1、企业的薪酬设计故事一:农夫与蛇 有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。 蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结果。 仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙正等着渔夫给它酒的奖赏。目 录1、为什么要进行薪酬设计2、如何进行简单的薪酬设计3、怎样设计完整的
2、薪酬体系（薪酬调查、岗位评估、薪酬幅度设计、薪酬等级表设计）4公司销售、生产、研发薪酬体系设计 为什么要进行薪酬设计薪酬设计的目标： 1、从公司角度： 降低了人员流动率： 特别是防止高级人才的流动 吸引高级人才： 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才为什么要进行薪酬设计 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，急意引起员工的不满和不公平感。 2、从员工角度： 短期激励：满足自己生存的需要 长期激励：满足员工的发展需要为什么要进行薪酬设计 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等
3、。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。也叫薪酬。为什么要进行薪酬设计 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。 为什么要进行薪酬设计 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 为什么要进行薪酬设计 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意
4、度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。故事二：亿万富翁与做医生的女婿 一位亿万富翁经常这样对他做医生的女婿说：“你不用担心钱的问题，只要你尽心照顾我，我会在死后把所有的遗产都给你，那些钱你一辈子也花不完！” 这个富翁身体很健壮，80多岁了还是无病无灾。但是他一直无法理解女婿对他的态度：每次见面握手，女婿都会摸他的脉搏，然后皱起眉头。很明显，他的女婿为他脉搏正常而皱眉，他希望富翁早点去世。 假如这位富翁换一种说法，情况就会完全不同，如果他这样说：“只要我活着
5、，每年我都会给你100万美元。但如果我去世，我的财产便会捐给慈善机构。”那他的女婿肯定会使尽浑身解术使他多活些年头。如何进行简单的薪酬设计 月收入=工资+奖金+福利+津贴 如何进行简单的薪酬设计 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类。 计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多企业采用周工资制，我国以月工资制为主。 如何进行简单的薪酬设计 计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。计件工资制包括包工工资制、提升工资
6、制及承包制等多种形式。与计时工资制相比，它能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动生产率。 它的缺点是只适合于可以准确以数量计量的工作。如何进行简单的薪酬设计 从工资的内容来分，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来进行划分的，职能工资制是根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资制则是职务工资制和职能工资制的综合。如何进行简单的薪酬设计 根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。 担任什么样的工作就
7、给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。如何进行简单的薪酬设计（1）、职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；（2）、每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；如何进行简单的薪酬设计（1）、在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 （2）、如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。如何进行简单的薪酬设计 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资
8、的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。如何进行简单的薪酬设计 （1）、根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。 （2）、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。 员工本身的工作能力不好测量。如何进行简单的薪酬设计 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工
9、资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。 如何进行简单的薪酬设计 是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。 部分由员工的工作能力而确定。 则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。如何进行简单的薪酬设计 津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对
10、员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终止。 根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴.如何进行简单的薪酬设计 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津贴。另外由于工作而造成的员工家庭生活开支分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补贴等。
11、如何进行简单的薪酬设计 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工作的高温津贴等。如何进行简单的薪酬设计 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。 奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。如何进行简单的薪酬设计 根据我国劳动法的有
12、关规定，员工福利可分为“社会保险福利”和“用人单位集体福利”两大类。 社会保险福利是为了保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险 、社会医疗保险、工伤保险等。如何进行简单的薪酬设计 用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、工作服等等。 用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住
13、房、汽车等项目。一个薪酬管理制度实例1、员工收入=待遇+奖金2、待遇=固定工资+津贴+福利3、固定工资=基本工资+技能等级工资一个薪酬管理制度实例1、基本工资专科1500元（专科以下视同专科），本科2000元，硕士3000元，博士5000元。2、技能等级每级200元一个薪酬管理制度实例1、住房津贴：350元/月（新员工当月工作未满15天，无此津贴）2、满勤津贴：150元/月3、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定一个薪酬管理制度实例1、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会失业保险及社会医疗保险； 2、按照工资总额的14%计提福利费，该福利费用于公司的各项福利开支。一个薪酬管理制度实例
14、1、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐奖”、“优秀建议奖”等2、根据公司效益，原则上用公司当年利润的10%发放年终奖。年终奖根据员工个人工作业绩发放试用期的固定工资为转正后固定工资的70%一个薪酬管理制度实例1、基本工资部分：工作满1年后，基本工资每年增长100元，连续五年停止2、技能等级部分：常规调整：每年两次调整机会，分别在发放6月份、12月份工资时调整（即在7月5日、1月5日发薪体现）特别调整：根据现实情况，可以随时对部分员工的薪酬做出调整。一个薪酬管理制度实例 1、每年6月、12月由直接上级对员工进行一次半年度考评总结； 2、财务部根据公司经营情况确定工资调整总额； 3、部门
15、经理起草本部门具体调薪方案，并提交直接上级确认。【案例】 杨军是某鞋厂的制样师，在该厂工作5年了，月薪3800元，技术过硬，工作勤勉，深得上司喜爱，几次其他公司以5000元想挖他走，均没走。最近公司招了一名制样师，资历和杨军差不多，月薪4500元，3个月后杨军辞职跳槽到竞争对手公司上班，月薪是5000元，半年后公司另外几个制样师也陆陆续续跳槽到竞争对手那。 问题：该公司的薪酬管理存在什么问题？制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价确定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制明确企业的总体战略给出薪酬结构线组织结构设计，编写职务说明书确定薪酬因素，选择评价方法地区及行业调查薪酬范围及数
16、值的确定评估及成本控制等薪酬设计的管理流程薪酬设计的管理流程薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则公平性公平性外部公平性外部公平性内部公平性内部公平性个体公平性个体公平性经济性经济性合法性合法性考虑公司支付能力，制定薪酬战略考虑公司支付能力，制定薪酬战略使薪酬在市场上与竞争对使薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性手相比具竞争性通过职位评价，确定各职通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平位相对薪酬水平考虑个体的当期绩效等因考虑个体的当期绩效等因素素符合国家的有关劳动人事政策法规符合国家的有关劳动人事政策法规薪酬策略（发多少） 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工
17、作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 3薪酬调查（
18、发多少） 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：薪酬调查（发多少） 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，
19、要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。薪酬调查（发多少） 薪酬调查（发多少） 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结
20、果并绘制市场薪酬曲线图。市场调查：薪酬曲线市场调查：薪酬曲线岗位评估（内部公平） 内部均衡失调有两种情况： 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。岗位评估（内部公平） 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋
21、于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 岗位评估（内部公平） 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3、岗位评估的结果应该公开。岗位评估（内部公平） 有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素分析法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素分析法属于定量评估，目前因素分析
22、法运用较多。 因因素分素分析法析法 第一步：选取合适的报酬因素 第二步：界定每一种报酬因素的含义并划分报酬要素的等级且对各个等级加以界定 第三步：确定各个报酬因素权重及其内部各等级的点值 第四步：成立岗位评估小组，运用这些报酬要素来评价每一职位，确定该职位点数 第五步：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构 ，并按一定区间将岗位分为若干职务等级；【案例】 某一企业的职位评价标准 关键要素子要素权重（%）等级及点数1级2级3级4级5级技能（30%）教育程度经验知识1551015510301020451530602040752550努力（25%）生理要求心理要求101510152030
23、304540605075责任（30%）设备责任产品责任安全责任工作责任55101055101010102020151530302020404025255050工作条件（15%）工作场所危险性1051052010301540205025总点值100100200300400500【案例】要素分析法与职级的关系功能职等高层管理部门媒体服务部网络工程部产品开发部市场销售部客户服务部人事及行政部财务部管理信息技术部内部层级15总经理中高层管理人员14副总经理1312网络及工程经理人事及行政经理财务经理11产品开发经理中基层管理人员10媒体服务经理9系统工程师网络工程师项目主管市场主管销售主管8市场助理信
24、息技术主管专业人员或主管7人事主管6业务发展代表项目助理 销售代表行政主管5技术员人理助理信息技术支持4客户服务代表一般员工3秘书驾驶员出纳2前台接待1薪资的可调幅度金额金额0246810121413579111315 16职等职等薪酬设计模型战略观念战略观念方方 法法战略目标战略目标内部结构内部公平性工作分析 工作描述 工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义 调查研究 政策线激励计划员工贡献基于资历 基于绩效 基于能力系统运行制度管理计划 预算 管理 沟通 有效性有效性绩绩效效质量质量客户客户成本成本公平性公平性可执行性可执行性薪酬模式设计 销售人员的工作特点：1、工作地点分散, 工作时间弹性;
25、2、工作对象多样，享有更多的决策权;3、人员流动率高;4、工作结果不确定性高，收入差距大;5、工作环境复杂，工作风险大。 【测试】你看到了什么？不同薪酬制度模型优缺点比较销售人员薪酬结构模型薪酬制度优点缺点固定工资制易于了解，计算简单销售人员收入有一定的保障，增强员工的安全感缺乏激励作用纯佣金制有较强的激励作用易于控制销售成本不适于销售波动的情况，如季节性波动销售人员收入没有保障底薪加提成制销售人员既有稳定的收入，又可随销售额的增加而获得相应的佣金若佣金太少，激励作用不大底薪加奖金制可鼓励业务人员兼做一些涉及薪水管理的工作一定程度上削弱了销售薪酬的激励作用底薪+提成+奖金制销售人员收入稳定能有
26、效地控制销售成本提高了管理费用特别奖励制度有较强的激励作用奖励的标准或基础不够可靠，容易引起业务人员之间的心理不平衡，增加管理的难度制约销售薪酬设计的几个要素 销售模式销售模式 效能型：效能型：过程创造一碗金过程创造一碗金 效率型：效率型：双脚踏出一碗金双脚踏出一碗金 市场策略市场策略 市场竞争市场竞争 利润追求利润追求 设计与适应性设计与适应性销售模式对薪酬设计的要求销售模式对薪酬设计的要求底薪底薪提成提成综合奖励综合奖励考核倾向考核倾向效率型效率型较低较低较高较高很少很少固化过程固化过程求得结果求得结果效能型效能型较高较高较低较低较高较高过程创造过程创造求得结果求得结果从市场策略看薪酬设计
27、原则从市场策略看薪酬设计原则游击战游击战闪电战闪电战攻坚战攻坚战阵地战阵地战市场竞争市场竞争大片空白大片空白市场竞争市场竞争对手密集对手密集短期利润短期利润长期占有长期占有市场策略对薪酬设计的要求市场策略对薪酬设计的要求底薪底薪提成提成综合奖励综合奖励考核倾向考核倾向闪电战闪电战较低较低较高较高很少很少重结果重结果阵地战阵地战中等中等较低较低较高较高重过程重过程攻坚战攻坚战较高较高中等中等中等中等二者并重二者并重游击战游击战中等中等较高较高很少很少重结果重结果“设计与适用设计与适用”条件条件 目标利润 市场薪酬水平 不足、基本及超额完成时的费用总额 前后10%的差距是否合理 区域差异的情况【案
28、例案例】：效能、阵地战效能、阵地战 底薪：底薪：60%60%完成基本工作动作完成基本工作动作 完成指标奖：完成指标奖：25%25%完成业绩指标完成业绩指标 超指标奖：超指标奖：10%10%无封顶无封顶, ,但系数下降但系数下降 重要突破奖重要突破奖: : 每项每项5%5% 新开户新开户/ /新领域新领域/ /重点品突破重点品突破 管理目标奖管理目标奖: :5%5%按规定填写工作报表、参加会议考核培训等按规定填写工作报表、参加会议考核培训等 年度薪资递增年度薪资递增5%5% 提前回款奖励提前回款奖励 迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚 半年度累计未完成销售指标的降薪
29、或辞退半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退【案例案例】：效率、闪电战效率、闪电战 底薪：底薪：40%40%完成销售工作动作完成销售工作动作 基础提成：基础提成：分阶段提成，但在分阶段提成，但在60%60%内内 超额提成：超额提成：大于平均递增，体现激励作用大于平均递增，体现激励作用 （甚至可一提到底）（甚至可一提到底） 年度薪资递增年度薪资递增5%5% 迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚 连续两个月未完成销售指标的转换处理连续两个月未完成销售指标的转换处理薪酬设计1、80后、90后是就业主力，整体文化程度不高 2、3、重视物质待遇 ，责任性不强4、讲究实干 5
30、、非正式团体影响力大 计件工资制 W = W0 + R Q（W员工所获得的报酬，W0 保底工资，R计件单价， Q员工所完成的产品数量 ） 计时工资制 W=RT（W员工所获得的报酬，R单位时间报酬率，T工作时间）企业生产一线员工薪酬设计 在郊外的一栋别墅里，一位漂亮太太被杀，推断行凶时间可能是下午1点半到2点之间。凶案现场大门外，找到一支抽了一两口香烟的烟蒂。目前有两名嫌疑犯：1、死者的情人；2、推销员，他们都会抽烟，而且是同一个牌子。请问谁是凶手？【1分钟破案】薪酬设计 产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。专业技术人员工作特点： 1、替代成本高； 2、自主意识强； 3、工作过
31、程很难测量； 4、工作周期长 研发人员薪酬=基本薪酬+绩效薪酬+学历津贴+福利 技能取向型薪酬模式 与专业技术人员双通道的职业晋升途径相配套，其薪酬设计采取管理职位和专业技术职务两条跑道并行的方式，进行具体设计时，可将专业技术跑道定位比管理职位跑道低半个级别或者采用其他标准，企业可根据自身的实际情况灵活制定。（详见表） 价值取向型薪酬模式专业技术人员薪酬模式专业技术等级与职位等级对照表研发人员技能取向型薪酬模式职等管理职位技术职务学历薪酬标准（元）1等总裁博士。2等副总裁资深专家博士。3等总经理高级工程师硕士。4等副总经理高级工程师硕士。5等主任工程师硕士。6等副主任一级助理工程师硕士。7等主
32、管二级助理工程师硕士。8等副主管三级助理工程师本科。9等科员技术员大专。10等办事员中专。【案例案例】研发人员的薪酬设计研发人员的薪酬设计1 1、薪酬政策、薪酬政策 根据职位等级和职位胜任能力确定工资；根据绩效确定奖金。 较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。 技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。2 2、奖金形式、奖金形式 可选择的奖金形式：可选择的奖金形式： 项目奖项目奖：根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目奖基数，按照项目评价得分，结合绩效考核结果计算奖金额，打包分配 季度奖：季度奖：根据季度绩效考核（含关键行为考核）结果发放季度奖 年终奖年终奖：根据公司效益/研发贡
33、献，结合个人年终综合评价（绩效能力），发放年终奖 效益提成：效益提成：根据产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励开发团队。3 3、长期激励、长期激励 针对核心人员实行长期激励如何给技术人员发项目奖金 管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的数量、时间、成本费用、质量四个标准对完成情况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。【案例】某项目被划分为5个结点进行考核，第一节点提成比例5%、第二节点提成比例25%、第三节点提成比例10%、第四节点提成比例25%、第五节点提成比例35%提示：提成金并不是按照每份20%进行分配。提成金分配的原则是“工作难
34、度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。” 提成金分段支付的理由 其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥激励机制的效用；其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的50%，另外50%存留在本项目帐户上，每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50%作为风险抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目标。 如何给技术人员发项目奖金 比如有的项目正在进行中，但市场上已经
35、出现了同类的产品，公司最终决定撤销正在开发中的这个项目。那么，这时是否需要对开发人员发奖金？如何给技术人员发项目奖金 为了便于项目组长管理，项目组长有权建议项目组成员的奖金分配。当然，他不能够给自己分配奖金，那么他的奖金由谁来分配？标准是什么？如果将他的奖金完全与项目的进度挂钩，那么他就会想方设法将公司的资源投入到他的项目组中， 如果有多个项目并存，就会出现竞相争夺资源的情况。然而公司的资源永远是稀缺的，这种争夺无疑会造成公司资源的浪费，并且使资源更加紧缺。这个问题如何解决？奖金设计 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益； 特点：可拿出年利润的10%进行分配，也
36、可以参考员工固定工资进行分配。 缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定）奖金设计 依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可奖金设计 依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等 奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖 特点：针对某件具体的事情，及时奖励津贴设计 1、交通（住房）补助津贴、交通（住房）补助津贴 2、女职工生生育津贴、女职工生生育津贴 3、节假日加班津贴、节假日加班津贴 4、电话费津贴、电话费津贴 5、出差津贴、出差津贴 6、结婚津贴、结婚津贴长期激励设计 依据：国家社会保险政策 名称：社会养
37、老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 长期激励设计 依据：员工在公司工作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。长期激励设计 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作长期激励设计 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 长期激励设计 依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要形成薪酬体系文件 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励政策 加薪程序 等等结束 祝您及您的企业成功！ 谢谢！
