1、1工程管理工程管理委托合同委托合同委托合同委托合同文库专用2PM PM 的类型 ( (项目参与主体的项目管理) ) OPM 承包方承包方CPM设计方设计方DPM供货方供货方SPM工程项目管理系统工程项目管理系统 = = OPM + DPM + DPM + SPMOPM + DPM + DPM + SPM工程项目目标工程项目目标业主方业主方（监理监理）2022-5-153项目建设的成功项目建设的成功业主方的业主方的工程管理工程管理设计方的设计方的项目管理项目管理供货方的供货方的项目管理项目管理施工方的施工方的项目管理项目管理业主方的业主方的工程管理工程管理建立工程管理系统建立工程管理系统一个项目
2、的建设是否成功，取决于项目实施各方一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效的成效2022-5-154项目管理与项目经理2022-5-155v项目建设组织形式v建设项目法人的组织形式v政府工程建设管理模式v项目经理文库专用61 1、 独立筹建处（独立筹建处（建设单位自筹自管建设单位自筹自管）建设单位建设单位设计单位设计单位施工单位施工单位供货单位供货单位弊端：弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PMPM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式 文库专用7工程指挥部工程指挥部工
3、程指挥部工程指挥部政府主政府主管部门管部门建设建设单位单位设计主设计主管部门管部门施工主施工主管部门管部门施工主施工主管部门管部门设备、物资设备、物资主管部门主管部门设计单位设计单位施工单位施工单位设备生产单位设备生产单位物资供应单位物资供应单位项目建设组织形式项目建设组织形式2022-5-158项目建设组织形式v工程建设指挥部负责制 1.组织机构设置项目建设领导小组 项目建设指挥部（项目建设领导小组办公室） 总工办计划处财务处设计管理处工程管理处调度室合同预算处质量安全处物资供应处征地办劳资处民建工程分指挥部热电工程分指挥部铁路工程分指挥部道路工程分指挥部2022-5-159项目建设组织形式
4、v工程建设指挥部负责制 2.主要职责和任务 工程建设指挥部作为项目的建设单位，全面负责从项目建设前期工作开始，直至投产验收的组织管理工作 主要任务： 前期工作阶段组织设计招标或进行设计委托，签订设计合同，提供有关设计基础资料；当有两个以上设计单位进行设计时，应确定一个主体设计单位全面负责；及时了解设计文件的编制进度；组织设计文件（含概预算）的审查，提出审核意见，报有关单位审批 施工准备阶段编制项目建设总进度计划；编报基建物资供应计划，提前组织大型专用设备的预安排；进行施工招标，签订施工总包合同；及时办理土地征用、青苗赔偿、障碍物拆除等手续；完成 “三通一平”工作；编报开工报告，办理开工手续20
5、22-5-1510 建设项目管理组织模式v工程建设指挥部负责制 2.主要职责和任务 主要任务：施工安装阶段编报年度基本建设计划、财务计划和物资供应计划；督促设计单位按时提交施工图并组织会审；定期检查工程进度，及时解决施工中遇到的问题，并按月进行工程结算，及时组织供应由建设单位负责的材料、设备；严格工程质量监督，及时进行分部、分项工程，特别是隐蔽工程的检查验收生产准备阶段负责或协助生产筹建单位安排、落实投料试车所需要的原材料、燃料、水、电、气及通讯等其它外部协作配合条件，并签订有关协议；招收和培训必要的生产人员，有进口设备的项目要选派生产一线的技术人员、管理干部和工人出国培训学习；组织生产人员参
6、加设备的安装、调试和工程验收；组织备品、备件、工具、仪器和工装的制造、订货；制定有关生产和经营管理的规章制度竣工验收阶段及时组织工程预验收，并向上级主管部门提出竣工验收申请书；项目竣工后，进行工程结算，并编报工程竣工决算报告2022-5-1511v工程建设指挥部负责制 3.模式评价 优越性有较大的权威性，决策、指挥直接有效可以依靠行政手段协调各方面关系，有效解决征地、拆迁等外部协调难题，调配项目建设所需要的设计、施工队伍和材料、设备等特别是在建设工期要求紧迫的情况下，能够迅速集中力量，加快工程建设进度 弊端工程建设指挥部不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制工程建设指挥部是一个临时机构，
7、并非是一个专业化、社会化的管理机构工程建设指挥部管理模式过于强调管理的指挥职能，而忽视了管理的规划和决策职能文库专用12弊端弊端v 不符合政企分开原则，影响其职能发挥不符合政企分开原则，影响其职能发挥v 行政权利、命令方式代替科学管理行政权利、命令方式代替科学管理v 非稳定、非专业班子进行项目管理非稳定、非专业班子进行项目管理v 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将精力放组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将精力放在项目目标控制上在项目目标控制上v 缺乏项目全寿命期统筹考虑缺乏项目全寿命期统筹考虑 考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少，考虑一次性投资多，考虑项目全寿命
8、即建设期、经营期经济性少，且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。2022-5-1513v .3 工程建设总承包单位负责制 实质是一种由工程总承包单位代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，最终向建设项目主管部门或建设单位“交钥匙”的项目管理模式 比较有代表性的工程建设总承包有三种形式： 1.以专业工程建设承包公司为主体的工程总承包 2.以设计单位为主体的工程总承包 3.以施工企业为主体的工程总承包2022-5-1514v .3 工程建设总承包单位负责制 1.以专业工程建设承包公司为主体的工程总承包 这种总承包是指
9、由专业管理人员组成的智力密集型企业（工程建设承包公司）对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等内容进行全过程承包或部分承包，在工程建设承包公司向建设单位全面负责的前提下，再将上述任务分包给各有关单位 由于工程建设承包公司自己没有设计、施工队伍，因而地位比较超脱，不仅有利于工程建设投资、进度和质量目标的控制，而且有利于积累工程建设经验，不断提高工程建设管理水平2022-5-1515v .3 工程建设总承包单位负责制 2.以设计单位为主体的工程总承包 是指具有工程建设总承包条件的设计单位对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工
10、程施工、竣工试运营等进行全过程承包或部分承包，最终向建设单位“交钥匙” 设计单位一般应拥有雄厚的设计力量和大量的经营管理人才，但没有施工队伍，因而需要在施工阶段将施工任务分包给施工单位。在工程施工过程中，设计单位主要担负项目管理的任务 可以较好地发挥设计的主导作用。通过总承包，直接参与工程实施阶段的各项组织管理工作，可以促使设计单位自觉地将技术与经济、工艺与设备、设计与施工等方面的因素较好地结合起来，在工程建设的全过程中不断优化设计，以实现有效控制工程建设投资的目的2022-5-1516v工程建设总承包单位负责制 3.以施工企业为主体的工程总承包 是指具有工程建设总承包资质的施工企业对工程建设
11、项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等进行全过程承包或部分承包，最终向建设单位或建设项目主管部门“交钥匙”。根据工程实际情况，施工企业也可将总包任务中的部分设计、施工任务分包给各专业承包单位 实行以施工企业为主体的工程总承包，同样可以有效地结合技术与经济、设计与施工等方面的因素。同时，通过总承包，可以增强施工企业的自主性和责任心，促使施工企业不断提高管理水平2022-5-1517v建设项目法人责任制 1996年3月关于实行建设项目法人责任制的暂行规定 国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人，由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生
12、产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责 1999年2月国务院办公厅通知 基础设施项目，除军事工程等特殊情况外，都要按政企分开的原则组建项目法人，实行建设项目法人责任制，由项目法定代表人对工程质量负总责2022-5-1518v 4 建设项目法人责任制 1.项目法人机构设置 项目建议书被批准后组成项目法人筹备组 在申报项目可行性研究报告时同时提出项目法人的组建方案 在项目可行性研究报告被批准后正式成立项目法人，确保资本金按时到位，及时办理公司设立登记 重点工程的公司章程报国务院投资主管部门备案；其他项目的公司章程按隶属关系分别报有关部门、地方投资主管部门 由原有企业负责建设的大中型基建项
13、目，需设立子公司的，要重新设立项目法人；只设立分公司或分厂的，原企业即是项目法人，原企业法人应向分公司或分厂派遣专职管理人员，实行专职考核 项目法人可聘请项目总经理（项目经理单位），全权负责项目的建设及建成投产后的生产经营。工程设计、施工的具体管理工作，由项目经理通过招标选择建设监理单位承担2022-5-1519v建设项目法人责任制 1.项目法人机构设置董事会项目总经理(项目经理单位)综合部计财部工程部设备部工地指挥部工程监理单位综合部技术部合同部设计监理部施工监理部机电监理部2022-5-1520v建设项目法人责任制 2.主要职责与任务（1）项目法人的职责前期工作阶段负责筹集建设资金提出项目
14、的建设规模、产品方案、厂址选择落实项目建设所需外部配套条件设计阶段 组织设计方案竞赛或设计招标工作 签订设计委托合同，并提供有关设计基础资料 及时了解设计文件的编制进度，落实设计合同的履行 及时组织设计文件（含概预算）的审查，提出审核意见，上报初步设计文件和概算文件 进一步审查资金筹措计划和用款计划施工招标阶段 组织工程施工招标和设备材料采购招标工作 落实开工前的各项施工准备工作施工阶段 编报并组织实施项目年度投资计划、用款计划及建设进度计划 组织工程建设实施，负责控制投资、进度和质量 定期向建设主管部门报送建设情况 项目投产前，进行各项运营生产准备工作 及时组织工程预验收，负责提出项目竣工验
15、收申请报告 编报工程竣工决算报告生产运营阶段 建立生产运营工作的内部管理机构 组织生产管理和运营管理 按时向有关部门报送生产信息和统计资料 制定债务偿还计划，并按时偿还债务 实现资产的保值增值，按组建项目法人的章程进行利润分配 组织项目后评价，提出项目后评价报告2022-5-1521v建设项目法人责任制 2.主要职责与任务（2）工程监理单位的任务工程设计阶段 组织设计方案竞赛或设计招标，协助项目法人确定设计方案和优选设计单位 协助项目法人签订设计合同，并根据合同要求及时、准确、完整地提供设计工作所需要的基础数据和资料 审查设计单位提交的设计进度计划，并控制其执行 在保障工程质量的前提下，协助设
16、计单位开展限额设计和优化设计 审查工程设计概算和施工图预算，组织验收工程设计文件施工招标阶段 协助项目法人编制施工及设备材料采购招标文件和标底 做好投标单位的资质审查工作 组织开标、评标和定标工作 参加合同谈判工作，协助项目法人签订工程施工合同及设备材料采购合同施工阶段 协助项目法人做好施工现场准备工作，为承包商提交合格的施工现场 审查承包商提交的施工组织设计和施工技术方案，下达单位工程开工令 审查并确认施工分包单位的资质 严格检查并确认工程材料和设备及施工机具的质量 按照动态控制原理，在项目法人的授权范围内对工程施工质量、施工进度和费用支出情况实施控制施工阶段 对重大变更设计提出审核意见，并
17、根据监理合同负责处理一般变更设计 严格工序交接检查制度，并做好各项隐蔽工程的检查工作 核查已完工程量，验收分部分项工程，签署工程进度款支付凭证 监督管理工程施工合同的履行，主持协商合同条款的变更，调解合同双方的争议，及时处理施工索赔事项施工阶段 主持召开施工进度现场协调会，及时协调有关各方关系 参与工程竣工预验收，并签署监理意见 审核承包商提交的工程结算书 编写竣工验收申请报告 向项目法人提交监理工作总结报告2022-5-1522v建设项目法人责任制 3.模式评价 有利于实现项目决策的科学化和民主化 有利于拓宽建设项目筹资渠道 有利于分散投资风险 有利于避免建设与运营相互脱节 有利于促进招标承
18、包和建设监理等现代管理制度的健康发展2022-5-1523建设项目法人的组织形式v项目法人责任制的特点比较内容工程建设指挥部 项目法人（公司） 1.经济管理体制 计划经济，政企不分 市场经济，政企分开 2.行为特征 政府派出机构，政府行为，项目建成后才组建企业法人 独立法人实体，企业行为，先有法人，后有项目 3.产权关系 产权关系模糊，不便于落实固定资产的保值增值责任 产权关系明晰，便于落实固定资产的保值增值责任 4.建设资金筹措 投资主体单一，主要依靠国家预算内投资 投资主体多元化，筹资方式市场化、国际化 5.管理方式 投资、建设、运营、还贷各自分段管理，利益主体多元化 投资、建设、运营、还
19、贷全过程管理，利益主体一元化 6.管理手段 主要依靠行政手段 主要依靠经济和法律手段 7.投资风险责任 不承担或无法承担盈亏责任，粗放经营，“三超”现象严重，还贷责任无法落实 自负盈亏，集约经营，追求经济效益，便于落实还贷责任 8.运行结果 临时机构，项目建成后便解散 项目建设期间及建成后均为现代企业制度的公司 2022-5-1524建设项目法人的组织形式v项目法人的组织形式 1.有限责任公司 由2个以上、50个以下股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对债务承担责任的项目法人。设立股东会、董事会和监事会 2.国有独资公司 由国家授权投资的机构或国家授权的部
20、门为唯一出资人的有限责任公司。不设股东会 3.股份有限公司 指全部资本由等额股份构成，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对债务承担责任的项目法人。股份有限公司应有5个以上发起人，其突出特点是有可能获准在交易所上市2022-5-1525建设项目法人的组织形式v项目法人与有关各方关系政 府 有 关 部 门 项目法人投资质量工期建设项目承建单位监理单位监理监督管理监督管理监督 管理监理合同承包合同2022-5-1526v 案例三峡工程 组织机构 国务院成立三峡工程建设委员会主任委员由国务院总理担任，副主任委员由国务院副总理和国家计委，四川、湖北两省的主要领导及项目法人代表担任，委员
21、会成员由有关部委和省市以及主要设计单位的领导组成。三峡工程建设委员会是一个高层次的行政议事和决策机构 三峡工程建设委员会下设办公室、移民开发局和三峡工程开发总公司三个机构，分别负责库区移民、三峡工程建设及其有关工作的监督与协调 中国长江三峡工程开发总公司是三峡工程的项目法人，全面负责三峡工程的建设和建成后的经营管理，以及长江流域水力资源开发、水利水电科学研究和技术咨询等多种经营活动 项目资本金 国家决定兴建三峡工程后，出台了两项政策：一是对全国范围内的用电征收三峡工程建设基金；二是把葛洲坝电厂划归三峡工程总公司，并提高上网电价，其发电利润和提价收入用于三峡工程建设。这两部分在三峡工程建设期间可
22、筹集资金约1000亿元，由财政部纳入中央预算管理。后经财政部批准，上述资金作为国家对三峡工程建设的资本金投入 2022-5-1527政府工程建设管理模式v政府工程项目及其管理现状 1.政府工程项目及其分类 政府工程项目是指由政府通过财政投资、发行国债或地方财政债券、利用外国政府赠款以及国家财政担保的国内外金融组织的贷款等方式独资或合资兴建的固定资产投资项目 分类按照管理权限不同，分为中央政府投资工程和地方政府投资工程按照资金来源不同，分为财政性资金投资的政府工程、财政担保银行贷款投资的政府工程和国际援助投资的政府工程按照建设项目的性质不同，分为经营性政府工程和非经营性政府工程2022-5-15
23、28政府工程建设管理模式v政府工程项目及其管理现状 2.我国政府工程项目管理现状 管理方式项目法人型特点：建设和运营管理一体化工程建设指挥部型特点：非专业化、临时性基建处、室型特点：自建自用专业机构型特点：专业化 主要弊端专业化、社会化程度低机构重复设置，浪费现象严重同位一体化造成投资控制失灵2022-5-1529政府工程建设管理模式v政府工程项目管理的国际惯例和特点 1.政府工程项目管理的国际惯例 政府工程（公共工程）属于政府采购的一部分公共采购部门履行的是管理人的职能，公共采购应该是一个受管制、高度透明的过程公共采购的记录可以进行公开审议政府采购机构必须公布其采购特定商品和接受投标的意图
24、政府工程项目管理的基本目标 公平向所有竞争政府工程的投标者提供相同的机会 诚实减少采购中的腐败机会 经济和效率以尽可能最低的价格采购到理想质量的服务2022-5-1530政府工程建设管理模式v政府工程项目管理的国际惯例和特点 2.发达国家和地区政府工程项目管理的特点 将实施政府工程作为政府的一项重要职能成立专门机构 对政府工程实行相对集中的专业化管理分别由不同的政府专业机构进行非常严格的管理 严格按照规则办事有专门的法律法规和专门的合同 机构之间权力、责任匹配，互相制约避免了权利寻租 管理的透明度极高要接受多方面的监督 充分依靠专业人士和中介组织建筑师、工程师；工程咨询公司2022-5-153
25、1政府工程建设管理模式v 我国政府工程项目管理的改革思路 1.基本思路 将政府工程项目划分为经营性政府工程和非经营性政府工程 经营性政府工程坚持项目法人责任制非经营性政府工程 成立专门机构 实施专业化管理 完善工程保证担保和保险制度 2.代建制及其存在的问题 国务院关于投资体制改革的决定“代建制”是通过招标等方式选择专业化的建设管理单位负责建设实施，实现“投资、建设、使用”相分离。主要问题代建人的法律地位代建职责（对政府承担的责任、与监理单位的职责重叠）代建费用文库专用32领导者/决策人计划者/分析师协调人/促进者控制者/评价者组织者/合作者项目经理2022-5-1533项目经理v 项目经理的
26、设置 业主（项目法人）的项目经理 咨询监理单位的项目经理 设计单位的项目经理 施工单位的项目经理v 项目经理的业务素质 创新能力核心能力 决策能力必要能力的关键 组织能力必要能力，包括： 组织分析能力 组织设计能力 组织变革能力 指挥能力必要能力 控制能力增效能力 协调能力增效能力文库专用341. 1. 项目经理有效管理的三因素项目经理有效管理的三因素管理方式项目经理的成功管理被管理者的成熟程度管理者的素质水平项目经理的有效管理模式LOGO文库专用352. 项目经理必备的素质与技能项目经理应具备的能力运用项目管理知识与技术的能力良好的人际交往能力快速的应变能力优秀的领导能力高效的时间管理能力非
27、凡的沟通能力高效的激励能力文库专用363. 3. 项目经理的职责项目经理的职责项目经理的职责控制组织计划激励建立办公室制订制度文库专用374. 4. 选拔项目经理的程序和方法选拔项目经理的程序和方法确定项目特征人员的物色（职务分析）座谈、民意测验德才测评绩效考核培训及任职锻炼（能力检验）人员的综合评价（择优聘用）（选拔程序）调查研究（选拔方法）职务说明职务要求“定性”发现“定量”考察业务培训任职锻炼综合分析选拔排序无目标（选拔对象）大范围目标发现若干选拔对象考察若干选拔对象检验选拔对象的胜任程度择优聘用一名项目经理LOGO文库专用385. 5. 项目经理提高能力的方法项目经理提高能力的方法项目
28、经理如何提升能力获取经验寻求别人的反应自我批评总结交流探讨参加培训参加团体活动阅读参加自愿活动LOGO文库专用396. 6. 项目经理与项目干系人项目经理与项目干系人项目经理业主委托人承包商监理单位设计单位施工单位分包单位供应单位社区顾问买主2022-5-1540补充：项目管理执业资格制度v执业资格 监理工程师业主方项目管理 建造师承包方项目管理（近期） 造价工程师以工程造价为核心的项目管理 咨询工程师（投资）前期决策阶段的咨询v职业资格 项目管理师职业技能 投资项目管理师业主方项目管理v国际资格 PMP、IPMP文库专用41项目团队v 现代项目管理十分强调项目团队的组织建设和按照现代项目管理
29、十分强调项目团队的组织建设和按照团队作业的方式去开展项目工作。团队作业的方式去开展项目工作。v 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协调工作队伍。目标而组建的协调工作队伍。v 项目团队的目的性项目团队的目的性v 项目团队的临时性项目团队的临时性v 项目团队的团队性项目团队的团队性文库专用421、项目团队的创建与发展项目团队的建设和发展的一般要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶项目团队的建设和发展的一般要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、表现阶段。段、表现阶段。v形成阶段，情绪特点：激动、希望、怀疑、犹豫；激励方式；预形成阶段，情绪特点
30、：激动、希望、怀疑、犹豫；激励方式；预期激励、信息激励、参与激励。期激励、信息激励、参与激励。v震荡阶段，情绪特点：紧张、挫折、不满和对立；激励方式：参震荡阶段，情绪特点：紧张、挫折、不满和对立；激励方式：参与激励、责任激励、信息激励。与激励、责任激励、信息激励。v规范阶段，情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意；激励方规范阶段，情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意；激励方式：参与激励、自我激励、知识激励。式：参与激励、自我激励、知识激励。v表现阶段，情绪特点：开放、坦城、依赖、集体感、荣誉感；激表现阶段，情绪特点：开放、坦城、依赖、集体感、荣誉感；激励方式：危机激励、目标激励、知识激励。励
31、方式：危机激励、目标激励、知识激励。文库专用43 2 2、团队凝聚力、团队凝聚力 团队的凝聚力是指团队对每个成员的吸引力和团队的凝聚力是指团队对每个成员的吸引力和向心力，以及团队成员之间人际关系的程度和力量。向心力，以及团队成员之间人际关系的程度和力量。它是维持群体行为有效性的一种合力。团队凝聚力它是维持群体行为有效性的一种合力。团队凝聚力是衡量一个团队是否有战斗力，是否成功的重要标是衡量一个团队是否有战斗力，是否成功的重要标志。志。 文库专用44 （1 1）高凝聚力的团队具有以下特征：）高凝聚力的团队具有以下特征：成员之间意见沟通快，信息交流频繁成员之间意见沟通快，信息交流频繁有良好的团队气
32、氛，团队成员有强烈有良好的团队气氛，团队成员有强烈的归属感的归属感团队成员之间互相关心，互相尊重团队成员之间互相关心，互相尊重团队成员有较强的事业心和责任感团队成员有较强的事业心和责任感团队为成员的成长与发展，自我价值团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了良好的条件的实现提供了良好的条件 文库专用45 （2 2）影响提升团队凝聚力的因素）影响提升团队凝聚力的因素: : 外部因素。如果团队成员认为他们的团队根外部因素。如果团队成员认为他们的团队根本无力应付外部的威胁和攻击，那么，团队作为本无力应付外部的威胁和攻击，那么，团队作为成员安全之源的重要性就会下降，团队凝聚力就成员安全之源的重要性
33、就会下降，团队凝聚力就很难提高。很难提高。 内部因素。主要有如下八个方面：领导方式；内部因素。主要有如下八个方面：领导方式；团队规模；团队目标；奖励方式；团队成员对团团队规模；团队目标；奖励方式；团队成员对团队的依赖性；人际关系；团队以往达成目标的状队的依赖性；人际关系；团队以往达成目标的状况；个性特质与技能。况；个性特质与技能。 文库专用46 3 3、团队士气、团队士气 士气的本义是指军队作战时的精神状态，其含义士气的本义是指军队作战时的精神状态，其含义延伸到企业和组织中表示团队的工作精神和服务精延伸到企业和组织中表示团队的工作精神和服务精神。概括的说，就是团队精神。即团队成员愿意为神。概括
34、的说，就是团队精神。即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。 文库专用47 高士气团队具有如下特征：高士气团队具有如下特征：团队的团结来自团队内部的凝聚力团队的团结来自团队内部的凝聚力团队中的成员之间没有离心倾向团队中的成员之间没有离心倾向团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应外部环境变化的能力外部环境变化的能力团队成员之间彼此理解，对团队具有强烈认同感和团队成员之间彼此理解，对团队具有强烈认同感和归属感归属感团队成员都明确地掌握和理解团队目标，并对团队团队成员都明确地掌握和理解团队目标，
35、并对团队目标及领导者抱信任和支持的态度目标及领导者抱信任和支持的态度团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望续存在与发展的愿望文库专用48影响团队士气的原因有：影响团队士气的原因有：对团队目标的认同对团队目标的认同利益分配的合理性利益分配的合理性团队成员对工作产生满足感团队成员对工作产生满足感优秀的领导者及领导集团优秀的领导者及领导集团团队内部团结和谐团队内部团结和谐良好的信息沟通良好的信息沟通文库专用49 4 4、团队建设方法、团队建设方法 （1）角色界定法角色界定法 贝尔宾贝尔宾19811981年提出了一组八个重要角色，在后
36、来的修年提出了一组八个重要角色，在后来的修订中，他把订中，他把“主席主席”换成了换成了“协调者协调者”，把，把“公司工人公司工人”换成了换成了“实施者实施者”，但是这些角色本身的意义基本没变。贝尔宾是，但是这些角色本身的意义基本没变。贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的。贝尔宾证明说，成通过一系列模拟练习得出上述角色的。贝尔宾证明说，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。 文库专用50文库专用51 （2）建立统一的建立统一的价值观。价值观。
37、许多人认为，团队建许多人认为，团队建设的核心是，在团队成员之间就共同价值观和某设的核心是，在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，因此建设团队的主要任务是建些原则达成共识，因此建设团队的主要任务是建立上述共识。魏斯特（立上述共识。魏斯特（West,M.A.）提出了形）提出了形成共识的五个方面，并以此作为指导团队建设的成共识的五个方面，并以此作为指导团队建设的原则。原则。 文库专用52文库专用53 （3 3）任务导向法。以任务为导向的建设途径，）任务导向法。以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。按照这一途径，团队必强调团队要完成的任务。按照这一途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑
38、战，然后在已有的须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。完成。 文库专用54卡特森伯奇（卡特森伯奇（katzenbachkatzenbach）及史密斯（）及史密斯（SmithSmith）建设高效团队的）建设高效团队的八条基本原则八条基本原则( (建设任务导向型团队建设任务导向型团队) )。确定事情的轻重缓急确定事情的轻重缓急, ,并确定指导方针并确定指导方针按照技能和技能潜力按照技能和技能潜力, ,而不是个人性格选拔
39、团队成员而不是个人性格选拔团队成员对第一次集会和行动予以特别关注对第一次集会和行动予以特别关注确立一些明确的行为准则确立一些明确的行为准则确定并且把握几次紧急的、以那里为导向的任务和目标确定并且把握几次紧急的、以那里为导向的任务和目标定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验尽可能多的共度时光尽可能多的共度时光利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量文库专用55 （4 4）人际关系法。该途径通过在成员间形成较）人际关系法。该途径通过在成员间形成较高程度的理解与尊重，来推动团队的工作，高程度的理解与尊重，来推动团队的工
40、作，T-T-小小组训练即是这类途径的早期方法。这类途径主要组训练即是这类途径的早期方法。这类途径主要是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交流、沟通类型的实验与培训加以实现。流、沟通类型的实验与培训加以实现。 文库专用565、项目团队冲突管理（1 1）什么是冲突管理）什么是冲突管理 冲突就是项目中各因素在整合过程中出现冲突就是项目中各因素在整合过程中出现了不协调的现象。冲突管理是项目管理者利用了不协调的现象。冲突管理是项目管理者利用现有技术方法，对出现的不协调现象进行处置现有技术方法，对出现的不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。
41、或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。 文库专用57 第一、项目的目标是什么，是否会与其他项目第一、项目的目标是什么，是否会与其他项目冲突？冲突？ 第二、为什么会产生冲突？第二、为什么会产生冲突？ 第三、我们该如何处理冲突？第三、我们该如何处理冲突？ 第四、能否预先作某种类型的分析，以识别可第四、能否预先作某种类型的分析，以识别可能产生的冲突？能产生的冲突？ 文库专用58 冲突既矛盾、处理得好，解决了矛盾，还可冲突既矛盾、处理得好，解决了矛盾，还可以产生创新；处理不好，矛盾没解决，引发更以产生创新；处理不好，矛盾没解决，引发更多冲突。多冲突。v在项目环境中，冲突是不可避免的；在项目环境中，冲
42、突是不可避免的；v多数情况下，冲突总是因人而起；多数情况下，冲突总是因人而起；v如果采取正确的方式，冲突通常在不影响计划如果采取正确的方式，冲突通常在不影响计划之前就化解；之前就化解；v认识冲突的起因和来源，可以更好地识别预计认识冲突的起因和来源，可以更好地识别预计冲突和解决冲突。冲突和解决冲突。文库专用59 在项目管理中最常见的冲突在项目管理中最常见的冲突来源来源：人力资源、设备、基本建设费用、人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性管理程序、时间规划、责任、个性冲突。冲突。 文库专用60冲突解决方式冲突解决方式
43、 v协商。这种解决问题的方法是，冲突的各方面协商。这种解决问题的方法是，冲突的各方面对面地会晤，尽力解决争端。对面地会晤，尽力解决争端。v妥协。妥协是做出让步，寻求一种解决方案。妥协。妥协是做出让步，寻求一种解决方案。v缓和。这种方法是指努力排除冲突中的不良情缓和。这种方法是指努力排除冲突中的不良情绪，它的实现要通过强调意见一致的方面，淡绪，它的实现要通过强调意见一致的方面，淡化意见不同的方面。化意见不同的方面。文库专用61v强制。这种方法是指一方竭力将自己的方案强强制。这种方法是指一方竭力将自己的方案强加于另一方。加于另一方。v 规避。规避常常被当作一种临时解决问题的方规避。规避常常被当作一
44、种临时解决问题的方法。问题及其引发的冲突还会接连不断地产生。法。问题及其引发的冲突还会接连不断地产生。文库专用62表16-3 主要的冲突源和减低其不利影响的建议项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事
45、项准备应变措施。实施阶段进度不断对工作进行监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别出需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。及早促成对最终设计的统一认识。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度在项目生命周期对进度进行严密的监控。考虑为容易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。尽力使“高度紧张”的氛围得到缓解。文库专
46、用636、当代激励理论 （1 1）马斯洛马斯洛( (美国人本主义心理学家美国人本主义心理学家1908-1970)1908-1970)的需求层次论的需求层次论 文库专用64（2 2）赫茨伯格的双因素理论）赫茨伯格的双因素理论 文库专用65（3 3）期望值理论）期望值理论 某一活动对人的激励力量，取决于他所得到的结果的全部预期价某一活动对人的激励力量，取决于他所得到的结果的全部预期价值，与他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为：值，与他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为： M=VEM=VE M M：激发力量。是指调动一个人的积极性，激发人的内部潜力：激发力量。是指调动一个人的积极性，激发
47、人的内部潜力的强度；的强度； V V：效用。指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小；效用。指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小； E E：期望值。是根据以前的经验进行主观判断的、一定行为期望值。是根据以前的经验进行主观判断的、一定行为能导致某种结果的概率。能导致某种结果的概率。 文库专用667、项目团队绩效考核 （1 1）项目团队的绩效考评内容）项目团队的绩效考评内容 个人工作表现的考评个人工作表现的考评 对团队工作的考评对团队工作的考评 贡献的考评贡献的考评 文库专用67（2 2）项目团队绩效考核方法）项目团队绩效考核方法 业绩考评表业绩考评表 一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的
48、因素一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的因素来对员工进行考核。采用这种方法，在一个等级表上对来对员工进行考核。采用这种方法，在一个等级表上对业绩的判断和记录，通常等级被分为业绩的判断和记录，通常等级被分为5 57 7等，常常采用等，常常采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。当给出了全诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。当给出了全部等级后，这种方法通常可以设定多种业绩评定标准。部等级后，这种方法通常可以设定多种业绩评定标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。 文库专用68 目标管理目标管理 目标管理法是一种潜在有效的考评员工
49、业目标管理法是一种潜在有效的考评员工业绩的方法。员工同项目经理一起建立目标，通绩的方法。员工同项目经理一起建立目标，通过参与目标建立使得员工成为管理过程的一部过参与目标建立使得员工成为管理过程的一部分，目标的所有权增加员工得到满足的可能性，分，目标的所有权增加员工得到满足的可能性，并且有助于实现项目目标。并且有助于实现项目目标。 文库专用69 360360评价法评价法 在团队中实施全方位、全过程的评价，调动在团队中实施全方位、全过程的评价，调动团队所有成员以及各个方面共同参与，但在考团队所有成员以及各个方面共同参与，但在考核之前需要成员充分了解规范和流程。核之前需要成员充分了解规范和流程。 文
50、库专用70（3 3）项目团队的激励措施）项目团队的激励措施 激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以奖激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以奖励的途径也是多种多样的。我们可以根据激励的性质不同，把激励的途径也是多种多样的。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为四类，分别为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。励分为四类，分别为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一就很可能带来负面的影响。所以，在制定和
