1、分销渠道策略讲义课件分销渠道策略讲义课件引入案例：格力国美事件之后 2004年2月17日，成都国美“空调大战”计划，并明确表示格力将出资200万元用于这次活动 2004年3月9日，国美对格力下“封杀令”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。 格力空调于3月12日开始将产品全线撤出成都国美的6大卖场格力：如果有违自身的营销规则，格力宁愿退出国美：由于销售模式与格力的代理商模式有很大冲突，如果不调整，将不再向格力进货专家：格力可能输掉未来：首先，品牌受到致命损伤；其次，价格优势会被中间代理商吃掉 ；对现实消费的把握不准确从而会限制了自己的制造革新。 两年过去了，格力销售额从2003年的1
2、00亿上升至2004年的138亿；2005年，格力电器的销售收入激增近40%，全球销量更是突破了1000万台套，成为无可争议的行业翘楚。 格力空调自建营销渠道而拒绝与格力空调自建营销渠道而拒绝与大卖场合作，为什么可以成功？大卖场合作，为什么可以成功？1 1、 分销渠道：分销渠道：一、分销渠道概述 通路就是产品的通路就是产品的”脚脚”，再好的产品，没，再好的产品，没有通路，就像没长脚一有通路，就像没长脚一样，是走不远的。样，是走不远的。 “统一统一”集团集团订货订货Ordering付款付款Payments沟通沟通Communication所有权转移所有权转移Transfer谈判谈判Negotia
3、tion融资融资Financing承担风险承担风险Risk Taking物流物流Physical Distribution信息信息Information渠道的功能2 2、分销渠道典型模式、分销渠道典型模式消费品消费品代理商代理商直销直销 产产 业业 用用 户户2、分销渠道的典型模式、分销渠道的典型模式批发商批发商问题：与消费品有什么区别？问题：与消费品有什么区别？一级一级二级二级三级三级三级三级四级四级4 4、分销渠道的结构、分销渠道的结构两个重要指标两个重要指标思考：思考：分析：借助于分销商，整个系统的交易次数由借助于分销商，整个系统的交易次数由9 9次减少到次减少到6 6次，可见利用中间商
4、是实现经济效益的一个重要源泉。次，可见利用中间商是实现经济效益的一个重要源泉。MCDMMMMMCCCCC(a) 联系次数 M*C=3*3=9(b) 联系次数 M+C=3+3=6 M=制造商 C=顾客 D=分销商1214356789234564、分销渠道的结构、分销渠道的结构渠道的经济学意义渠道的经济学意义 4 4、分销渠道的结构、分销渠道的结构长度和宽度的关系长度和宽度的关系短短长长快快慢慢低低高高强强弱弱窄窄宽宽窄窄广广因此：因此：1.宽度通常指终端零售商的数量宽度通常指终端零售商的数量2. 长度越长，宽度越宽长度越长，宽度越宽渠道设计的过程第五步第五步最终确定最终确定通路方案通路方案第四步
5、第四步评估备选评估备选方案方案第三步第三步列出通路列出通路备选方案备选方案第二步第二步确定渠道确定渠道目标目标第一步第一步分析消费者分析消费者的服务需求的服务需求二、分销渠道的选择二、分销渠道的选择渠道设计第一步：分析顾客的服务需求批量大小等候时间空间便利产品选择服务支持渠道设计第二步：确定渠道的目标想想以下商品适合采用短渠道还是长渠道？想想以下商品适合采用短渠道还是长渠道？IBMIBM电脑电脑活龙虾活龙虾 劲量电池劲量电池雕牌牙膏雕牌牙膏 雀巢冰淇淋雀巢冰淇淋 茅台酒茅台酒大宝护肤霜大宝护肤霜绅达家具绅达家具美国蛇果美国蛇果奇瑞轿车奇瑞轿车思考与练习：2、建立通路的目标（1）购买便利：购买便
6、利：确定顾客走多远的距离，等待多长时间能买到商品，从而决定整个市场的铺货率。（2）销售支持：销售支持：需要通路成员提供怎样的销售支持。（3）售后服务售后服务：确定对最终顾客售后服务水平。（4）成本效益成本效益：企业营销有利润目标，而分销也要制订出自己的利润贡献目标。渠道设计第三步：列出备选方案 分销分销设计的内容设计的内容通路长度通路长度 通路宽度通路宽度 通路广度通路广度 通通路系统路系统零层通路 独家分销 一种通路 传统系统一层通路 选择分销 多种通路 垂直系统二层通路 密集分销 水平系统三层通路渠道的长度设计渠道的宽度设计（1）密集分销密集分销尽可能多地利用中间机构销售商品或劳务。（2）
7、选择分销选择分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品。（3）独家分销独家分销在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。渠道的系统设计所有权式所有权式渠道的不同层次所有权统一渠道的不同层次所有权统一契约式契约式成员之间通过合同协议合作成员之间通过合同协议合作垂直营销系统类型管理式管理式渠道的领导权由一个或几个成员控制渠道的领导权由一个或几个成员控制渠道设计第四步：评价备选方案1、经济性标准经济性标准：找到最大效益点。2、控制性标准控制性标准：厂商对分销商能否进行有效控制。3、适应性标准适应性标准：通路选择适应变化和环境。渠道评估的经济标准两种渠道的损益成本临界点
8、舒蕾以终端有效拦截、立体促销成为挑战宝洁等国际舒蕾以终端有效拦截、立体促销成为挑战宝洁等国际品牌的成功典范。品牌的成功典范。 20002000年销售达年销售达1212亿，与飘柔、海飞亿，与飘柔、海飞丝进入中国洗发水畅销品牌前三名，每年近丝进入中国洗发水畅销品牌前三名，每年近40%40%的高速的高速增长，占领国内增长，占领国内15%15%的市场份额。的市场份额。20022002年，销售从年，销售从2020亿跌至亿跌至1010亿。以丝宝终端战略的主亿。以丝宝终端战略的主要设计者、策划公司总裁刘诗伟的离开为标志，一大要设计者、策划公司总裁刘诗伟的离开为标志，一大批丝宝员工相继离去，丝宝内部出现员工满
9、意率下降、批丝宝员工相继离去，丝宝内部出现员工满意率下降、离职率上升离职率上升 案例：舒蕾渠道调整之误案例：舒蕾渠道调整之误渠道设计实例渠道设计实例1 1、任务、任务： 三、分销渠道管理如何恰当处理好厂商与经销商的关如何恰当处理好厂商与经销商的关系，已成为考验厂家的营销新课题系，已成为考验厂家的营销新课题 !厂家和商家关系演变厂家和商家关系演变供应商统治供应商统治相互依赖相互依赖相对独立相对独立 零售商统治零售商统治供应商依赖供应商依赖高高低低高高低低零售商依赖零售商依赖处理厂商关系的几种思考共生双赢而不是控制共生双赢而不是控制两个巨人学会共舞两个巨人学会共舞 服务、沟通、激励、支持服务、沟通
10、、激励、支持格力格力为客户创造利润为客户创造利润丰田思想丰田思想现代企业的竞争力不在于其拥有多少资本、现代企业的竞争力不在于其拥有多少资本、设备、网点和员工，而在于其拥有多少市场，设备、网点和员工，而在于其拥有多少市场，也就是拥有多少忠诚的和能为企业创造价值也就是拥有多少忠诚的和能为企业创造价值的客户。的客户。潘潘 刚（刚（ 伊利集团董事长兼总裁）伊利集团董事长兼总裁） 案例：两个强硬的公司学会共舞案例：两个强硬的公司学会共舞宝洁：宝洁：“自我扩展，欺凌弱小自我扩展，欺凌弱小”著称著称沃尔玛：要求供应商以最低价供货、提供额外沃尔玛：要求供应商以最低价供货、提供额外服务和有利的信用条款著称服务和
11、有利的信用条款著称两个公司互不相让两个公司互不相让2020世纪世纪8080年代，得以缓和年代，得以缓和电子数据交换系统，实现信息共享、联合计划、电子数据交换系统，实现信息共享、联合计划、系统协调系统协调相互信任：相互信任： 沃尔玛将订货控制权和存货管理权沃尔玛将订货控制权和存货管理权交给宝洁公司；宝洁公司的营销中心不再是多交给宝洁公司；宝洁公司的营销中心不再是多向沃尔玛公司多出售商品，而是寻找各种方式，向沃尔玛公司多出售商品，而是寻找各种方式，增加沃尔玛的产品销售及两公司利润最大化增加沃尔玛的产品销售及两公司利润最大化沃尔玛成为宝洁最大的客户，销售的宝洁产品沃尔玛成为宝洁最大的客户，销售的宝洁
12、产品超过超过3030亿美元，占到宝洁公司总收益的亿美元，占到宝洁公司总收益的10%10%案例：格力案例：格力合作、沟通、支持合作、沟通、支持2 2、对象、对象：各级代理商、各级批发商、各类零售商：各级代理商、各级批发商、各类零售商3 3、目标：、目标：物流顺畅、价格稳定、市场推广物流顺畅、价格稳定、市场推广 决定销售水平的不是渠道数量而是渠道效率决定销售水平的不是渠道数量而是渠道效率经销商的配合程度比经销商的规模更重要经销商的配合程度比经销商的规模更重要80%的销售和利润只来自的销售和利润只来自20%的经销商的经销商给予经销商让利和良好的服务是长期利润的来源给予经销商让利和良好的服务是长期利润
13、的来源统一价格政策统一价格政策客户分级激励客户分级激励渠道管理渠道管理厂商联盟厂商联盟跟踪服务跟踪服务跟踪服务跟踪服务价值链管理价值链管理1 1、分销渠道的成员、分销渠道的成员四、分销模式与发展批发商的分类批发商的分类完 全服 务批 发商有 限服 务批 发商商 人 批 发 商产 品经 纪人制 造商 代表销 售代 理商采 购代 理商佣金商经 纪 人 和 代 理 商销 售 分店 和 销售 办 事处采 购办 事处制 造 商 及 零 售 商 的分 店 和 销 售 办 事 处批 发 商（2 2）零售商）零售商按是否设立门市分类按是否设立门市分类有门市有门市无门市无门市（2 2）耐克专卖店耐克专卖店皮鞋世
14、界皮鞋世界西尔斯西尔斯星力百货星力百货华联华联沃尔玛沃尔玛（2 2）（2）无门市形式国内国内美国美国全球全球占零售企业数量的比例占零售企业数量的比例2.2%4%3.6%占零售商品总额的比例占零售商品总额的比例55%60%47%全国连锁店超市信息网全国连锁店超市信息网从外部营销层面上看：从外部营销层面上看：配送物流中心配送物流中心商业公司商业公司零售店零售店零售店零售店零售店零售店零售店零售店零售店零售店零售店零售店零售店零售店零售店零售店从内在经济层面上看：从内在经济层面上看：3 3、特许经营：、特许经营：“知本知本”的规模扩张的规模扩张以特许合同的形式授权以特许合同的形式授权受许人使用授予人
15、的品受许人使用授予人的品牌、技术、专利或服务牌、技术、专利或服务 授予人授予人受许人受许人特许费特许费品牌、技术品牌、技术特许经营的魅力特许经营的魅力最小风险最小风险快速扩张快速扩张超额收益超额收益品牌效应品牌效应物竞天存物竞天存适者生存！适者生存！PK五、物流管理所谓物流，是指通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要的地点的经营活动。物流的职能，就是将产品由其生产地转移到消费地，从而创造地点效用。包括产品的运输、保管、装卸、包装、信息传播及规划生产水平和存货水平。商品实体的运动过程商品实体的运动过程现代战争，本质上就是一场现代战争，本质上就是一场信息与后勤的竞争信息与
16、后勤的竞争克劳塞维茨克劳塞维茨现代物流管理观念现代物流管理观念系统整合系统整合营销导向营销导向服务顾客服务顾客成本控制成本控制1、物流的各环节2、物流的目标物流的一项基本产出就是对顾客服务的水平。企业一般根据竞争者的现行顾客服务水平来确定自己的顾客服务水平，应考虑整个物流系统的总成本，而不是个别成本；从整个物流系统考虑制定物流策略，而不是各个职能部门。合理的物流目标是：通过有效的选择，适当兼顾最佳顾客服务与最低配送成本，对产品进行适时适地的传送。3、物流的规划与管理物流系统的选择 单一工厂，单一市场 单一工厂，多个市场 多个工厂，多个市场运输方式的选择运输方式的选择 运量大运量大运费低运费低时间长时间长运量小运量小运费高运费高时间短时间短运量大运量大运费低运费低时间长时间长运量小运量小运费高运费高时间短时间短运量大运量大运费低运费低油气产品油气产品存货控制存货控制商品分类商品分类ABC金额比例金额比例70%20%10%品种比例品种比例10%20%70%管理方法管理方法重点管理重点管理一般管理一般管理总额管理总额管理控制方法控制方法定期定期定量定量双堆双堆
