当强弱处，鼓励成员一起来讨论如何适当修正团体方向，或向成员说明带领方式修正
28、团体方向，或向成员说明带领方式的用意。的用意。 3、如属、如属(1)(2)(3)(6)，可用委婉语词暗示，可用委婉语词暗示成员的攻击行为不当，私下深入地与之成员的攻击行为不当，私下深入地与之探讨攻击的动机与心态，使其自我了解；探讨攻击的动机与心态，使其自我了解；或技巧地应变，设计分组活动，领导者或技巧地应变，设计分组活动，领导者再与当事人同组进行澄清。必要时，团再与当事人同组进行澄清。必要时，团体后个别咨询。体后个别咨询。 4、最好当场处理，尤其是成员在团体中、最好当场处理，尤其是成员在团体中公开攻击时。公开攻击时。四、当成员对领导者有所攻击、四、当成员对领导者有所攻击、指责时，领导者该如何处
29、理？指责时，领导者该如何处理？（二）（二） (二二)处理成员攻击行为的原则：处理成员攻击行为的原则： l、了解是少数成员还是多数成员的反应，若、了解是少数成员还是多数成员的反应，若是后者领导者宜自我反省。若是成员个人个性使是后者领导者宜自我反省。若是成员个人个性使然，宜善加辅导。然，宜善加辅导。 2、尽量在团体中处理，不要回避。、尽量在团体中处理，不要回避。 3、假设成员情绪反应过于激烈，团体不易完、假设成员情绪反应过于激烈，团体不易完全处理，则领导者亦须在团体内做些交待，私下全处理，则领导者亦须在团体内做些交待，私下再补救处理。再补救处理。 4、注意成员失控、攻击的行为是否、注意成员失控、攻
30、击的行为是否“波及无辜波及无辜”，避免团体凝聚力受影响。避免团体凝聚力受影响。 5、领导者配合全体成员的决议，决定是否改、领导者配合全体成员的决议，决定是否改变团体进行方向或方式，可适时运用变团体进行方向或方式，可适时运用“折中折中”、“联结联结”、“整合整合”等领导技巧。等领导技巧。 6、必要时，领导者可找督导者或有经验的领、必要时，领导者可找督导者或有经验的领导者晤谈，寻求平衡的心态与适当的处理方法。导者晤谈，寻求平衡的心态与适当的处理方法。领导者不妨视此为个人领导能力的挑战，勿气馁，领导者不妨视此为个人领导能力的挑战，勿气馁，勿自我设限，随时激励自我。勿自我设限，随时激励自我。五、两位领
31、导者或领导者、协同领导五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（一）者之间如何配合？（一） (一一)慎选搭配的领导者，并清楚评估团体是否一定要慎选搭配的领导者，并清楚评估团体是否一定要其它领导者。其它领导者。 (二二)两人事先对团体目标、团体形态、活动设计等协两人事先对团体目标、团体形态、活动设计等协调出一致的看法及搭配原则。调出一致的看法及搭配原则。 (三三)两人之间有相当程度的熟悉度，如果是第一次两人之间有相当程度的熟悉度，如果是第一次合作，则应事先认识并培养默契。带领团体前，两合作，则应事先认识并培养默契。带领团体前，两位领导者需找机会坦诚沟通，互相了解彼此的生活位领导者需找机会
32、坦诚沟通，互相了解彼此的生活型态、个人价值、解决问题方式型态、个人价值、解决问题方式 等，以求互相搭配与取得谅解。等，以求互相搭配与取得谅解。 五、两位领导者或领导者、协同领导五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（一）者之间如何配合？（一） (四四)选择搭配对象时要注意彼此的类型，与自己太选择搭配对象时要注意彼此的类型，与自己太相似或两人差异太大者皆不宜：最好注意对方的特相似或两人差异太大者皆不宜：最好注意对方的特长，选择互补型来搭配，助益较大，性别、年龄倒长，选择互补型来搭配，助益较大，性别、年龄倒不必特意强调，除非团体成员属性与主题性质需要。不必特意强调，除非团体成员属性与主题
33、性质需要。 (五五)每次团体开始前，先互相讨论如何搭配进行；每次团体开始前，先互相讨论如何搭配进行；团体结束时，并做立即讨论与修正。团体结束时，并做立即讨论与修正。五、两位领导者或领导者、协同五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（二）领导者之间如何配合？（二） (六六)必要时，寻求督导者的协助，由其专业指必要时，寻求督导者的协助，由其专业指导。导。 (七七)在团体过程中，双方彼此尊重、支持。团在团体过程中，双方彼此尊重、支持。团体进行时如果有意见不一致，仍先技巧地配合，体进行时如果有意见不一致，仍先技巧地配合，团体结束后再讨论。团体结束后再讨论。 (八八)协同领导者如果也展现相当的
34、领导才能时，协同领导者如果也展现相当的领导才能时，领导者可容其发挥，只从旁注意团体方向是否领导者可容其发挥，只从旁注意团体方向是否偏差及技巧是否不妥，协助其改进即可。以团偏差及技巧是否不妥，协助其改进即可。以团体进行成功为目的，而不以领导地位权之争取、体进行成功为目的，而不以领导地位权之争取、个人发挥多少功能为准则。个人发挥多少功能为准则。五、两位领导者或领导者、协同五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（二）领导者之间如何配合？（二） (九九)团体带领过程中，两位领导者团体带领过程中，两位领导者(含协含协同领导者同领导者)避免相互较劲，争夺领导权，避避免相互较劲，争夺领导权，避免抢
35、话或互相扯后腿。免抢话或互相扯后腿。 (十十)每次聚会快结束时，如果不知道彼此每次聚会快结束时，如果不知道彼此是否要做结束，可用眼神或口语暗示。是否要做结束，可用眼神或口语暗示。五、两位领导者或领导者、协同五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（三）领导者之间如何配合？（三） (十一十一)随时注意角色互补、互换。例如当甲随时注意角色互补、互换。例如当甲领导者在做完感性的自我表露后，陷在情领导者在做完感性的自我表露后，陷在情绪中或融入成员角色时，乙领导者绪中或融入成员角色时，乙领导者(协同领协同领导者导者)不妨担任引导团体的主要角色，避免不妨担任引导团体的主要角色，避免产生甲领导者刚完
36、成成员式的分享后又扮产生甲领导者刚完成成员式的分享后又扮演领导者角色而说：演领导者角色而说：“我觉得自己发生这样我觉得自己发生这样的事好难过的事好难过，各位有什么看法，听完，各位有什么看法，听完我的话有没有反馈的我的话有没有反馈的?”，上述情形相当突，上述情形相当突兀，易使成员认知失调。兀，易使成员认知失调。 五、两位领导者或领导者、协同五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合？（三）领导者之间如何配合？（三） (十二十二)领导者遇到挫折时，应该要迅速自领导者遇到挫折时，应该要迅速自我调适。两人不计较彼此利害得失，对彼我调适。两人不计较彼此利害得失，对彼此的能力差异，应该相互尊重、学习。
37、此的能力差异，应该相互尊重、学习。 (十三十三)带领团体不宜二人切割团体时间，带领团体不宜二人切割团体时间，例如甲领导者负责前半段，乙领导者负责例如甲领导者负责前半段，乙领导者负责后半段，而是相辅相成，发挥团体动力使后半段，而是相辅相成，发挥团体动力使成员获得多元化的学习，绝非领导者成员获得多元化的学习，绝非领导者“接力接力赛跑赛跑”。 六、领导者的自我肯定对团体动六、领导者的自我肯定对团体动力的影响为何？如何自我肯定？力的影响为何？如何自我肯定？（一）（一） (一一)领导者缺乏自我肯定时对团体的影响：领导者缺乏自我肯定时对团体的影响： l、容易形成领导压力，无法全心全力照顾、容易形成领导压力
38、，无法全心全力照顾领导成员。领导成员。 2、无法给予成员安全感、信任感。、无法给予成员安全感、信任感。 3、成员会逐渐远离、拒绝领导者，对团体、成员会逐渐远离、拒绝领导者，对团体失去兴趣。失去兴趣。 4、领导者本身不能肯定个人引导的方向、领导者本身不能肯定个人引导的方向、技巧及能力时，经常会犹豫不决，举棋不定，技巧及能力时，经常会犹豫不决，举棋不定，对团体无法做及时且有效的处理，若遇到强势对团体无法做及时且有效的处理，若遇到强势成员，则领导威信易受冲击。成员，则领导威信易受冲击。 六、领导者的自我肯定对团体动六、领导者的自我肯定对团体动力的影响为何？如何自我肯定？力的影响为何？如何自我肯定？（
39、二）（二） (二二)当领导者和成员的理念不一致时，领导者当领导者和成员的理念不一致时，领导者宜省思下列事项：宜省思下列事项： l、客观思考意见不一致的部分，如确认自、客观思考意见不一致的部分，如确认自己方向正确要能坚定信念，不因成员批评而退己方向正确要能坚定信念，不因成员批评而退缩。缩。 2、多去了解成员，同理成员内心的想法与、多去了解成员，同理成员内心的想法与感受，适时的修正。感受，适时的修正。 3、若此不一致皆已为团体成员察觉，不妨、若此不一致皆已为团体成员察觉，不妨将它抛给团体，大家相互讨论，也听听其它成将它抛给团体，大家相互讨论，也听听其它成员想法。员想法。 4、若确定无法沟通、协调清
40、楚时，并不坚、若确定无法沟通、协调清楚时，并不坚持成员必须接受领导者的意见，请成员回去自持成员必须接受领导者的意见，请成员回去自己想想再讨论，领导者也表达愿再思考的诚意。己想想再讨论，领导者也表达愿再思考的诚意。六、领导者的自我肯定对团体动六、领导者的自我肯定对团体动力的影响为何？如何自我肯定？力的影响为何？如何自我肯定？（三）（三） (三三)领导者如何培养自我肯定：领导者如何培养自我肯定： l、多加强在职训练，充实自我。、多加强在职训练，充实自我。 2、了解并接受自己的能力及限制。、了解并接受自己的能力及限制。 3、不断自我觉察，自我改进。、不断自我觉察，自我改进。 4、有怀疑时，从理论中找
41、基础，从实际中、有怀疑时，从理论中找基础，从实际中去印证，寻求有益于团体的作法。去印证，寻求有益于团体的作法。 5、掌握个人领导成功的经验，并从失败中、掌握个人领导成功的经验，并从失败中检讨改进。检讨改进。 6、多与其它领导者观摩交流。、多与其它领导者观摩交流。 7、随时激励自己。、随时激励自己。 七、团体中有垄断、爱说话的成七、团体中有垄断、爱说话的成员，领导者该如何处理？（一）员，领导者该如何处理？（一） (一一)领导者可提示、邀请少说话的人也表达意领导者可提示、邀请少说话的人也表达意见。见。 (二二)可简述此成员的意见，为他做整理而适时可简述此成员的意见，为他做整理而适时打住他的话。打住
42、他的话。 (三三)在团体中公开来谈，但要注意对当事人可在团体中公开来谈，但要注意对当事人可能造成的伤害。能造成的伤害。 (四四)请成员给予当事人反馈，后者在当时或许请成员给予当事人反馈，后者在当时或许会觉得受到伤害，但是经过这样的反馈实际上会觉得受到伤害，但是经过这样的反馈实际上对他有益处。对他有益处。 (五五)带领成员带领成员“阅读阅读”团体气氛，提醒成员团体团体气氛，提醒成员团体是大家的，一起探讨为何有人一直说话，有人是大家的，一起探讨为何有人一直说话，有人一直听话。一直听话。七、团体中有垄断、爱说话的成七、团体中有垄断、爱说话的成员，领导者该如何处理？员，领导者该如何处理？ (六六)察觉
43、爱说话的成员是否有特殊的人格或心态不察觉爱说话的成员是否有特殊的人格或心态不安全的原因，特别注意他，找机会与之沟通。安全的原因，特别注意他，找机会与之沟通。 (七七)团体之外与他个别咨询，协助他改变。团体之外与他个别咨询，协助他改变。 (八八)请此当事人担任团体观察员，或由其它成员请此当事人担任团体观察员，或由其它成员(包括当事人包括当事人)轮流当观察员，以使其了解个人表达轮流当观察员，以使其了解个人表达过当，对团体可能产生的影响。但是忌以此方式过当，对团体可能产生的影响。但是忌以此方式来惩罚当事人。来惩罚当事人。 (九九)另外邀请有经验的领导者来观察，团体事实将另外邀请有经验的领导者来观察，
44、团体事实将更客观呈现，此时领导者可对成员做事先且适时更客观呈现，此时领导者可对成员做事先且适时的引导。的引导。 (十十)处理的程度还须视团体性质及时间长短而定。处理的程度还须视团体性质及时间长短而定。时间短或知性强的团体比较不容易做深入完善的时间短或知性强的团体比较不容易做深入完善的处理。处理。八、当成员经常表现退缩时，领八、当成员经常表现退缩时，领导者如何处理？导者如何处理？ (一一)成员表现退缩可能有各种不同原因，领导者成员表现退缩可能有各种不同原因，领导者必须能察觉及分辨。有些成员沉默退缩但仍投入，必须能察觉及分辨。有些成员沉默退缩但仍投入，有些则不投入。投入者又有个性谨慎且沉默退缩有些
45、则不投入。投入者又有个性谨慎且沉默退缩的安然自得者，有反应表现稍慢的，因缺乏信心的安然自得者，有反应表现稍慢的，因缺乏信心而沉默退缩的。不投入者可能运用沉默退缩来表而沉默退缩的。不投入者可能运用沉默退缩来表示抵制，另外也有些成员依自己情绪的起伏而表示抵制，另外也有些成员依自己情绪的起伏而表现不同的参与度。现不同的参与度。八、当成员经常表现退缩时，领八、当成员经常表现退缩时，领导者如何处理？导者如何处理？ (二二)团体初期，对慢半拍的成员须给他一些刺团体初期，对慢半拍的成员须给他一些刺激或鼓励。激或鼓励。 (三三)领导者对退缩成员多给予同理支持，并引领导者对退缩成员多给予同理支持，并引导其它成员
46、一起来鼓励他。导其它成员一起来鼓励他。 (四四)多留机会给想参与但缺乏信心者，必要时多留机会给想参与但缺乏信心者，必要时拟订团体方案，设计带领活动时可加以考虑，让拟订团体方案，设计带领活动时可加以考虑，让每位成员有参与表达的机会。每位成员有参与表达的机会。八、当成员经常表现退缩时，领八、当成员经常表现退缩时，领导者如何处理？（二）导者如何处理？（二） (五五)在团体初期，若是发现成员的退缩是因自在团体初期，若是发现成员的退缩是因自己的期望与团体目标不合时，领导者可以解释、己的期望与团体目标不合时，领导者可以解释、沟通、并让他抉择是否留下。沟通、并让他抉择是否留下。 (六六)若成员因为过去有不愉
47、快的团体经验而退若成员因为过去有不愉快的团体经验而退缩，领导者应尽量使他感受到现在团体与过去缩，领导者应尽量使他感受到现在团体与过去团体不同，充分给予温暖、支持。团体不同，充分给予温暖、支持。 (七七)领导者应能容忍个别差异，不要造成压迫领导者应能容忍个别差异，不要造成压迫感，要注意自己的期待是否超过成员的能力表感，要注意自己的期待是否超过成员的能力表现。现。 (八八)当已尽力处理当已尽力处理(如上述的措施如上述的措施)后，退缩成后，退缩成员仍然改善有限时，不妨尊重其状态，并于团员仍然改善有限时，不妨尊重其状态，并于团体外适时予以个别咨询。体外适时予以个别咨询。九、整个团体气氛沉闷，成员显九、
48、整个团体气氛沉闷，成员显得很被动，要如何处理？得很被动，要如何处理？ (一一)先了解成员参加团体的动机及对团体的期望。常先了解成员参加团体的动机及对团体的期望。常常成员在团体中表现的行为与其参加动机期望有关，常成员在团体中表现的行为与其参加动机期望有关，如成员对团体目标有不了解时，可再次澄清、确定。如成员对团体目标有不了解时，可再次澄清、确定。 (二二)检查团体过程是否发生了什么事，并对团体加以检查团体过程是否发生了什么事，并对团体加以检视：自己对成员的照顾是否适当，带领方式是否恰检视：自己对成员的照顾是否适当，带领方式是否恰当。当。 (三三)运用立即性技巧进行团体气氛运用立即性技巧进行团体气
49、氛“阅读阅读”，以了解此，以了解此时此地成员对团体的感受，并能洞察团体状态。时此地成员对团体的感受，并能洞察团体状态。九、整个团体气氛沉闷，成员显九、整个团体气氛沉闷，成员显得很被动，要如何处理？得很被动，要如何处理？ (四四)使团体成员了解责任的分担义务，共同运作、催使团体成员了解责任的分担义务，共同运作、催化团体，达成目标。化团体，达成目标。 (五五)领导者也可采用动态性的活动催化、改变气氛。领导者也可采用动态性的活动催化、改变气氛。 (六六)领导者自我检讨领导的方式与风格，探讨团体动领导者自我检讨领导的方式与风格，探讨团体动力是否卡住了，适时的修正处理。力是否卡住了，适时的修正处理。十、
50、当团体成员因沟通问题出现十、当团体成员因沟通问题出现矛盾时，领导者该如何处理？矛盾时，领导者该如何处理？ (一一)最好在团体中处理，但如团体时间、进度最好在团体中处理，但如团体时间、进度有困难或气氛太强烈，也可私下处理。有困难或气氛太强烈，也可私下处理。 (二二)领导者可尝试导引其它成员指出此种现象领导者可尝试导引其它成员指出此种现象与团体的暗流，并让成员讨论、反馈予争论的与团体的暗流，并让成员讨论、反馈予争论的双方，了解双方，了解“被帮助被帮助”是好的，促发他们有求助是好的，促发他们有求助的意愿及敢于面对问题的勇气。的意愿及敢于面对问题的勇气。 (三三)领导者可请双方使用同理心技巧再重新沟领
