1、做最优秀的管理者培训课程纲要第一章 ：管理者的角色定位与职能第二章： 管理者从技术向管理的转型第三章： 管理者应具备的习惯与能力第四章： 管理者的团队高效沟通与打造换位 一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只兔子看见了，就问：“乌鸦大哥，我能像你一样整天坐在那里，什么事也不干么？”乌鸦答到：“当然了，为什么不能呢？” 于是兔子便坐在树下，开始休息。突然，一只狐狸出现了。缺口 有人问一个著名企业家成功的做法时。他拿起笔画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。“这是一个没画完整的句号。我为什么取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得圆满，就像画一个句号，我一定留一个缺口，让我的下属去填满它。
2、” 故事寓意： 要想坐在那里什么也不干， 你必须坐（做）得非常非常高。 论语：不患无位，患所以立案例讨论 小张被任命为某基层部门的科长，接到任命后心想，做主管就应该把主要精力放在管理上，具体事情应该由下属去做。于是，上任第二天他便召开了部门工作会议，把部门工作任务安排给了4个下属，他自己便从具体事务中解脱出来，专心思考对下属的管理问题。 问题：1、你是否同意小张的做法？ 2、您认为主管意味着什么？主管的角色有哪些？案例讨论 小王被公司提拔为基层管理者。这位年轻的部门主管信心十足，打算干出一番业绩。但不到一个月，他倍感困惑，毫无管理经验的他，发现自己的工作量比以前翻了不止一倍，每天忙得都需要加班
3、至很晚，但还是有很多事情没做完，许多管理工作不知如何下手，部下工作老是让他不满意，根本没有人为他分忧。几个月下来，部门各计划难以完成，小王还被搅得筋疲力尽。 讨论：小王碰到了什么问题？ 作为主管的我们是否也有同样的问题？该怎样解决？案例讨论 小刘技术好、事业心强，有一定的管理理论知识，被提拔为某基层单位负责人。小刘工作热情高，凡事追求完美，办事一丝不苟，经常亲力亲为，对下属要求严格，管理细致。但一段时间后发现，员工工作激情不增反降，部分员工抵触情绪明显甚至要求调离。 讨论：你遇到过这样的状况吗？你知道为什么吗？ 心理小测试：你是否具备管理能力呢？ 今天你穿了件自认为非常得体的衣服却遭到众人非议
4、，你将如何？ 1、立即想换掉 2、明天再换掉 3、明天接着穿 4、以后再也不穿前言：管理者的现状与分析 调查：如果把你所在的团队比作西天取经的队伍，你认为自己扮演的角色是： A、孙悟空 B、猪八戒 C、沙僧 D、白龙马 如果将要裁员，你要裁掉谁？ 企业状况：没有职业管理人员。技而优则管，管理人员绝大多数由技术人员转型而来；没有系统的管理人才培养体系；缺乏专业的培训。因而整体管理水平不高。好的管理： 企业有完善的制度与流程，员工认同企业的文化，自觉遵守各项规章制度，工作充满激情，知道自己该干什么，怎么干并能干好；员工之间、部门之间能团结协作；高效完成工作；具备变革与创新能力，可实行持续发展。 出
5、现这种现象的原因之一是技术我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的经理。 和管理需要不同的解决手段。解决技术问题是以科学事实为基础的，而大多数技术问题有正确的答案，科学定律的一致性保证了答案不会因时因人就有所改变。 可是管理问题却不一样。管理没有标准的答案，问题产生的原因可能没有足够的支撑事实或信息；管理没有完美的答案，解决方案的质量往往妥协于解决方案的时间；管理没有一劳永逸的答案，解决一个问题通常会带来新的问题。15管理人员需要自身培养 彼得德鲁克：中国发展中的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者卓有成效的管理者。他们应该懂得
6、如何管理，知道如何去领导一个企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。 管理者不可能依赖进口。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境中。只有中国人才能建设中国。 因此，快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国最大的机遇。 第一章：管理者的角色定位与职能管管 理理 含含 义义知人善任，知人善任，用人所长，用人所长，容人所短容人所短。做什么做什么(What)正确事正确事or错误事？错误事？目标目标or过程过程?如何做如何做(How)规则型规则型or非规则型？非规则型？结构化结构化or非结构化
7、？非结构化？是否容许自由创新？是否容许自由创新？独裁、民主独裁、民主启发、放任启发、放任如何让如何让(How)让谁做让谁做（Who)管理就是管理就是让人做事让人做事以取得预以取得预期的成果期的成果企业的汉堡结构企业的汉堡结构基层员工基层员工中层干部中层干部高层领导高层领导领导者领导者监督者监督者决策者决策者授权者授权者 培训师培训师角角 色色种种 种种控制者控制者 信信 息息沟通者沟通者变变 革革推动者推动者事事 务务联络者联络者工工 作作协调人协调人替替 身身报告人报告人代言人代言人责任人责任人 学学 生生执行者执行者 管理者的角色定位我是下级，是命令的执行者我是下级，是命令的执行者我是情报
8、提供者、建议者我是情报提供者、建议者我我是服务者和配合者是服务者和配合者我是领导，是公司的形象和代表我是领导，是公司的形象和代表我是本部门的管理者我是本部门的管理者作为下级的管理者 角色定位：内部客户 向内部客户的角色转换了解客户需求 内部客户满意对同事关系固有理解在内部习惯于管与被管人人都重视自己的角色作为平级的管理者 内部客户的原则要点其他经理与我之间是客户关系，他是客户 ，我是供应商 同事是我的衣食父母 将同事当作外部客户 让内部客户满意作为平级的管理者 角色定位：领导领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 错位一：业务员、具体的执行者 错位
9、二：高人一等的“官” 作为上级的管理者 管理者的定位管理者的定位管理团队的中坚力量从决策到执行，从决策到执行，从高管到基层，从高管到基层，中间需要什么中间需要什么？计划组织领导控制协调人财物技讯时 管理就是 运用手中的资源 去达到组织目标战战略略力力领领导导力力执执行行力力123高层中层基层高层高层中层中层基层基层战略力：前瞻力、概念力领导力：激励、协调执行力：实施、操作知识、技能、经验管理层次模型管理层次模型管理的定位实施管理建立程序制定标准把握技巧变变应变应变不变不变高层： 做正确的事中层： 正确的做事基层： 把事做正确建立远景制定战略分配资源管理的定位执行力责任心专业技能组织目标计划计划
10、控制控制领导领导组织组织确定目标和组织的方向决定需要做什么、谁来完成、谁向谁汇报指导、激励并解决冲突监控、监督、比较、纠正管理职能领导与管理的区别 管理：通过与他人或团队一起工作，并通过他人或团队来达到组织目标（计划、组织、控制、考核等） 关注：注重任务、职责；实施计划中的过程管理；资源分配；考核等 领导：影响他人或团队的行为 关注：远景及目标的描述及传播；如何产生影响力；如何激励下属；如何发展下属实现目标；培养组织、团队适应变化的能力等 思考：最近一周，在管理者这个位置上，你做了哪些事？请列出清单。 请从你目前做得事当中找出3项可以委派给他人干的事。 三流管理者：自己做事，同志们，我先上二流
11、管理者：指挥别人做事,兄弟们，给我上一流管理者：用别人的智慧做事，兄弟们争着上第二章：管理者从技术向管理的转型2018 1、工作内容上，从做业务到做管理 2、实现方式上，从野牛型到雁群型 3、工作方式上，从个性化到组织化 4、人际关系上，从感情关系到事业关系 5、目标上，从个人目标到团队目标 6、工作力度上，从守成到变革 7、管理方式上，从指挥到授权从技术向管理的转型管理者应该具备的八种方法 1、授人以渔而非鱼。教下属工作的方法，协调团队的内外部关系，解决遇到的问题。而非代替他们工作。任何管理者，当他抱怨其下属不会工作或没有工作能力的时候，首先要问自己是否尽到了教下属之责；否则，自己是失职的。
12、这个原则适应从上到下的所有管理者。 2、合理分工。在一个团队中，不能出现无人负责的工作或重叠性工作。对任何下属必须有明确的岗位职责，并提出具体的考核要求，这是对其管理的依据。 3、分级管理。每个人只向其直接上级请示和回报工作，只向其直属下级发布指示。不可以越级汇报或下达命令，但可以向上越级反映问题或向下越级检查工作。越级管理或越级汇报，可能导致某个管理层次处于失效状态，导致管理体系混乱，严重影响工作的积极性。37 4、谁决策，谁负责。决策者必须对下属执行其决策的后果负责，不能有好的结果就是自己的功劳，有差的结果就推给下属或找很多理由来逃避责任。管理者更不能因怕承担责任而逃避决策，把问题直接推给
13、上级来决策；在你的业务范围内进行决策是你的义务，否则就是严重的失职行为。 5、下级服从上级。下级服从上级是现代企业维持正常运转铁的纪律。当你的意见与上级不一致时，你可以向你的直接上级反映、沟通，也可以向你的间接上级反映（投诉）。但是否接受取决于你的上级，不取决于你。任何一个人都不可以通过消极抵抗来改变上级的决定，必须积极地贯彻上级的决策，不管你是否赞同 6、授权与监督相统一。 充分授权是有效管理的前提， 接受监督是管理者的义务 每个人都必须接受上级的工作监督 7、改进工作无止境。 管理者首要任务是研究工作方法，优化流程、持续改进，要树立任何可能的机会进行工作改进的意识，而不去寻找任何不可能改进
14、的理由。41 8、客户第一。请记住客户是你的衣食父母。员工是和你共同成就卓越绩效的客户，上级是指导你成就卓越绩效的客户，请先提高他们对你的满意度。42 从技术向管理的转型 要解决的5个问题 1、要明确自己的角色和职责 2、克服专业人士的工作思维和习惯 3、养成新的适应管理工作的习惯 4、掌握一些工具、方法、技巧（沟通与激励） 5、加强修养，提高素质技术人员与管理人员特质的区别技术人员管理人员管事管人细粗非黑即白非黑非白对事不对人对事又对人关心过程关心结果算加法算乘法收敛思维发散思维科学艺术量化概念古板灵活技术人才的优势与劣势优势劣势认真较真厚道憨厚数据化、技术化钻牛角尖执着固执精确思考灵活性不
15、够就事论事人际敏感不够关注工作不关注人性技术转型管理的四大障碍 专业技术人员转型为管理人员要克服的四个思维习惯和角色认知上的障碍： 1、强将手下无弱兵 2、不打无准备之仗 3、亲力亲为 4、追求完美从技术转型管理的实践感悟 技术人员专注技术并且用技术解决实际问题，不能从全局角度考虑问题，无论大、小企业，管理关注的是人、才、物，从全局角度出发，上升到一定高度： 1、做高人，做好本职工作的基础上，多从企业高层角度出发，不要只看自己的那一小部分工作，站得高、看得远、看得清。 做强人，做强人，要经得起挫折与委屈。技术型人才心里相对脆弱，特别是自己付出了极大的心血而没有得到好的结果时，心里很容易产生深深
16、的自责。同时由于结果不尽人意，上级领导在鼓励的时候免不了会有些责备，这时候就容易产生深深的委屈感。 做好人，处理好人际关系，做到不拉近、不远离，因为在一定程度上说，管理主要是解决人的问题，人的问题解决了，其它问题迎刃而解；当领导了有很多管理上的事牵涉精力与时间，往往会不习惯，特别是与人沟通上觉得不值得花太多时间，会觉得不耐烦，所以经常会处理问题简单化，态度粗暴。 做糊涂人。有些事情不要太较真，所谓水至清则无鱼，这是技术人员最需要逾越的障碍。要知道从技术角度看，没有解决不了的问题，但管理不是做项目，有很多不可控因素，你可以通过技术让计算机服从你，但不能让人完全服从你的指令。 乾隆皇帝：不聋不瞎，
17、不配当家。 第三章：管理者具备的习惯和能力2018管理者应具备的习惯 管理者的三个个人习惯专注结果眼观大图紧扣要事专注结果 组织目标是工作的核心 在专业转型过程中，管理人员要从原来的关注过程转为养成关注结果的思维习惯。作为一个管理者，他所带领的队伍是在完成整个组织、企业的目标，这才是他所有工作中的核心内容 关注成果的习惯对管理人员的要求是： A 更关注产出，而非投入 不要过多地强调自己付出的精力，或是自己的辛劳，决定管理人员价值所在的，是工作的产出究竟是什么。 B 成果是有成效的结果 结果必须是具有价值和成效的结果，这是最关键的，否则就是无效的 C 享受成果的快乐 作为 管理人员，目标导向要直
18、接切入到公司的最高价值，所以需要思考的问题是自己的工作是否能够为企业、组织带来价值。管理者也同样要求下属的每一位员工从结果、价值贡献导向来思考问题。眼观大图 关注自己的价值贡献，而非工作本身 改变专才成通才 理解自己在整体中的位置及贡献 整体的思考问题 动态及系统思考问题 传统思维的缺点 局限： 惯性： 强加于人：十年之后你是哪一个砌墙人紧扣要事 优先顺序不明确 无效授权 缺乏目标 缺乏计划 贪求过多 电话打扰 缺乏自律 不速之客 不会说不大多管理者忙碌及无成效的原因算算你的时间 一年有365天 其中双休104天 法定节假日10天 年休假10天 病事假5天 实际工作时间：236天；每天工作7小
19、时，共1652小时； 研究表明：有效工作时间为20%-30%，全年有效工作时间为330.4495.6小时管理者的三个团队习惯发展优势集思广益创造信任管理者应具备的素质知识知识技能技能 社会角色、价值观、社会角色、价值观、自我形象、品质、动自我形象、品质、动机机归纳思维演绎思维主动性服务精神监控能力培养人才合作精神人际理解能力执行能力影响能力管理者具备的能力第四章：管理者的团队沟通与打造2018 管理沟通的定义 管理沟通是一种动态的、多渠道过程，它包括特定组织内部和外部的沟通。 管理沟通是指不同个体或组织，在经营活动中围绕各种信息所进行的传播、交换、理解和说服工作。是指为了设定的是指为了设定的目
20、标，目标，让让事实、意见、观事实、意见、观点、信息、思想和情感点、信息、思想和情感等等在个人或群体中传等等在个人或群体中传递，递，以此取得彼此的了解，信任，及良好的以此取得彼此的了解，信任，及良好的人人际关系，并际关系，并致力达成共同协议致力达成共同协议的过程。的过程。管理沟通的内涵管理沟通的内涵管理者高效沟通活动体验：管理者高效沟通活动体验： 折纸练习折纸练习 管理沟通的九个要素序号序号要素要素具体描述具体描述1 1信息发送者信息发送者 信息源，沟通的主体，信息发起者信息源，沟通的主体，信息发起者2 2信息信息进入沟通渠道的有用信息进入沟通渠道的有用信息3 3编码编码组织信息，把信息内容编制
21、成语言或非语言符号组织信息，把信息内容编制成语言或非语言符号 4 4传送渠道传送渠道通道，信息的载体，常用渠道有口头与书面两种通道，信息的载体，常用渠道有口头与书面两种5 5解码解码译码，接受信息并对信息作出解释译码，接受信息并对信息作出解释6 6信息接受者信息接受者 接受者，信息到达的客体，信息受众接受者，信息到达的客体，信息受众7 7反应反应获得信息一系列反应，受众对信息的理解和态度获得信息一系列反应，受众对信息的理解和态度8 8反馈反馈接受者向发送者传送回去的那部分反应接受者向发送者传送回去的那部分反应9 9干扰干扰噪音，信息传递过程中的干扰因素噪音，信息传递过程中的干扰因素 管理沟通的
22、八大特性序号序号特性特性具体描述具体描述1 1目的性目的性管理沟通总是为了一定的目的管理沟通总是为了一定的目的2 2随时性随时性我们所做的每一件事情都是管理沟通我们所做的每一件事情都是管理沟通3 3方向性方向性向上沟通、平行沟通、向下沟通向上沟通、平行沟通、向下沟通 、与客户沟通、与客户沟通4 4双向性双向性我们既要收集信息，又要给予信息我们既要收集信息，又要给予信息5 5主动性主动性我们对待管理沟通都应该有主动性我们对待管理沟通都应该有主动性6 6策略性策略性管理沟通需要策略，不同的策略结果不同管理沟通需要策略，不同的策略结果不同7 7情绪性情绪性信息的收集会受到传递信息的方式所影响信息的收
23、集会受到传递信息的方式所影响8 8互赖性互赖性管理沟通的结果是由双方决定的管理沟通的结果是由双方决定的 迈向成功的管理沟通心态 积极的心态 感恩的心态 宽容的心态 合作的心态 换位的心态管理沟通的前提：管理沟通的前提：彼此了解彼此了解（知己知彼，百战不殆）（知己知彼，百战不殆）管理沟通的基础：管理沟通的基础：尊重理解（沟通尊重理解（沟通不是不是强迫对方接强迫对方接受，而受，而要有要有“对等对等”的的心态）心态）管理沟通的本质：管理沟通的本质：换位思考换位思考（要有要有“设身处地设身处地”的的胸怀）胸怀）管理沟通的结果：管理沟通的结果：求同存异求同存异（承认差异化的存在）（承认差异化的存在） 管
24、理沟通的四大关键：管理沟通的四大关键：说说问问看看听听表达表达探寻探寻观察观察吸收吸收管理沟通六种基本手段管理沟通六种基本手段笑笑升华升华答答诠释诠释管理者有效倾听技巧管理者有效倾听技巧 倾听的重要性 倾听可获取重要的信息 倾听可掩盖自身弱点 善听才能善言 倾听能激发对方谈话欲 倾听能发现说服对方的关键 倾听可使你获得友谊和信任倾听的好处倾听的好处 获得信息获得信息 发现问题发现问题 获得友谊和信任获得友谊和信任 防止主观误差防止主观误差 练就美好的性格与美德，练就美好的性格与美德，如：虚心，公正，理解，宽容，同情等如：虚心，公正，理解，宽容，同情等 反省自己的倾听行为 不感兴趣，漠不关心 在
25、别人讲话时走神 听别人讲话，不断比较与自己想法的不同点 打断别人的讲话或当别人讲话时谈论其它事情 不断插嘴，抢着说话，不耐烦 为演讲者结束他的讲演 忽略过程只要结论倾听者常见障碍 1、懒惰、 2、封闭 3、固执己见、 4、自以为是 5、时间不够 6、用心不专 7、急于发言 8、排斥异议 9、心理定势 10、环境干扰 11、厌倦 12、缺乏诚意 13、消极的身体语言 14、思维狭窄 倾听的五个层次1 1 、听而不闻、听而不闻（忽视性听，不（忽视性听，不做任何努力做任何努力去倾听）去倾听）3 3 、选择性听、选择性听（只听感兴趣的内容）（只听感兴趣的内容）2 2 、假装式听、假装式听（做出假像倾听
26、）（做出假像倾听）4 4 、专注地听、专注地听（认真地听讲话，并与亲身经历做比较）（认真地听讲话，并与亲身经历做比较）5 5、同理心听、同理心听（用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内（用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目的和情感。）容、目的和情感。）倾听的內涵五到1.眼 到（注视对方）（用眼睛看）2.耳 到（认真倾听）（用耳朵听）3.心 到（细心揣摸）（用心揣摩）4.手 到（配合手势）（用手配合）5.口 到（及时反馈）（用口反馈） 诚心诚心 专心专心抱着谦虚态度听；抱着谦虚态度听；仔细地听，不要三心二意；仔细地听，不要三心二意； 用心用心捕捉对方话语中的涵义或言外之意；捕捉对方话
27、语中的涵义或言外之意； 耐心耐心不要轻易插嘴；不要轻易插嘴； 应心应心（即回应）给予适当的回应，鼓励对方说下去。（即回应）给予适当的回应，鼓励对方说下去。做个合格倾听者的五个基本要素做个合格倾听者的五个基本要素管理者与上级沟通的技巧80与上级沟通的15大基本原则1、平等原则：对上级不卑不亢，不愠不火，对上级不要不在乎，也不要太在乎2、忠诚原则：如碰到多重指挥，应服从直接上级。从不争辩、推功揽过3、尊重原则：按职场和工作素质要求无条件尊重上级4、服从原则：对已形成决定的事情，不能因为自己认为是不正确的或不公开的就不服从。服从行政级别，尊重上级。5、能力原则：能力突出，能解决疑难问题。准确报告、有
28、问有答。6、信任原则：不要怀疑上级的意图7、亲和原则：信赖上级，善待上级，有礼貌，敢于主动亲近上级8、距离原则：适当接触，保持一定距离，避免和上级之间过于“亲密无间”9、渠道原则：意见按正规渠道反映，不越级、不背后闲话10、逐级原则：对上级可以越级申诉，但不能越级报告。11、主动原则：不要以为上级知道一切，也不要认为沟通主动权掌握在上级手中12、换位原则：理解上级的立场，站在更高的高度看待问题，具备全局意识13、学习原则：多学习上级的优点14、诚信原则：对上级坦诚15、委屈原则：上级也有犯错误的时候，要能承受委屈，事后再找上级澄清与上级沟通三大主要方式（1）接受任务（2）工作汇报（3）商讨问题
29、 与上级沟通的三大基本态度尊重而不吹棒尊重而不吹棒请示而不依赖请示而不依赖主动而不越权主动而不越权1、了解你的上级（性格、兴趣、爱好、背景2、主动与上级进行沟通3、把自己的优点展示出来4、抓住关键时刻解决一些问题5、把上级不愿或不便承担的事情接过来6、坚决执行上级的决定 与上级沟通的与上级沟通的12个策略个策略7、有事情及时先向上级报告8、每一项任务，对上级都要有汇报。9、在各种场所维护上级的尊严10、关怀地赞美上级11、完成工作任务快速、回馈及时12、有礼貌爱学习，注重修养88 与下属沟通的技巧与下属沟通的九大原则1、明确表示出尊重、关心下属的态度2、对于下属反映的情况，要真诚聆听，表示理解
30、3、同下属一起寻求解决问题的方法4、分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了5、尽量不要以领导的权威来完成管理6、营造和谐、愉快的沟通氛围 7、关注下属利益8、关注下属成长 9、让下属快乐工作与下属沟通的三种基本方式（1）下达命令（2）听取汇报（3）商讨问题对下属沟通的要领1、多说小话，少说大话2、不要急着说，先听听看3、多用问句，少用叙述句4、不说长短，不伤和气5、利用每次机会，激励士气6、广开言路，接纳意见7、多听少说8、不做原则的奴隶9、对下属做有意义的赞赏10、经常在下属工作场合与其轻松交流11、与下属分享机密信息12、赞赏在众人之前，提意见于个别之间13、与下属共享午餐14、将影响下属
31、列入工作目标93管理者打造团队的有效策略和方法打造团队的有效策略1、听取员工的见解2、鼓励员工的创造力3、团队分工与合作4、增强领导才能5、人人都能够以身作则6、乐于欣赏 巧于赞美7、掌握批评的艺术8、宽容是化解矛盾的良方之一9、充分发挥领导的沟通和协调作用10、充分发挥领导的激励作用11、灵活授权，及时决策12、合作双赢是基本原则有效方法之一大局观念大局，整体，全面的形势。大局意识是任何团队成员不可或缺的职业品质。“识得大体，方堪大任”、团结，是由多种情感聚集在一起而产生的一种精神。团结并不只存在于志同道合的人群之中。想要成为一个高效的团队，有效方法之二团结纪律是为规章、条文纪律有三种基本涵
32、义：纪律是指惩罚；纪律是指通过施加外来约束达到纠正行为目的的手段；纪律是指对自身行为起作用的内在约束力。有效方法之三纪律有效方法之四服务服务，即是提供便利、为之做贡献、履行义务或职责。服务意识，服务是观念和愿望。 服务意识有强烈与淡漠之分，有主动与被动之分。服务意识的内涵是：它是发自团队成员内心的；有效方法之五培育责任责任是分内应做的事情。也就是承担应当承担的任务，责任是一种职责和任务。责任有个人的责任和团队的责任。有效方法之六忠诚忠诚，是指对团队，对老板、对上级、忠诚，对同事，对下属等，真心诚意、尽心尽力，忠诚同样是团队成员难能可贵的一种美德忠诚不仅是一种品德，更是一种能力，有效方法之七愿景
33、愿景，团队成员所向往的美好前景。 愿景是团队成员永远为之奋斗希望达到的图景，愿景概括了团队的未来目标、使命及核心价值，共同的愿景就是团队成员所共同持有的意象或景象。 提升班组团队凝聚力有效方法之八提升班组团队凝聚力有效方法之八 建立团队归属感建立团队归属感1、职业生涯规划，从事业上入手、职业生涯规划，从事业上入手2、与团队所有员工分享美好前景、与团队所有员工分享美好前景3、从福利待遇上入手、从福利待遇上入手4、通过培训留住员工的心、通过培训留住员工的心5、从制度环境上入手、从制度环境上入手6、树立团队文化观和组织价值观、树立团队文化观和组织价值观7、从感情上入手、从感情上入手8、要诚信、公平、博大、合理、要诚信、公平、博大、合理9、做好员工离职管理、做好员工离职管理
