1、认知情境领导认知情境领导“我们有太多的主管却没足够的领导者”.P A C P A C 理理 论论P P（父母态）：父母态）：提供规范来遵守，帮助溶入社会。提供规范来遵守，帮助溶入社会。从父母学来，从父母学来， 整合到自己的人格。父母态时，行为表现、整合到自己的人格。父母态时，行为表现、想法和感觉都想法和感觉都像自己的父母。像自己的父母。A A（成人态）：成人态）：处理现实问题、帮助我们过有效率的生活。处理现实问题、帮助我们过有效率的生活。利用现有资源思考、应用，通常不带感觉。它监督自我状态，利用现有资源思考、应用，通常不带感觉。它监督自我状态，对事情选择、决定或评估。对事情选择、决定或评估。C
2、 C（儿童态）：儿童态）：包含自发性、创造力和直觉力。包含自发性、创造力和直觉力。以过去（特别是幼时）的方式思考、感觉、表现以过去（特别是幼时）的方式思考、感觉、表现.CPCP（批评的父母）：控制、批评，替别人下结论。批评的父母）：控制、批评，替别人下结论。一般以严格的价值判断和道德伦理为主。一般以严格的价值判断和道德伦理为主。NPNP（照顾的父母）：照顾、包容、褒奖、同情。照顾的父母）：照顾、包容、褒奖、同情。A A（成人）：理智思考，多元视角，冷静处理。成人）：理智思考，多元视角，冷静处理。ACAC（顺从的儿童顺从的儿童) )：为适应权威的标准，使自己：为适应权威的标准，使自己生存的环境更
3、好，所养成的幼时习惯。生存的环境更好，所养成的幼时习惯。FCFC（自由的儿童自由的儿童) )：冲动、天真、充份表达感情：冲动、天真、充份表达感情.你工作上有什么困难？得了，虚伪，我才不要你帮呢。P PA AC C交错沟通：刺激与反应的状态交错，发出刺激者没有得 到预期反应，使他感到挫折，造成沟通障碍 P P A AC C你这宣传稿写得连小孩都不如！少指手画脚，有本事你自己来！.她应该为同事们做出榜样。显然她没有做到。P P A AC C科长，我不舒服，想早点回家。回去吧，留下的我明天帮你补。P PA AC C平行沟通：刺激与反应平行，沟通适当、抚慰、正向 只要保持平行，话题可以永远继续。父母
4、父母儿童 父母.了解自我状态了解自我状态领导不等于父母态诊断诊断员工状态员工状态有效影响员工的行为平行沟通平行沟通以自身的A状态，激发对方的A状态.员工发展周期员工发展周期标准的自然型周期由个阶段组成：一阶段：“角色入职”，3至9个月。特征：新鲜、热情、紧张、孤立、无所适从。有设想和干劲，对环境和习惯不熟，效率不高，处于上升状态期望与现实完全相符是困难的，心态有“校正”的过程。二阶段：“角色认知”，熟悉、理解角色，9至2年半。特征：工作较有把握，对环境、领导熟悉，经过挫折，情绪较稳定，逐渐调整自己，效率上升极快对自己建立了信心，心态稳定性较好。.第三阶段：“角色专家”。2至4年间。83认为是绩
5、效高峰阶段，也是下降的转折，成熟酝酿超越特征：经验丰富，人际熟悉，工作得心应手，自满，主动、创造性下降，产生了改变地位、报酬与岗位的需求。要求调动和辞职人员，70都是认为发展空间受限。第四阶段：“角色厌倦”，工作意愿低落。在第三阶段得不到相应激励和必要的满足，找不到新目标，进入消极心态，职业发展步受到阻碍，最终第五阶段：“角色否定”。5.57年。自我否定，由于绩效的降低，也引起组织的否定。该阶段，人际关系，特别是与领导的关系恶化，牢骚满腹，厌恶工作，寻求新的工作或环境。.高能力高能力高信心（意愿）高信心（意愿）低能力低能力低信心（意愿）低信心（意愿）R1R1，沮丧的谋生者沮丧的谋生者R2，热忱
6、的学习者热忱的学习者R3，待醒的能干者待醒的能干者R4，成熟的绩优者成熟的绩优者技能水平足够，技能水平足够，缺乏意愿或信心缺乏意愿或信心 技能水平不足，技能水平不足，但渴望学习技能但渴望学习技能 “缺乏能力与意愿缺乏能力与意愿”无相关技能，没兴趣学习。无相关技能，没兴趣学习。有些曾是较为能干的员工，现在可能为怠有些曾是较为能干的员工，现在可能为怠工行为骄傲呢。工行为骄傲呢。“缺乏能力与信心缺乏能力与信心”缺乏信心，觉得自己学不会缺乏信心，觉得自己学不会员工的员工的四个四个准备度状态准备度状态 工作成熟度工作成熟度 心理成熟度心理成熟度 .领导风格高LPC型，64分以上关系导向人本中心低LPC型
7、，57分以下任务导向任务中心5863分，自行参照 .关 系 导 向任 务 导 向特征关心与同事的人际关系工作至上，对下属的看法完全是与工作相关的情绪反应焦点自尊建立在别人对他的态度或反应上自尊建立在工作绩效上，完成欲望非常强行为寻求成员支持，维持团队士气，广泛接纳意见，能以创新方法处理复杂事情即使没有实质报酬，只要内心认定了，必然全力以赴员工成熟水平渐次提高，领导行为增加关系导向 减少任务导向.环境因素环境因素高高低低员员工工满满意意度度高高低低领导的指令性领导的指令性常规任务常规任务多变任务多变任务. 常规性、结构化的工作，不做指令，下级满意。 非结构性、多变的任务，指令性高，下级满意。 最
8、有利、最不利环境，低LPC（任务中心）较好； 中间状态环境，高LPC（人本中心）较好。 机械的组织机械的组织中（层级严格、职责固定、高度规范、正式沟通、集权决策），需要关系导向的支持。.职职 位位 权权 力力关关系系权权力力权力的权力的 4 4 种基本类型种基本类型少少高高高高S1 S1 告知式告知式 S4 S4 授权式授权式S3 S3 参与式参与式S2 S2 推销式推销式指导与分派指导与分派倾听与提问倾听与提问激励与反馈激励与反馈授权授权.职位权力组织赋予的岗位权力，以服从为前提，有强制性。包括：指挥权、奖惩权告诉员工做什么，怎么做，何时、何地完成职位权力给员工提供了非常清晰的内容。.关系权
9、力领导者凭个人关系，影响、改变员工心理和行为。包括：人格、能力双向沟通，辅导行为，动态倾听，融洽人际。对员工的支持以个人关系的方式来实施。.领导策略的适用时机领导策略的适用时机告知式领导告知式领导特征特征: :告知、引导、指示。部属能力和意愿均低，告知、引导、指示。部属能力和意愿均低，领导者明确而具体指示工作，并监督完成。领导者明确而具体指示工作，并监督完成。部属没有能力理解领导的决定，只能负责执行。部属没有能力理解领导的决定，只能负责执行。推销式领导推销式领导特征：推销、解释、说服。部属能力低有意愿或特征：推销、解释、说服。部属能力低有意愿或信心，领导者不断指导并密切监督，向他们说明信心，领
10、导者不断指导并密切监督，向他们说明决策原因，要求他们提供建议。决策原因，要求他们提供建议。. 参与式领导参与式领导 特征：参与、激励、承诺。部属有能力无意愿，特征：参与、激励、承诺。部属有能力无意愿，领导者鼓励成员共同决策。领导者鼓励成员共同决策。 领导者主要提供便利和沟通，领导者主要提供便利和沟通，协助、支持部属协助、支持部属建立信心、加强动力。建立信心、加强动力。 授权式领导授权式领导 特征：授权、观察、履行。部属有能力有意愿特征：授权、观察、履行。部属有能力有意愿有信心，领导者充分授权，使他发挥个人潜能有信心，领导者充分授权，使他发挥个人潜能 应用在有能力又敬业者身上。他们乐于在没有应用
11、在有能力又敬业者身上。他们乐于在没有监督的情况下，独力做好工作。监督的情况下，独力做好工作。 .面对不同任务，同一个员工的状态有很大差异。能力（任务成熟度）：特定任务所需的知识经验和技能意愿（心理成熟度）：在特定任务上，员工表现出的信心、责任感和积极性领导者要对员工的状态进行持续地观察，判定员工状态，选择适合的领导模式 .某公司招募了一批新员工，他们都是新人，没什么工作经验，对公司的状况也不了解。身为主管，你认为哪一种领导方式较适合？A 明确的让他们知道工作目标及程序，并给予 指导B 表现出友善态度，关心他们的需求表示，和 他们共同讨论，一起设定工作目标C 为他们设定具挑战性的目标，给予他们最
12、高 的期望，希望他们尽力达到.你是新上任的主管，接管一个高效运转的部门，但前任主管曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。 摆在你面前有4个选择，你会选择哪一个？ A、为避免冲突而不施加压力B、愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果C、清楚地表达你的感觉，并帮助员工达成目标D、采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向A，新进员工经验不足，推销式领导可以使部属有较大的满足感，成效也比较好。.对于新任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、没实际能力的R2状态。为了尽快提高绩效，主管要明确告知员工自己的工作目标，并尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以，D比较合
13、适。 .钟摆原理钟摆原理 与下属建立信赖 激励赞扬员工 使下属自信 有责任感 坚持原则 坦诚率直 尊重他人 理解下属苦衷好教练的特性.赫茨伯格，双因素论赫茨伯格，双因素论（1）导致工作满意的激励因素 成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。 对此激励，才会增加员工的工作满意度。（2） 导致工作不满意的保健因素 监督、政策、人际、工作条件、工资 这些只能安抚、不能激励。 当它们充分改善，员工没有不满意，也不会满意。.A：在执行某一具体任务时，某员工是刚毕业的学生，对完成该任务的能力或信心都还不足，他处于哪种状态下？采取哪种领导行为？B、某员工在知识、经验以及责任感方面都很强，他处于哪种状态？领
14、导者进行具体干预是否有效？哪种领导行为有效？C：一位有工作能力的员工，为没有发展空间离职求去。他处于哪种状态？如果你想挽留他，哪种领导行为有利？D：A主任工作认真负责，但指责部属人缘不好，开会时如有不同意见，经常直接指出而且口气不够和缓，手下人人求去。身为监狱长，你经常化解同仁争执，颇为苦恼。A属于哪种领导行为？你给他什么样的建议？.A：员工正处于R1状态，领导者应该充分的指导， 给予细节的指示，采取多任务行为而少关系行为的S1行为。 与状态水平一般的员工工作时，职位权力起主要影响B：处于R4阶段的员工，自我实现的意识很强，应该充分授权，采取少量的任务行为和关系行为的S4行为。 这类员工需要足
15、够的反馈，得到认可和赏识。C：他处于R3状态，采用S3行为，将他培养成可授权的R4状态，与领导者一同工作，他不会觉得没有发展空间。D：A君领导方式单一，S1领导行为，缺乏关系行为。 .领导与管理的关系领导与管理的关系 约翰 科特： 领导职能：确定方向、整合相关者、激励、鼓舞，目的是为了产生变革； 管理职能：计划、预算、组织、控制，目的是建立秩序。 领导和管理才能必须兼备。因为： 你既需要与不同部门进行协作，又要在部门内部互动，这些都需要依靠领导力才能进行。 .哪条线长一点？哪条线长一点？.7 7种权力基础：种权力基础：实施领导时必须依实施领导时必须依赖的因素赖的因素领导的职能是组织领导的职能是
16、组织给的，但是给的，但是能否有能否有效实施领导行为，效实施领导行为，领导效用的大小，领导效用的大小，却与权力基础有关却与权力基础有关.强制权强制权基础是员工的恐惧，会服从有强制权的领导者。基础是员工的恐惧，会服从有强制权的领导者。关联权关联权员工认为领导者与某个重要人物有关系时，就会形成关联权。他员工认为领导者与某个重要人物有关系时，就会形成关联权。他们认为这种关系能给自己带来好处，或能免除处罚，因而服从指示。们认为这种关系能给自己带来好处，或能免除处罚，因而服从指示。奖赏权奖赏权员工认识到领导者有权对他们做出奖励时，就形成了奖赏权。具员工认识到领导者有权对他们做出奖励时，就形成了奖赏权。具有
17、奖赏权的领导者能得到员工的服从。有奖赏权的领导者能得到员工的服从。法定权法定权员工认同领导者的地位与头衔，就形成了法定权。有法定权的领员工认同领导者的地位与头衔，就形成了法定权。有法定权的领导会得到他们的服务或合作。导会得到他们的服务或合作。关照权关照权员工觉得与领导者交往有吸引力。善于倾听，注意到员工的需求员工觉得与领导者交往有吸引力。善于倾听，注意到员工的需求，有良好的沟通技能，就会形成关照权，成功地影响他们。，有良好的沟通技能，就会形成关照权，成功地影响他们。信息权信息权员工认为领导者拥有或能够得到对他们有价值的信息。领导者能员工认为领导者拥有或能够得到对他们有价值的信息。领导者能够影响
18、员工，是因为员工需要这些资讯，或是希望自己消息灵通。够影响员工，是因为员工需要这些资讯，或是希望自己消息灵通。专家权专家权建立在领导者的知识、技巧和技能的基础上。员工认为领导者的建立在领导者的知识、技巧和技能的基础上。员工认为领导者的专长能满足他们的个人目标时，拥有专家权的领导者才能影响他们。专长能满足他们的个人目标时，拥有专家权的领导者才能影响他们。 . 职位权力职位权力是你从上司那里争取来的是你从上司那里争取来的 你与上司之间的信任程度 决定他们对你的授权程度 个人权力个人权力是你从员工那里争取来的是你从员工那里争取来的 员工对你顺从和信任的程度 决定了他们执行任务的意愿 所以所以 情境领
19、导的核心，在于你的改变情境领导的核心，在于你的改变 .领导者让团体中的成员心悦诚服的追随，必定有他的权力基础。下列情况，分辨出他们的权利基础是什么？A：老王是单位的元老，对于监狱的情况经验丰富，单 位发生了问题，都会依照他的指示去做。B：王总操纵所有员工的生死大权，所有人对他言听计从，不敢违背，如有不顺，就会被炒。C：陈主任待人和善，所有人都喜欢与他共事，对于他下达的命令，都乐于去完成。.A A 专家权专家权B B 强制权强制权C C 关照关照权权.保 罗 赫 塞 1969年，行为学家保罗赫塞（Paul Hersey）出版管理与组织行为，情境领导模式受到西方企业关注1975年，他创建了领导力研
20、究中心，注册情境领导（SituationalLeadership） . 领导力就是影响力，是对他人或团队行为产生影响的过程，影响他们做本来可能不会做的事情，达到团队、个人双赢的结局。 真正的领导力本性就是迅速的改变。 许多人认为影响力其实就是操纵力 试图影响他人做对企业有利，对个人发展没有好处的行为，我认为才是操纵。 操纵导致的是输赢的结局，不符合我的定义。.领导理论的演进领导理论的演进 特質論 基本假定：領導者有異於常人的特質行為論 領導者是可被訓練的.情境领导模式，以员工为中心的领导技能情境领导的第一步骤：诊断员工的状态 其 二 ：灵活采取领导行为 战略规划层战略规划层 战术计划层战术计划
21、层 运行管理层运行管理层.就权力而言，就权力而言，人们更关心你是否愿意并使用它们人们更关心你是否愿意并使用它们你本人的意愿你本人的意愿5 W 1 H WHY 为何制定这个措施？ WHAT 到达何种目标？ WHERE 在何地执行？ WHO 由何人负责完成？ WHEN 何时完成？ HOW 怎么样执行？. 程序化计划的五个步骤：程序化计划的五个步骤： 步骤步骤 明确了解工作进行的目的及理由明确了解工作进行的目的及理由 （why）？）？为什么要做？为什么要做？ 步骤步骤 确定要做哪些事项（确定要做哪些事项（what）？）？ 步骤步骤 谁来做？明确责任者及协助者谁来做？明确责任者及协助者 （who）？）
22、？ 步骤步骤 什么时候要完成（什么时候要完成（when）？）？ 步骤步骤 明确如何进行及进行的顺序步骤明确如何进行及进行的顺序步骤 (how to)? .有一个团队和他的员工正在遭遇一个磨难，他们可能希望你能够给他们有一个团队和他的员工正在遭遇一个磨难，他们可能希望你能够给他们多多少少有一些指点。多多少少有一些指点。 经理唐僧：他目光远大、目标明确，注重行为规范，将带领三个成经理唐僧：他目光远大、目标明确，注重行为规范，将带领三个成员实现到西天取经的任务，为此必须不断降妖开路。员实现到西天取经的任务，为此必须不断降妖开路。 员工员工1 1：孙悟空，他业务能力很强，干劲十足，解决问题不过夜。但：
23、孙悟空，他业务能力很强，干劲十足，解决问题不过夜。但是他与其它成员相处并不融洽，经常不服从领导。是他与其它成员相处并不融洽，经常不服从领导。 员工员工2 2：猪八戒，他热情奔放、善于活跃工作气氛，人际关系很好，：猪八戒，他热情奔放、善于活跃工作气氛，人际关系很好，但是他业务能力不强，经常推脱工作。但是他业务能力不强，经常推脱工作。 员工员工3 3：沙和尚，他平和冷静，埋头苦干，承担了团队的事务性工作：沙和尚，他平和冷静，埋头苦干，承担了团队的事务性工作，但是能力有限。，但是能力有限。 如何管理好这个团队，唐僧很费脑筋，因为团队中有一个很令他头如何管理好这个团队，唐僧很费脑筋，因为团队中有一个很
24、令他头疼的人疼的人猪八戒。猪八戒。 问题：如果你是唐僧，面对猪八戒这样的员工，你怎幺办？问题：如果你是唐僧，面对猪八戒这样的员工，你怎幺办？ 答案：答案：A A：先晾着他，找个合适的机会再收拾他先晾着他，找个合适的机会再收拾他 B B：找猪八戒谈心，鼓励他去降伏妖怪找猪八戒谈心，鼓励他去降伏妖怪 C C：一边和猪八戒谈心，一边对他进行指导，培养他降妖的能力一边和猪八戒谈心，一边对他进行指导，培养他降妖的能力 D：因人设岗，发挥他的特长，将他从降妖部调到妖精谈判部因人设岗，发挥他的特长，将他从降妖部调到妖精谈判部 .保罗保罗赫塞：赫塞：选C跟他谈，教导他，一起努力改善他的不足，同时认可他的优势。
25、 如果我们不能够努力使八戒的工作更有成效，就不要把他推到另外一个地方去，否则他仍将是团队的负面因素。八戒有好的一面，我们可以利用他的优点跟他一起努力，指导他去发挥他的优势，减少他的劣势。首先你自己必须树立一个好榜样，你必须结合员工的情况找出问题的苗头。这个案例答案之一是把他晾在一边，但如果你把他晾在一边的话，他的某些缺点，可能会不断增加，反而变得更糟。当你决定采取手段干预时，问题可能变得更严重。比你注意到苗头时，就采取行动还要严重，有的时候领导犹豫的时间太长，没有及时采取行动，如果在时机比较合理的时候，早早地采取行动，结果会更加积极。 .猪八戒让唐僧感到很头疼，很多降妖开路的工作，唐僧只猪八戒
26、让唐僧感到很头疼，很多降妖开路的工作，唐僧只能交给孙悟空，但是唐僧有他自己的想法。能交给孙悟空，但是唐僧有他自己的想法。 唐僧：悟空，你带着八戒去降妖吧，让八戒也锻炼锻炼。唐僧：悟空，你带着八戒去降妖吧，让八戒也锻炼锻炼。 悟空：不用，他碍手碍脚的，我自己去就好，保证搞定。悟空：不用，他碍手碍脚的，我自己去就好，保证搞定。 面对孙悟空，唐僧同样苦恼。这个猴头，能力很强，但总面对孙悟空，唐僧同样苦恼。这个猴头，能力很强，但总是不听调度，八戒和沙和尚也总带不起来，咳！怎幺办？是不听调度，八戒和沙和尚也总带不起来，咳！怎幺办？ 问题：如果你是唐僧，面对孙悟空这样的员工，你会怎幺办？问题：如果你是唐僧
27、，面对孙悟空这样的员工，你会怎幺办？ 答案：答案：A A：找个机会在八戒和沙和尚面前杀杀他的威风找个机会在八戒和沙和尚面前杀杀他的威风 B B：私下和孙悟空谈心，求他高抬贵手私下和孙悟空谈心，求他高抬贵手 C C：暂时忍着，暗中培养八戒和沙和尚的能力，准备淘汰暂时忍着，暗中培养八戒和沙和尚的能力，准备淘汰 D D：给他高额奖金，调动他降妖积极性，让他听话给他高额奖金，调动他降妖积极性，让他听话 .保罗保罗赫塞：赫塞：我一个都不喜欢我觉得我们面临一个困境，一方面团队中人力有限，另一方面，他们又面临一些问题，我不会给孙悟空增加工资，从而助长他的负面行为。但是非常遗憾，我们没有办法来激发他积极的一面
28、，孙悟空非常有热情，如果我们可以教他如何做，并且做得更加合理，那我一定会努力帮助他，孙悟空似乎是个干事的人，如果我们能够使他不偏离正确的方向。那幺孙悟空将是一个积极的员工。 我也遇到过这样的员工，我们也试过，我认为问题在于我们不能无止境地去尝试不同的方法，我想从生产率的角度出发，我不会把孙悟空，从目前比较胜任的工作中进一步提拔。因为这样做的话会使他现有的优势丧失。现实社会中，经常会发现有的人晋职了，但他们的能力还没有达到晋职所需要的技能。因此在提拔孙悟空之前，必须对他进行指导和培训，孙悟空也必须有心学习，要不然就会浪费时间。 . 最难的一道题最难的一道题 一天，唐僧的上级领导观音视察团队，一天
29、，唐僧的上级领导观音视察团队， 观音：唐科长，为了提高团队的战斗力，现在我要求你提观音：唐科长，为了提高团队的战斗力，现在我要求你提 拔一个员工做部门经理。拔一个员工做部门经理。 这下，唐僧犯了难。这下，唐僧犯了难。 悟空呢，能力很强，但是他管理能力很弱，人际关系也不悟空呢，能力很强，但是他管理能力很弱，人际关系也不好，而且是个经常不服从管理的刺头。好，而且是个经常不服从管理的刺头。 八戒呢，他本来就没有业绩，但是他是观音姐姐的亲戚，八戒呢，他本来就没有业绩，但是他是观音姐姐的亲戚，如果提拔他会显得自己惟利是图，从而使自己丧失威信；如果提拔他会显得自己惟利是图，从而使自己丧失威信； 沙和尚，他
30、有业绩，但不是最强的，而且他没有后台，能沙和尚，他有业绩，但不是最强的，而且他没有后台，能力又一般，提拔他难以服众啊！力又一般，提拔他难以服众啊！ 如果你是唐僧，你会提拔如果你是唐僧，你会提拔 A A：孙悟空孙悟空 B B：猪八戒猪八戒 C C：沙和尚沙和尚 .保罗保罗赫塞：赫塞：我惟一能做的是去外部招聘一个符合条件的人。我想我可以跟他们所有人一起努力，帮他们成长发展，但是在现阶段他们还无法得到提拔，我在很久以前就知道，鸡屎是做不了鸡肉沙拉的，如果一定要这样，我会去其它的公司另找职位，不会留在一个注定要失败的公司。 孙悟空的技能表现在哪里呢？比别人更优秀吗？他与将要领导的员工相处融洽吗？在组织
31、团队过程方面，他并不优秀，因此我不认为孙悟空能够承担重任。如果我会派一个人去完成一项任务，跟他说这是你的任务，你去完成吧，由你自己承担风险，那幺我会选择孙悟空，但是要领导一个团队完成任务，我不会选择孙悟空。 坎贝尔先生选择的是猪八戒：坎贝尔先生选择的是猪八戒：我必须要根据要求来选择一个人，那个人必须关心自己所在的团队和团队的发展，我们的选择是在关心团队的人和不关心团队，只关心自己的人之间进行，我想我们可以采取诸如金钱的方式来奖励孙悟空，孙悟空反正不关心自己的团队，因此如果不断地给孙悟空以金钱的奖励，孙悟空肯定会同样高兴，这是个好点子，也给了团队一个很好的讯息。 .明确授权：why、what、w
32、hen，让下属自己决定采用什么方法明确权限：授予的是针对某项工作的权力议定权限：让负责的下属参与确定，完成某项工作必须拥有多大权力发布授权：授权给谁，要让与授权活动有关的人及时了解。旁观授权授授权权技技能能.领导事业发展周期：领导事业发展周期：成长期成长期沟通、维持上司关系，发展向上建言力建立各种权力基础认识自身权力基础的局限，避免无所不知综合症努力获得组织内的重要任务寻找权力基础牢固的导师，获得与业绩相应的晋升，不在与资深人员的权力斗争中受伤害理解上司的目标、风格和压力理解上司的目标、风格和压力诚实评价自我，改进工作方法诚实评价自我，改进工作方法建立满足双方需要的人际关系建立满足双方需要的人
33、际关系有选择地利用上司的时间和其他资源，进行沟通有选择地利用上司的时间和其他资源，进行沟通.自评我和谁有师徒关系？对我发展起什么作用？他们的作用怎么样？为什么没有导师、合适的导师、有足够势力的导师？是我的工作性质使他们对我视而不见？我的业绩、名声不好，引不起他们的兴趣？我不愿意寻找、忽略了他们的帮助？工作环境的确不允许导师的存在？.领导资源测试（总体评价） 在与领导资源有关的方面， 请公正评价贵单位所做的工作 未来未来5 51010年，你认为单位的重要管理职位年，你认为单位的重要管理职位中，有多少会提供给那些最能胜任的人？中，有多少会提供给那些最能胜任的人？ 我的估计是 低于10、1019、2029、 3039、4049、5059、 6069、7079、8089、 超过90.你认为现在单位的重要管理职位，有你认为现在单位的重要管理职位，有多少是提供给那些最能胜任的人的？多少是提供给那些最能胜任的人的？我的估计是低于10、1019、2029、3039、4049、5059、6069、7079、8089、超过90.5 5年前，你认为当时单位的重要管理职年前，你认为当时单位的重要管理职位，多少提供给了那些最能胜任的人？位，多少提供给了那些最能胜任的人？我的估计是低于10、1019、2029、3039、4049、5059、6069、7079、8089、超过90用曲线标识.
