1、建立高执行力的营销团队建立高执行力的营销团队l 竞争越来越剧烈竞争越来越剧烈l 核心优势差距越来越小核心优势差距越来越小l 调整速度越来越一致调整速度越来越一致l 运营规模越来越一致运营规模越来越一致l 客户要求越来越高客户要求越来越高l 超额利润越来越不存在超额利润越来越不存在竞争大未来竞争大未来C.K.PrahaladC.K.Prahaladl不要以为你掌握了不要以为你掌握了今天的资源今天的资源，就可以确，就可以确 保保明天的成功明天的成功，因为别人可能会以完全不，因为别人可能会以完全不 同的想法来颠覆市场，同的想法来颠覆市场，改写游戏规则改写游戏规则。l当你在为未来作准备时，不是为产品或
2、服当你在为未来作准备时，不是为产品或服 务作准备，务作准备，而是要为企业的能力作准备而是要为企业的能力作准备。l不要以为未来是现在的延伸，它事实上可不要以为未来是现在的延伸，它事实上可 能是一个能是一个完全不一样的状况完全不一样的状况。掌握六大变化力量顾客顾客替代品替代品科技科技竞争者竞争者潜在潜在竞争者竞争者供货商供货商Michael PorterMichael Porter：竞争五力分析：竞争五力分析基业长青企业生存法则基业长青企业生存法则Jim CollinsJim Collins有纪律的员工有纪律的行动有纪律的思考第五级领导先找对人再决定做甚么面对残酷的现实刺猬原则强调纪律的文化以科技
3、为加速器厚植实力突飞猛进飞轮改变改变文化习惯文化习惯营运方式营运方式目标策略目标策略保存保存核心价值观核心价值观核心目的核心目的Good to GreatGood to Great第五级第五级领导领导先找对人先找对人 再决定做什么再决定做什么面对残酷面对残酷的现实的现实刺猬原则刺猬原则强调纪律强调纪律的文化的文化以科技为以科技为加速器加速器核心价值观核心价值观与核心目的与核心目的文化习惯和营运方式文化习惯和营运方式具体的目标和策略具体的目标和策略海尔的理念l理念问题解决不了，靠事后检验不能提高质量理念问题解决不了，靠事后检验不能提高质量l有缺陷的产品就是废品有缺陷的产品就是废品l企业是船，名牌
4、是帆，文化是灵魂，人是根本企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本l只有疲软的产品，没有疲软的市场只有疲软的产品，没有疲软的市场l只有淡季思想，没有淡季市场只有淡季思想，没有淡季市场l顾客的难题，就是开发的课题顾客的难题，就是开发的课题l创造需求，引导消费创造需求，引导消费l名牌名牌= =质量策划质量策划l最不容易的事情，就是把公认最容易的事情，作对最不容易的事情，就是把公认最容易的事情，作对10001000遍遍企业界最忽略的重要议题l 许多人认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝许多人认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导
5、人最重要的工作。对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。l 企业竞争对手之间要分出高下，关键往往在于执行力。企业竞争对手之间要分出高下，关键往往在于执行力。l 执行才是今日企业界所忽略的最重大问题。欠缺执行力是阻挡企业成功的最执行才是今日企业界所忽略的最重大问题。欠缺执行力是阻挡企业成功的最大障碍。大障碍。l 执行过程当中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。执行执行过程当中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。执行也是因应变化或转型的最好方法也是因应变化或转型的最好方法- -比企业文化或经营哲学都管用。比企业文化或经营哲学都管用。执行为何不受重视?l 因为执行这个名
6、词，听起来平淡无奇。因为执行这个名词，听起来平淡无奇。l 难道伟大的执行长或诺贝尔得主是透过执行而获得光荣的成就吗难道伟大的执行长或诺贝尔得主是透过执行而获得光荣的成就吗? ?l 一般人以为，人光靠聪明才智就可以有很好的成就，这种想法其实只对了一一般人以为，人光靠聪明才智就可以有很好的成就，这种想法其实只对了一半。半。l 诺贝尔奖得主的成功，是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节，并让诺贝尔奖得主的成功，是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节，并让他人可重作、验证或应用此项证明。他人可重作、验证或应用此项证明。l 每当公司未能达成预订目标，最常见的解释就是执行长的策略出了差错。然每当公司未
7、能达成预订目标，最常见的解释就是执行长的策略出了差错。然而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。l 虽然虽然COMPAQCOMPAQ的员工数与规模超出的员工数与规模超出DELLDELL甚多，但甚多，但DELLDELL多年前的市值就已超前，多年前的市值就已超前，关键就在于执行力。关键就在于执行力。执行的重要性（一）l 承诺与成果之间的鸿沟清楚可见，但是，有一道鸿沟却承诺与成果之间的鸿沟清楚可见，但是，有一道鸿沟却无人察觉，那就是公司领导人所期望达成的目标与无人察觉，那就是公司领导人所期望达成的目标与组织达成目标能力之间的落差
8、。组织达成目标能力之间的落差。l 少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。l 如果不知道如何执行，领导人的努力注定会事倍功半。如果不知道如何执行，领导人的努力注定会事倍功半。l 未衡量组织的执行力，就不可能规划出象样的策略。未衡量组织的执行力，就不可能规划出象样的策略。执行的重要性（二）执行力EXECUTIONThe Discipline of Getting Things DoneThe Discipline of Getting Things Done没有
9、执行力没有执行力 哪有竞争力哪有竞争力By LARRY BOSSIDY & RAM CHARANBy LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN包熙迪、夏蓝包熙迪、夏蓝包熙迪包熙迪（Larry BossidyLarry Bossidy）汉威联合（汉威联合（Honeywell InternationalHoneywell International） 公司的前董事长兼执行长公司的前董事长兼执行长财星财星杂志遴选前杂志遴选前100100大科技与大科技与 制造业的领导人制造业的领导人 担任联合讯号公司董事长兼执行长担任联合讯号公司董事长兼执行长 时，该公司连续时，该公司连续3131季每股盈
10、余成长季每股盈余成长 超过超过1313作者简介作者简介Michael Gaffney摄夏蓝夏蓝（Ram CharanRam Charan）相当受欢迎的企管顾问，向他咨询的公司相当受欢迎的企管顾问，向他咨询的公司从新创公司到从新创公司到财星财星500500大公司皆有，大公司皆有，包括奇异电器、杜邦、包括奇异电器、杜邦、EDSEDS和高露洁和高露洁棕榄棕榄等。等。曾任教于哈佛商学院与西北大学凯洛格学曾任教于哈佛商学院与西北大学凯洛格学院院作者简介作者简介Steve McAlister摄执行的意义l 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是一种纪律，是策略不可分割的一环l 执行是企业领导人首要的工
11、作执行是企业领导人首要的工作l 执行必须成为组织文化的核心部分执行必须成为组织文化的核心部分领导人的领导人的七大重要行为七大重要行为执行力的执行力的三大基石三大基石改变文化，改变文化，让公司动起来让公司动起来绝不能授权他人绝不能授权他人的领导工作的领导工作-知人善任知人善任执行力的三大基石领导人的七大重要行为领导人的七大重要行为了解你的了解你的企业与员工企业与员工了解自我了解自我传授经验以传授经验以提升员工能力提升员工能力论功行赏论功行赏实事求是实事求是设定明确的目标设定明确的目标与优先级与优先级后续追踪后续追踪 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟跨越策略与现实之间的巨大鸿沟l领导人必须参与领导人必
12、须参与 唯有公司领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行唯有公司领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。力。 领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定策略方向、主导营运。策略方向、主导营运。 亲自领导执行的工作，并非事必躬亲，或是专断独裁，不肯授权，而是一亲自领导执行的工作，并非事必躬亲，或是专断独裁，不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。 有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与有执行力的
13、领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。流程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。 领导人对此架构的参与，表现在任务的分派与后续的追踪上。领导人对此架构的参与，表现在任务的分派与后续的追踪上。具执行力的领导人在设定目标时l 让所有要为策略计划成果负责的人员，包括重要的生产让所有要为策略计划成果负责的人员，包括重要的生产部门员工，参与计划规划的过程，并根据组织的能力来部门员工，参与计划规划的过程，并根据组织的能力来设定目标。设定目标。l 其次询问员工要如何执行，例如，如何达到业绩，其次询问员工要如何执行，例如，如何达到业绩，如何降低库存如何降低库存
14、? ?如何提高质量如何提高质量? ?如何提高质量如何提高质量? ?l 第三，为计划的进展，设定阶段性目标，并要求负责人第三，为计划的进展，设定阶段性目标，并要求负责人严守权责分明原则。例如，计划有严守权责分明原则。例如，计划有X%X%在日期在日期Y Y之前完成，之前完成，而且有而且有Z%Z%员工要在流程中接受训练。员工要在流程中接受训练。l 第四，领导人会制定应变方案。第四，领导人会制定应变方案。了解你的企业与员工l在执行成效不彰的企业中，领导人往在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节往与日常运作的真实情况脱节 虽然虽然有人呈送大量的信息。有人呈送大量的信息。l企业管理的三
15、现主义（现场、现物、企业管理的三现主义（现场、现物、现况）。现况）。l鳗鱼与泥鳅。鳗鱼与泥鳅。实事求是l此乃执行的核心所在，但许多企业却是充满着此乃执行的核心所在，但许多企业却是充满着回避或是隐瞒实情的员工。因为实事求是会让回避或是隐瞒实情的员工。因为实事求是会让日子难过。日子难过。l首先，领导人须有务实的态度，然后才能确保首先，领导人须有务实的态度，然后才能确保所有的对话都展现出实事求是。所有的对话都展现出实事求是。谁有能力判断目前是实事求是谁有能力判断目前是实事求是? ?设定明确的目标与优先级l 有执行力的主管会将焦点集中于少数几项优有执行力的主管会将焦点集中于少数几项优先执行的重点，让大
16、家都能清楚掌握。先执行的重点，让大家都能清楚掌握。l 项目不能多的理由：项目不能多的理由： 专注于三到四个重点，才能使企业资源的专注于三到四个重点，才能使企业资源的运用获致最佳成效运用获致最佳成效 员工必须清楚了解事情的先后顺序员工必须清楚了解事情的先后顺序一个领导人若是说：我列了十项重点。表示他根本不一个领导人若是说：我列了十项重点。表示他根本不进入状况。进入状况。有时候企业必须由新的角度来厘清优先级。有时候企业必须由新的角度来厘清优先级。后续追踪l即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。回事也不管用。l企业中有不少计划，都是因为不能贯彻
17、后续追企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。l你参加过多少次未能达成确切结论的会议，直你参加过多少次未能达成确切结论的会议，直到结束时，还无法决定何时执行、谁来执行、到结束时，还无法决定何时执行、谁来执行、执行哪些工作执行哪些工作? ?就算是大家觉得构想颇佳，如就算是大家觉得构想颇佳，如果未指定专人负责成败，一定会半途而废。果未指定专人负责成败，一定会半途而废。论功行赏l想要员工努力拼出绩效，就想要员工努力拼出绩效，就应该要论功行赏。应该要论功行赏。l在所见到缺乏执行力的公司在所见到缺乏执行力的公司中，许多都是因
18、为不会评鉴中，许多都是因为不会评鉴员工，不懂得论功行赏，也员工，不懂得论功行赏，也不提拔有工作绩效的优秀人不提拔有工作绩效的优秀人才。才。l领导人必须明定论功行赏的领导人必须明定论功行赏的原则，让全公司都能认同，原则，让全公司都能认同，并并成为一种基本的生活态度成为一种基本的生活态度。传授经验以提升员工能力l 身为企业主管在工作多年之后，一定累积许多知识与经验，甚至智能。主身为企业主管在工作多年之后，一定累积许多知识与经验，甚至智能。主管最重要的任务之一，就是将这些功力传承给准备接班的下一代领导人。管最重要的任务之一，就是将这些功力传承给准备接班的下一代领导人。l 传授经验是帮助别人提升能力最
19、重要的一个环节。传授经验是帮助别人提升能力最重要的一个环节。l 最有效的指点方法是观察受教者的工作方法，再针对个人做出适切的指导。最有效的指点方法是观察受教者的工作方法，再针对个人做出适切的指导。l 集合众人智能来辩论具有挑战性的议题，彻底讨论正反两方的见解，最后集合众人智能来辩论具有挑战性的议题，彻底讨论正反两方的见解，最后得到一项合理的结论。这也是可以提升团体的能力。得到一项合理的结论。这也是可以提升团体的能力。l 传授经验的技巧，首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者传授经验的技巧，首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。去思考、反省与发现。了解自我
20、l缺乏所谓的情绪韧性，你将无法诚实面对自己、缺乏所谓的情绪韧性，你将无法诚实面对自己、企业以及组织的真相，也无法坦率地提供别人企业以及组织的真相，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。将无法容忍员工的多元有关公司的评量资料。将无法容忍员工的多元观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封必须的条件。免于故步自封必须的条件。l情绪韧性来自自我反省与自我控制，它是人际情绪韧性来自自我反省与自我控制，它是人际关系的基础所在。不断地省视自己的优缺点及关系的基础所在。不断地省视自己的优缺点及改正缺点。改正缺点。l许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症许
21、多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。结往往就在于领导人的情绪障碍。从信念及行为从信念及行为改变企业文化改变企业文化* *改变特定影响的信念，改变特定影响的信念， 而非全盘否定既有价值观而非全盘否定既有价值观建立执行力的建立执行力的社会运作机制社会运作机制报酬与绩效报酬与绩效连结起来连结起来展开强力的对话展开强力的对话上行下效上行下效改变文化，改变文化，让公司动起来让公司动起来改变文化，让公司动起来改变文化，让公司动起来要变革成功要变革成功 1.1.以执行为导向以执行为导向 2.2.以事实为根据以事实为根据 3.3.建立社会运作机制，坦诚进行强力的对话建立社会运作
22、机制，坦诚进行强力的对话 4.4.与绩效改善做连结与绩效改善做连结 5.5.预想并讨论有待进行的具体事项预想并讨论有待进行的具体事项 6.6.在每个阶段都继续保持执行的纪律在每个阶段都继续保持执行的纪律33从信念及行为改变企业文化l 光是思考，不会找到新的行动方案：光是思考，不会找到新的行动方案：要行动，才能找到新的思考方式要行动，才能找到新的思考方式l 组织的文化，乃是组织员工所共享的价值观。组织的文化，乃是组织员工所共享的价值观。l 有些人以为要改变文化，要先改变价值观，其实这是放错了焦点。有些人以为要改变文化，要先改变价值观，其实这是放错了焦点。l 价值观指的是基本的原则与标准。例如诚信
23、、以客为尊。价值观指的是基本的原则与标准。例如诚信、以客为尊。l 会影响特定行为的信念，才是需要改变的部份。因为这些会受到各种因素会影响特定行为的信念，才是需要改变的部份。因为这些会受到各种因素的制约，例如学养、经验、有关公司前景的传言、队领导人言行的观感等。的制约，例如学养、经验、有关公司前景的传言、队领导人言行的观感等。l 只有新的证据出现时，而且足以充分证明原有的信念错误时，人们才会改只有新的证据出现时，而且足以充分证明原有的信念错误时，人们才会改变信念。变信念。企业遭遇企业遭遇问题问题外在生存外在生存问题问题内部整合内部整合问题问题发展一致基本任务、核心使命发展一致基本任务、核心使命发
24、展一致的目标发展一致的目标发展达成目标的有效手段发展达成目标的有效手段发展衡量目标达成度的标准发展衡量目标达成度的标准发展目标未达成时之修正策略发展目标未达成时之修正策略共同语言与观念共同语言与观念一致的组织界定与判断标准一致的组织界定与判断标准权力地位分配的标准权力地位分配的标准关系、亲密度的标准关系、亲密度的标准惩罚分配的标准惩罚分配的标准一致的意识型态一致的意识型态解解决决各各种种问问题题的的具具体体方方法法企业文化企业文化企业文化的定义l哲学思想（哲学思想（PhilosophiesPhilosophies）l意识型态（意识型态（IdeologiesIdeologies）l价值观（价值观
25、（ValuesValues）l信仰（信仰（BeliefBelief）l规范（规范（NormsNorms）l基本假设（基本假设（AssumptionsAssumptions）Ralph H Kilman认识企业文化l 企业文化是立足于企业核心价值观的行为企业文化是立足于企业核心价值观的行为l 企业文化是企业成败的关键企业文化是企业成败的关键l 真正的企业文化是行为展现而非观念文字真正的企业文化是行为展现而非观念文字l 企业文化的塑造，领导人负相当之责任企业文化的塑造，领导人负相当之责任l 企业文化使企业与竞争者不同企业文化使企业与竞争者不同l 领袖无法长存，企业文化却可流传领袖无法长存，企业文化
26、却可流传企业文化的内容l 经营理念经营理念l 制度规章制度规章l 沟通网络沟通网络l 典礼仪式典礼仪式l 图腾象征图腾象征l 故事传奇故事传奇l 英雄典范英雄典范l 组织环境组织环境l 行动策略行动策略l 人力资源人力资源绝不能授权他人的领导工作绝不能授权他人的领导工作-知人善任知人善任如何做到适才适所如何做到适才适所 -深入分析工作性质深入分析工作性质 -勇于采取果断行动勇于采取果断行动 -摆脱个人好恶摆脱个人好恶 -培养个人担当培养个人担当该网罗何种人才该网罗何种人才-能激发员工活力能激发员工活力-能果决处理棘手问题能果决处理棘手问题-能透过他人完成任务能透过他人完成任务-能做后续追踪能做
27、后续追踪知人善任知人善任寻找到寻找到“适合的人适合的人”来做来做“适合的事适合的事”坦诚评量与沟通，坦诚评量与沟通，发掘真相实绩发掘真相实绩如何做到适才适所l深入分析工作性质深入分析工作性质l许多领导人并未界定某人到底具备何种特质，才能胜许多领导人并未界定某人到底具备何种特质，才能胜任目前的工作。任目前的工作。l其实很多领导人也不清楚出任某项工作该具备的三到其实很多领导人也不清楚出任某项工作该具备的三到四项的条件四项的条件 缺乏这些条件的人必定无法胜任。缺乏这些条件的人必定无法胜任。l勇于采取果断行动勇于采取果断行动l许多人都会遇到单位里某人绩效不佳，却能年复一年许多人都会遇到单位里某人绩效不
28、佳，却能年复一年稳如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情绪韧性，不稳如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情绪韧性，不愿采取果断处理而导致冲突。愿采取果断处理而导致冲突。l这种情况会伤害公司，如果缺乏绩效者占据高位，更这种情况会伤害公司，如果缺乏绩效者占据高位，更可能断送公司的前途。可能断送公司的前途。如何做到适才适所l摆脱个人好恶摆脱个人好恶许多用人不当的情况，是因为主管晋升的许多用人不当的情况，是因为主管晋升的人是与自己合得来的下属。人是与自己合得来的下属。若是这种信赖感来自错误的原因，可能会若是这种信赖感来自错误的原因，可能会酿成公司严重的问题。酿成公司严重的问题。l培养个人担当培养个人担当让员工
29、获得正确的工作经验，如接处多方让员工获得正确的工作经验，如接处多方面的工作、向别人讨教、给予坦承的回馈，面的工作、向别人讨教、给予坦承的回馈，并向他们提供指导。并向他们提供指导。你该网罗何种人才l 当我们以教育程度与聪明程度审视一个人时，常忽略一当我们以教育程度与聪明程度审视一个人时，常忽略一个重要的问题：此人完成任务的能力是否优秀？个重要的问题：此人完成任务的能力是否优秀？l 擅长纸上谈兵的人，往往不见得是能在恶劣环境中或是擅长纸上谈兵的人，往往不见得是能在恶劣环境中或是危急关头上顺利完成任务的人。危急关头上顺利完成任务的人。l 每当有优秀的幕僚人员或顾问想转任高阶业务工作时，每当有优秀的幕
30、僚人员或顾问想转任高阶业务工作时，我们往往会看到一些问题。我们往往会看到一些问题。l 这些人员通常出身企管名校，原先任职顾问公司，或是这些人员通常出身企管名校，原先任职顾问公司，或是担任企业内部的财务、会计或策略规划人员。问题是这担任企业内部的财务、会计或策略规划人员。问题是这些人员从来没有接受过协调现场人员执行任务的考验，些人员从来没有接受过协调现场人员执行任务的考验，也没有足以培养企业敏锐度的经验可言。也没有足以培养企业敏锐度的经验可言。你该网罗何种人才l 要能激发员工活力要能激发员工活力鼓舞士气并非只是靠放言高论而已。真正能使愿景成真的领导人，必须能鼓舞士气并非只是靠放言高论而已。真正能
31、使愿景成真的领导人，必须能带动并长期维系员工的士气。带动并长期维系员工的士气。这些务实的领导人脚踏实地，专注于完成短期性的阶段性任务这些务实的领导人脚踏实地，专注于完成短期性的阶段性任务 这些目标这些目标有如强心针，在赢得长期胜利的途中，为员工打气。有如强心针，在赢得长期胜利的途中，为员工打气。l 处理棘手问题要果决处理棘手问题要果决主管无法面对棘手的决策时，员工也会看出他们是如何摇摆不定、犹豫不主管无法面对棘手的决策时，员工也会看出他们是如何摇摆不定、犹豫不决、企图逃避真象。决、企图逃避真象。另一种棘手的状况是自己的爱将表现不力时。另一种棘手的状况是自己的爱将表现不力时。你该网罗何种人才l
32、透过他人完成任务透过他人完成任务 透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。做不到这透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。做不到这一点，就不算是个领导人。一点，就不算是个领导人。 有些主管压抑部属，不让他们发挥创意与主导工作。有些主有些主管压抑部属，不让他们发挥创意与主导工作。有些主管事必躬亲，缺乏安全感，不相信别人可以把事情做好。因管事必躬亲，缺乏安全感，不相信别人可以把事情做好。因为他们不知如何教导部属或是不知如何评断员工的绩效。为他们不知如何教导部属或是不知如何评断员工的绩效。l 能做后续追踪能做后续追踪 后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素
33、。 执行力良好的领导人，都会严谨地进行后续追踪，以确保负执行力良好的领导人，都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员，能依照原定的进度，完成当初承诺的目标。责计划的人员，能依照原定的进度，完成当初承诺的目标。并找出缺乏纪律或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清并找出缺乏纪律或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。如何找到适合的人来做适合的工作l 传统的面谈方式，在挑选具执行力的主管，并不太管用，因为主事者大多传统的面谈方式，在挑选具执行力的主管，并不太管用，因为主事者大多将焦点放在应征者的生涯发展与负责过的任
34、务，但是却忽略其真正的表现。将焦点放在应征者的生涯发展与负责过的任务，但是却忽略其真正的表现。l 我们应注意应征者是如何设定工作顺序、如何决策、是否会倾听别人的意我们应注意应征者是如何设定工作顺序、如何决策、是否会倾听别人的意见、公司的杰出表现是否是自己的功劳或是运气好见、公司的杰出表现是否是自己的功劳或是运气好? ?l 确认应征者过去的成就、想法及工作抱负背后的驱动力。确认应征者过去的成就、想法及工作抱负背后的驱动力。成长的最大瓶颈在于人才1.1. 只要还有疑虑只要还有疑虑, ,宁可暂不录用宁可暂不录用, ,继续寻找千里马继续寻找千里马2.2. 当你感受到需要改革人事时当你感受到需要改革人事
35、时, ,赶快采取行动赶快采取行动3.3. 让最优秀的人才掌握公司最大的契机让最优秀的人才掌握公司最大的契机, ,而不是让他而不是让他们去解决公司最严重的问题们去解决公司最严重的问题要求严格的标准要求严格的标准, ,但不无情但不无情. .为追求卓越而追求卓越为追求卓越而追求卓越, ,是一种道德规范是一种道德规范普克定律普克定律(Packard(Packards law):s law):当一家公司的成长速度一直高过于延揽人才的速当一家公司的成长速度一直高过于延揽人才的速度时度时, ,就不可能成为一家卓越的公司就不可能成为一家卓越的公司. .坦白沟通，发掘真象l 审核应征者的数据时，必须找出是哪些特
36、质让他有效地完成工作审核应征者的数据时，必须找出是哪些特质让他有效地完成工作? ?他曾完成的他曾完成的任务困难度如何任务困难度如何? ?是否有鼓励团队同心协力，共同完成任务是否有鼓励团队同心协力，共同完成任务? ?l 许多公司的评量方式缺点之一，就是无法显示应征者是如何完成任务。因为许多公司的评量方式缺点之一，就是无法显示应征者是如何完成任务。因为如何完成比是否完成还重要。如何完成比是否完成还重要。l 完成任务的过程，是否同时厚实公司的实力及培养团队的实力，并赋与他们完成任务的过程，是否同时厚实公司的实力及培养团队的实力，并赋与他们成长的空间。成长的空间。人员流程人员流程执行力的执行力的核心流
37、程核心流程 策略流程策略流程营运流程营运流程执行力的三个核心流程执行力的三个核心流程请谨记：三大核心流程是执行力的加值循环，请谨记：三大核心流程是执行力的加值循环， 而非执行力的本体而非执行力的本体策略流程策略流程人员流程人员流程营运流程营运流程执行力执行力执行力执行力执行力执行力健全人才流程的三项目标健全人才流程的三项目标1.1.精确深入地精确深入地 评量每位员评量每位员工工2.2.提供鉴别与培养各类提供鉴别与培养各类 领导人的架构，以领导人的架构，以配配 合组织未来执行策合组织未来执行策略略 的需要的需要3.3.充实领导人才储备充实领导人才储备 管道，以作为健全管道，以作为健全 接班计划的
38、基础接班计划的基础人才流程的四项关键作法人才流程的四项关键作法1.1.链接策略流程的链接策略流程的短、中、长期的阶短、中、长期的阶段目标，乃至于营段目标，乃至于营运计划的目标运计划的目标2.2.透过领导能力评量摘要表透过领导能力评量摘要表（包括持续改善摘要表、接班人包括持续改善摘要表、接班人深度分析与人员流失风险分析深度分析与人员流失风险分析） 来建构领导人才储备管道来建构领导人才储备管道3.3.处理绩效处理绩效差的员工差的员工4.4.连结人力资源连结人力资源与企业营运成果与企业营运成果的（找出关键性的（找出关键性职务）基础职务）基础人员流程人员流程策略流程策略流程制订策略计划时该探索的问题制
39、订策略计划时该探索的问题对外在环境的评量如何？对外在环境的评量如何？对现有客户与市场了解多少？对现有客户与市场了解多少？能兼顾获利的最佳成长之道为何？能兼顾获利的最佳成长之道为何？竞争者是谁？竞争者是谁？企业是否具备执行策略的能力？企业是否具备执行策略的能力？计划执行过程中的阶段性目标为何？计划执行过程中的阶段性目标为何？是否能兼顾短期与长期的平衡？是否能兼顾短期与长期的平衡？企业面对的关键性课题为何？企业面对的关键性课题为何？该如何在永续性的基础上追求获利？该如何在永续性的基础上追求获利？基本概念基本概念-如何执行才是重点如何执行才是重点-策略的基本要素只能少，不需多策略的基本要素只能少，不
40、需多-缺分策略的层次缺分策略的层次( (事业单位策略事业单位策略公司策略公司策略) )-制订策略计划制订策略计划- -谁来制订计划？谁来制订计划？策略评估策略评估 * * * 检验策略的最后机会检验策略的最后机会- -策略评估会议策略评估会议 * * * 策略评估该提出的问题策略评估该提出的问题 各事业单位团队对竞争情势的掌握如何？各事业单位团队对竞争情势的掌握如何？ 组织执行策略的能力如何？组织执行策略的能力如何？ 计划的焦点是分散或是集中？计划的焦点是分散或是集中？ 我们选择的构想是否恰当？我们选择的构想是否恰当？ 与人员流程及营运流程的衔接是否清楚？与人员流程及营运流程的衔接是否清楚？
41、* * * 后续追踪后续追踪策策 略略 流流 程程策略，原本就是为执行而拟定出来的策略，原本就是为执行而拟定出来的 九大问题，让策略更健全九大问题，让策略更健全1.1.对外在环境的评量如何？对外在环境的评量如何？2.2.对现有客户与市场的了解有多少？对现有客户与市场的了解有多少？3.3.能兼顾获利的最佳成长之道为何？能兼顾获利的最佳成长之道为何？4.4.竞争者是谁？竞争者是谁？5.5.企业是否具备执行策略的能力？企业是否具备执行策略的能力？6.6.计划执行过程中的阶段性目标为何？计划执行过程中的阶段性目标为何？7.7.是否能兼顾短期与长期的平衡？是否能兼顾短期与长期的平衡？8.8.企业面对的关
42、键性课题为何？企业面对的关键性课题为何？9.9.该如何在永续性的基础上追求获利？该如何在永续性的基础上追求获利？营运流程营运流程制订营运计划制订营运计划-营运评估的三阶段流程营运评估的三阶段流程A.A.确认各项关键性目标（营收、营业利润、现金流量、确认各项关键性目标（营收、营业利润、现金流量、生产率、市占率、每股盈余、毛利率等）生产率、市占率、每股盈余、毛利率等）B.B.研拟行动计划（短、长期目标间的必要取舍、对特研拟行动计划（短、长期目标间的必要取舍、对特定领域研拟应变方案定领域研拟应变方案 ）C.C.取得参与者的共识与结论，建立后续追踪机制，确取得参与者的共识与结论，建立后续追踪机制，确保
43、参与者完成承诺与承诺无法实现时的补救措施保参与者完成承诺与承诺无法实现时的补救措施营运计划营运计划：将策略转化为行动的计划将策略转化为行动的计划A.A.对预算编列方式的重新思考对预算编列方式的重新思考- -先有先有预算才编营运计划？或相反？预算才编营运计划？或相反？B.B.如何在三天内完成预算编列如何在三天内完成预算编列（同时（同时性性- -共同勾勒公司的完整图像聚焦共同勾勒公司的完整图像聚焦-20-20项预算）项预算）C.C.让各部门同步迈向目标让各部门同步迈向目标（同步化）（同步化）D.D.目标要务实，假设要健全目标要务实，假设要健全（由团体（由团体公开对假设进行辩论并做出取舍）公开对假设
44、进行辩论并做出取舍）懂得如何懂得如何取舍的艺术取舍的艺术营营 运运 流流 程程后续追踪后续追踪三步骤三步骤寄上备忘录寄上备忘录事先规划应变之事先规划应变之道道每季进行检讨每季进行检讨营运计划的最后结果：营运计划的最后结果：确立足以具体清晰确立足以具体清晰地反应企业期望、地反应企业期望、并可能达成的并可能达成的目标目标 1.1.营运计划要以现实为基础，并跟相关人员确认及讨论营运计划要以现实为基础，并跟相关人员确认及讨论 2.2.由团体对营运计划的假设进行辩论，做出取舍，公开由团体对营运计划的假设进行辩论，做出取舍，公开承诺承诺 3.3.预算编列要以营运计划为根据，而不是先编好预算，预算编列要以营
45、运计划为根据，而不是先编好预算，再去执行再去执行 4.4.协调各个单位的步伐，以达成目标协调各个单位的步伐，以达成目标 5.5.提供员工接受指导的机会提供员工接受指导的机会有执行力的营运流程 A PA P C D C D确立目标与方针确立目标与方针作业过程再检核作业过程再检核寻找真因寻找真因教育训练教育训练防止再发与标准化防止再发与标准化对策成效确认对策成效确认确立解决对策确立解决对策执行工作计划执行工作计划建立绩效指标建立绩效指标设定工作计划设定工作计划管理实务运作目标涵盖目标管理的SMART法则DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCASDCA：标准化：标准化S S：Stand
46、ardizeStandardize标准化标准化D D：DoDo执行执行C C：CheckCheck检查检查A A：ActionAction纠正或修正纠正或修正PDCAPDCA：合理化：合理化P P：PlanningPlanning改善计划改善计划D D：DoDo实施实施C C：CheckCheck防漏防漏A A：ActionAction再改善再改善路是人走出来的l 真正的成就来自于实践，非来自于规划真正的成就来自于实践，非来自于规划l 实验是检证真理的不二法则实验是检证真理的不二法则l 经验必须靠实作才能累积经验必须靠实作才能累积l 万丈高楼平地起万丈高楼平地起l 立最远的志向，作最理想的规划
47、，行最悲观的实践（实事求是）立最远的志向，作最理想的规划，行最悲观的实践（实事求是）l 集合群力，超越目标集合群力，超越目标推销人员团队组建推销人员团队组建德人都资深顾问王国兴营销主管职责l组建战斗队伍组建战斗队伍l领导营销团队领导营销团队l挑选营销菁英挑选营销菁英l训练营销高手训练营销高手l激励团队士气激励团队士气l规划奖酬方案规划奖酬方案l预估业务绩效预估业务绩效l考核工作表现考核工作表现业务主管责任l确保业绩达成与突破确保业绩达成与突破l持续创造利润持续创造利润l不断扩大市场与业务范围不断扩大市场与业务范围l建设并维持销售团队产值建设并维持销售团队产值l拟定有效策略与工作计划拟定有效策略
48、与工作计划优秀业务主管特质l充满热忱充满热忱l追求卓越追求卓越l目标明确目标明确l意志坚定意志坚定l善于领导善于领导l乐于沟通乐于沟通l与人为善与人为善l不断学习不断学习优秀业务组织特性l市场导向市场导向l功能考虑功能考虑l权责相符权责相符l管理幅度适中管理幅度适中l稳定与弹性兼具稳定与弹性兼具l协调性佳协调性佳营销团队人员招聘l人才是企业竞争的根本人才是企业竞争的根本l传统招聘流程常有缺失传统招聘流程常有缺失l招聘作业是企业形象一环招聘作业是企业形象一环l成功的招聘源于事先规划成功的招聘源于事先规划l事先收集招聘相关渠道事先收集招聘相关渠道高效率招聘流程l 企业组织与工作盘点企业组织与工作盘
49、点l 企业人力盘点企业人力盘点l 用人需求提出用人需求提出计计划划用人、临时用人用人、临时用人l 各岗位职务说明书审查各岗位职务说明书审查l 招聘渠道选择与运行招聘渠道选择与运行外招、内招外招、内招l 结构式、情境式面谈结构式、情境式面谈l 起薪核定起薪核定l 新工适性调查新工适性调查了解市场与组织的人力供需状况人力盘点预估未来人力供给需求预估分析人力需求现况预估未来人力需求人力规划人力规划程序人力规划程序人力盘点的模式人力配置计划人员发展人员向外安置人员配置人员招聘工作设计组织设计人才评鉴组织分析组织架构工作分析职务说明书职务规范人员分析能力数据库求职者接受工作的决定要素l 工作机会的选择性
50、工作机会的选择性可选机会数量？机会质量？可选机会数量？机会质量？l 公司的吸引性公司的吸引性工资、福利、晋升机会、工作地点、公司知名工资、福利、晋升机会、工作地点、公司知名 度、培训与发展机会度、培训与发展机会l 工作的吸引力工作的吸引力工作发展性、同事亲切度、主管态度工作发展性、同事亲切度、主管态度l 招聘计招聘计划划的质量的质量招聘方式、招聘态度、传达招聘方式、招聘态度、传达讯息讯息招聘渠道l 内部员工转任l 员工推荐或介绍l 毛遂自荐l 征才广告（网络、报纸、夹报、电视）l 猎头公司l 校园选才l 建教合作l 人才市场目标甄选法l 明确的工作分析：明确的工作分析：成功运行工作的行为、知识
