1、Content0102目目 录录 精益工作整体回顾 精益管理工作进展0304 精益推进不足反思 下一步思路计划一，精益工作整体回顾一，精益工作整体回顾 追求内涵式发展，以人才培养为核心，以项目为驱动，积极实施改善活动，形成融精益管理于日常工作的局面，助力组织能力提升和战略目标实现，用五年的时间形成精益文化。六大核心配套体系：组织体系、人才培养体系、评价激励体系六大核心配套体系：组织体系、人才培养体系、评价激励体系 项目管理体系、知识管理体系、宣传体系项目管理体系、知识管理体系、宣传体系信息化支撑信息化支撑 构建持续精益文化基因，构建持续精益文化基因，以更低的系统成本和更高的效率，为客户创造更大
2、的价值以更低的系统成本和更高的效率，为客户创造更大的价值愿景：愿景：实施策略：以精益人才培养为核心、以项目为驱动实施策略：以精益人才培养为核心、以项目为驱动自下而上的自下而上的员工微小改员工微小改善善自上而下重自上而下重点的改善项点的改善项目目PlanDoCheckAction精精益益能能力力 基于需求是精益管理推进的内在动力 精益管理是干部成长的摇篮，是企业发展的助推器精益规划精益规划 推进原则：推进原则：为我所需，为我所用，解决问题，不追求经典教科书式的精益管理模式。为我所需，为我所用，解决问题，不追求经典教科书式的精益管理模式。201220122013201320142014201520
3、15 目标目标基于内在的管理需求，启动精益管理，工具主要有改善提案、LTPM、绿带等，重视一把手作用和营造氛围。关注重点精益项目，导入设备OEE管理，提升各项运营指标，注重运营工具解决问题，培育一批精益骨干。实施标杆工厂各模块建设工作，强调紧扣服务业务和实践学习，实现全价值链系统的持续改善和提升。以“提升G线改造后效率”为试点推进绿带项目，目的是：带队伍、建模式、树理念。自主管理，总结和提炼最佳实践，助力组织能力提升和战略目标实现，逐步形成推动公司各项业务持续改善的组织能力。开始启动开始启动全面推进全面推进标杆建设标杆建设项目试点项目试点形成文化形成文化 内容内容阶段阶段目标目标:1. 通过标
4、杆工厂建设，发现和认识在业务各个环节中与行业最佳水平之间的差距，并进行有针对性地改善；缩小部门、车间之间的管理差异，提升整体业绩水平；2. 开发和推广标杆工厂的管理模块，结构化地提升运营管理能力，形成符合自身管理业务需求特点的管理系统；3. 加强精益人才培训，提升员工精益管理技能和意识；持续完善T2指标建设，进一步聚焦重点改善项目，提升业务运营效率。推推 动动半推动半推动目标：自主管理目标：自主管理推进设计推进设计 目标：自主管理目标：自主管理精益工作回顾精益工作回顾未来工作打算未来工作打算需要上级支持需要上级支持20154月，召开LTPM启动大会，打造样板区3个。4月-9月，启动并实施一期5
5、个绿带项目。7月，导入提案改善活动。7月，生产管理中心组织13个工厂精益骨干人员来到安徽双鹤，开展LTPM现场交流会。8月-2014年1月，实施二期2个绿带项目。10月，提案改善活动由公司精益办自主开展评价及表彰工作。12月，生产管理中心第一届LTPM小组成果发表大赛在广东佛山举行，并到佛山双鹤开展现场交流会。2月，公司获华润双鹤2013年度最佳精益推进奖；玻瓶车间获LTPM优秀推进单位。3月，安徽双鹤召开精益管理专题工作研讨会，共同规划精益推进计划。4月，安徽双鹤召开精益专项表彰工作，表彰精益推进先进集体和优秀个人。4月，安徽双鹤“提升J线吹瓶机综合效率”绿带项目获全国优秀六西格玛项目。4月
6、-10月，实施三期绿带项目12个，其中总部项目2个，公司内部自主开展项目10个。5月，生产车间LTPM 0、1阶段内容导入结束，17个LTPM生产小组通过三级诊断。6月，举办第一届QC主题活动发表大赛。9月，华润双鹤2014年上半年LTPM经验交流会暨指导员认证工作在武汉双鹤举行。13名指导员通过认证。11月，双鹤总部、生产管理中心、科理咨询公司联合到安徽双鹤进行精益管理实施效果评估。2月，安徽双鹤荣获华润医药集团“最佳精益管理奖”。2月，安徽双鹤被推荐为华润集团标杆工厂建设试点单位，参加了在深圳举行的华润集团标杆工厂启动大会。2月，安徽双鹤“降低D线主要包材损失率”荣获全国优秀六西格玛项目。
7、3月，安徽双鹤28个精益六西格玛项目正式启动，质量改善类项目比例一半以上。 2015 20132014 20128月，启动精益试点绿带项目“提升G线改造后效率”。里程碑事件回顾里程碑事件回顾二，精益管理工作进展二，精益管理工作进展2014年，是安徽双鹤精益管理全面启动并推进的第二年。这一年出现了许多自主开展精益管理活动，更多的注重活动效益产出等，搭建多种平台锻炼提升精益骨干的能力。逐步建立了相应的精益组织、制度和评价的标准，并尝试以制度、责任来推动，以求达到常态化、自主管理。这一年，继续注重各级一把手作用的发挥和精益氛围的营造，在边学习边实践的模式下，提升精益骨干的能力，技经指标出现向好的趋势
8、转变。通过自主绿带项目实施、QCC主题活动、设备OEE管理的导入等，成本、质量、安全等业务管理指标持续向好，逐步尝到了精益带来的甜头和益处。 精益管理是干部成长的摇篮，是企业发展的助推器存在问题分析存在问题分析未来工作打算未来工作打算需要上级支持需要上级支持 20142014年年，精益管理的推进在安徽双鹤依旧定位在，精益管理的推进在安徽双鹤依旧定位在起步阶段起步阶段，年初的工作，年初的工作部署中提出加快部署中提出加快从从“形似形似”到到“神似神似”过渡，落实过渡，落实“制度化、组织化、现场化、制度化、组织化、现场化、全员化全员化”。年度的变化体现以下几个方面：。年度的变化体现以下几个方面： 一
9、、干部、骨干精益思想、理念有明显变化。对于运营过程中浪费消除、价值流程的认识得以提升。 二、二、干部、骨干个人能力和组织能力发生变化。能够系统性、符合逻辑性的面对分析问题，很多的工具、方法在实际工作中越来越多地被运用。 三、对现有的组织模式有影响促动和启发。搭建指导员圈、绿带圈，不同身份角色的人员聚在一起，为了共同的目标去思考和讨论，共同解决问题，各种业务平台圈逐步互相交织融合。 自2012年以来，共开展了三期（含试点）20个精益六西格玛项目。用DMAIC方法开展项目，战略解码，内外对标，经历了立项、选人、培训、实施、辅导改善、评审、总结推广等环节，消除缺陷，持续改善。每期项目周期为5-6个月
10、，项目目标达成后，进行持续6-12个月的项目指标监控、改善效果持续评价。优秀项目成果及改善亮点展示一车间通过降低设备故障和运用IE的方法合并人员来提升效率，直接人员产出率由1443瓶/人/日提升至1867瓶/人/日，获得2013年度优秀项目二等奖。【亮点】通过现场实际观测对各岗位的单位作业进行动作频次和单次作业时间的分析，从而得出有效作业时间。优点：工作内容扎实数据可信，为后续的有效改善打下良好的基础。绿带项目绿带项目精益工作回顾精益工作回顾存在问题分析存在问题分析未来工作打算未来工作打算需要上级支持需要上级支持类别项目 负责人项目名称总部项目胡霞辉降低E线洗灌封药液损耗率 杨家玉提升A线关键
11、工艺控制点执行率自主项目葛焰山提升N线制袋灌封机改线效率 韩龙提高共混袋E线包装产品外观质量胡小玲降低共混V线500ml产品变形率邢英莲降低D线主要包材损耗率肖俊勇降低T线输液瓶灭菌后不良率王文洁提高软袋国产膜使用率周积建提高Q线新品人均劳产量谢建鑫降低SHZ10型轧盖机不良率甘强降低软袋五金低耗费用 万邦静降低R线制袋不良率 合计12绿带项目绿带项目 2014年度启动三期绿带项目12个，其中公司自主项目有10个，总部项目2个。共筛选因子1206个，快赢改善156个，标准化文件135项，复制推广123项，项目收益900万/年。直接促进了生产成本的下降，同时带动里质量、效率、设备等方面的管理能力
12、的提升。通过绿带项目的实施，目前公司具有参加带级认证资格人员：绿带14人，黄带31人。接受黄带培训并考核合格的有136人，基本涵盖了公司中基层管理人员 自主开展的精益项目“降低D线主要包材损耗率”评选为2015年度中国质量协会优秀绿带项目，塑瓶成本材料损耗下降明显。2014年度绿带项目清单开展精益管理专项表彰高管到一线进行LTPM三级诊断13名LTPM内训师证书发放仪式TPMTPM推进推进OPLOPL件数件数14581458件件教育人次教育人次88808880次次6S6S点检表点检表468468张张岗位维持基岗位维持基准准669669件件红牌件数红牌件数13171317张张宣传战报宣传战报36
13、36期期QCQC活动活动3333件件清扫工具清扫工具152152件件注油工具注油工具3131件件Why-whyWhy-why分析分析135135次次（2014年LTPM推进数据）总经理诊断主任诊断精益办诊断2014.32014.42014.5按照诊断流程，进行专业诊断，注重检查1阶段的效果维持情况。高管团队分头到一线进行诊断，侧重检验精益的理念落地和氛围营造。检验精益推进是否符合车间管理需求，将设备、质量、安全纳入到诊断过程中。时间：2014.3-2014.5特征：成果验收阶段经过1阶段的精益工作开展，我们现场、设备、人员都在发生巨大变化。两个月里，安徽双鹤17个小组顺利通过1阶段诊断工作列队
14、欢迎看板讲解基础知识提问才艺展示现场亮点讲解诊断结果授牌三级诊断诊断流程TPMTPM推进推进 2014年初，各车间导入OEE项目，工程装备部牵头搭建公司OEE组织架构，逐步形成了以各车间设备主任、设备指导员组成的设备管理圈，坚持自主召开设备管理周例会，对各车间OEE推进进度和困难点展开交流，助力业务管理。该年度，OEE值提升度为10.25%。推进历程组织架构推进机制推进实绩提升提升1010. .25% %需要上级支持需要上级支持OEEOEE推进推进提案改善导入精益办尝试评价完善制度定期表彰时间： 2013.6特征：在外部顾问老师“手把手”式指导下开展提案活动，员工参与提案活动时处于被动状态，提
15、案的参与面不广，提案数量不多，在科理老师的辅导下评价提案，评价组织不清晰。时间：2013.9 2014.12特征：精益办尝试着，自主开展提案的评价活动，先后确定评价的组织架构及车间第一、第二评价人，同时将财务部门、设备部门纳入评价的组织架构，为了更好地确认提案的有形效果和无形效果。将提案的评价标准细化。时间：2014.1-至今特征：车间建立评价组织；建立有形效果计算基准；将各部门车间提案指标量化；开展专项表彰活动，使员工积极参与提出提案。半推动阶段推动阶段自主推进提案改善提案改善存在问题分析存在问题分析未来工作打算未来工作打算需要上级支持需要上级支持 提案参与面：引导向基层化、全员化发展，逐月
16、统计一线职工的参与比例。该年度，一线职工、维修工和工段长以上人员提案占比分别为：42%、27%、31%。 提案件数：每个月进行量化并自主评价，将完成率纳入绩效考核。年度月均一般提案1184件，月人均提案数为0.45件/人，每月重点改善80件，年提案奖励6.2万元。 提案角度：从效率类逐步向安全、质量、成本方面拓展，所收获的技经指标比推动阶段更加充分。质量、效率、成本和安全类提案占比分别为：19%、43%、23%、15%。 提案改善年度变化：1、生产车间由质量、设备、安全、核算等人员建立车间级评价组织，进行评价；2、精益办结合公司提案推进状况细化评价细则，制定有形效果计算基准。3、公司级的评价前
17、,将提案分发给质量、安全、设备、财务等专业人员提前核实后进行评价，评价委员有相对更明确的分工和要求;4、为使改善成果进行固化，改善经验得到传承，对职工的知识产权做到有效保护，向国家局申报了12件发明和实用新型专利。提案改善提案改善序号申报类型专利名称第一发明人1发明可对标签行走进行纠正的高速贴标机及其纠正方法邵威2实用新型塑料输液产品的瓶颈及夹持瓶颈输送装置龚汶临3实用新型一种扁形输液袋取瓶装置龚汶临4双报一种输液袋卸袋分道输送装置杨开胜5实用新型一种输液瓶灭菌冷却水系统桂八红6发明压缩空气系统自动排水监控邵威7实用新型一种玻璃大输液瓶自动加水清洗刷陈玉婷8发明卧式贴标字码架以及制造安装方法龚
18、兆斌9实用新型组合型接口强光红10双报一种输液软袋及其生产方法邢维光三，三，精益推进不足反思精益推进不足反思 1 1、推进中存在、推进中存在形式化内容有待形式化内容有待改善。改善。一些比较好的精益工具运用的比较形式化，看板等有形式化内容存在；还出现有现场改善成果维持不到位而返潮现象，经过研判分析，根源在于标准执行不足，立即采取对策予以改善。 2 2、骨干、骨干灵活运用精益工具能力不足灵活运用精益工具能力不足。管理干部和精益骨干对思想、流程发生明显的转变，但主动运用精益工具和方法，来灵活解决实际管理中的问题，能力上还存在不足，这也反映了人员对精益工具的使用还不够扎实，需要在实践中继续进行学习。
19、3 3、改善成果清晰、改善成果清晰的结果识别不足的结果识别不足。经过研判，现阶段包括精益骨干，对精益推进产出有形的效果判断识别和清晰的表述不足，还是短板瓶颈问题，需要引导；建立的制度和标准，还不能有效指导精益自主管理推行。 4 4、贴近、贴近并并解决业务问题面解决业务问题面不广不广。已经取得成效的精益项目成果，在相似工段、生产环节推广复制及时性不够；贴近业务管理解决问题过程中，侧重现场、效率、设备类的改善，对于质量、成本、安全等业务问题面不够广。四，下一步思路计划四，下一步思路计划章节二标题精益管理实践反思章节五标题融合深化分享提升融合：融合：全面贴近、服务业务，强调为我所需、为我所用和解决问
20、题，营造改善文化，善于使用精益的思想、方法、工具，改善无处不在。深化：深化： 更关注质量，扩大质量类精益项目占比，强调过程执行，固化成果；开发精益管理工具模块，打造标杆工厂，拉动整体进度。分享：分享：节约精益资源、珍惜精益成果。已经获得成功的项目和管理办法要快速复制到各生产车间、各个部室，复制的过程中引入思考模式并拓深，触类旁通。提升：提升：向实践学习转变，通过自我深化和互训等方式，将能力提升做实，为人才蓄能，形式多样化、课程内容体系化，目标责任化，形成指导员认证办法，培养复合型人才。2015年打算精益管理规划20152015年精益管理主题年精益管理主题工作=作业+改善；1.01365=37.
21、8 积跬步以致千里； 0.99365=0.03 积怠情终落深渊。2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月时间工作内容流程梳理与要素辨析5S与可视化精益项目改善标准化及评价体系建设重要节点安排集团多种形式、不定期的走访、跟进及培训集中评估期SBU/BU精益办组织相应的培训、工作讨论、阶段工作回顾与调整中期汇报年终汇报启动会最佳实践推广现场会精益工作回顾精益工作回顾需要上级支持需要上级支持配合打造标杆工厂，提升精益管理水平重点工作打算精益工作回顾精益工作回顾存在问题分析存在问题分析未来工作打算未来工作打算需要上级支持需要上级支持 更关注质量，扩大质量类精益项目占比；全面贴近、服务业务，强调为我
22、所需、为我所用和解决问题, 更多的产出效益，表现在安全、质量、成本指标的结果输出持续向好；业务指标与精益方法工具对应关联起来，并强调过程执行，固化成果。 将“学习实践”向“实践学习”模式转变，在具体业务实践中运用，边实践运用边学习提升，灵活运用工具、高效解决问题。对精益方法论要进行反复的演练和模拟表述，形成统一的表述和清晰的认识、理解。 通过自我深化和互训学习等方式，以具体运用检验转训成果的原则，推进“精益现场管理能力”认证，将能力提升做实，达到扩大队伍、人才蓄能目的。坚持形式多样化、课程内容体系化，确立目标责任化，让精益骨干集中精力掌握精益管理逻辑和要领、步骤、方法和工具，培养查找、分析和解决问题的逻辑思维能力。 对现有精益圈进行属性、职责讨论定性；打破行政组织格局，精益圈与各类成本、质量、设备等业务圈镶嵌融合，协同高效解决问题;在实践中逐步修改完善所建立的组织、制度、评价和对等的激励标准，争取早日实现自主管理。 把快乐精益氛围向一线拓展，营造快乐的氛围，争取早日塑造为具有企业特色的精益文化。继续保护职工改善知识权利，继续为职工申报国家发明专利。加大改善项目成果推广，复制的过程中引入思考模式并拓深，触类旁通。贴近业务实践 学习 做实 转训快乐精益 组织创新
